Уроки бизнес провалов. Ошибки известных компаний

Столкнувшись с компанией, которая так и не могла прийти в себя, Факоф снова попытался повысить уровень ассортимента и увеличить прибыль за счёт продажи дорогостоящих товаров, но этот шаг привёл к потере многих старых клиентов «Ковита», которые приходили сюда в поисках выгодных покупок. Прибыль практически не выросла, а клиентов потеряли немало — можно сказать, что «Ковит» остался ни с чем.

В 1981 году из-за невозможности погасить кредит, срок которого истек, с трудом державшаяся на плаву компания «Коветт» была вынуждена отпустить единственную соломинку спасения — выставить на аукцион свои 12 филиалов. На этом «Коветт» окончательно пошла ко дну.

Урок для будущего

Еще одна трагедия: коммерческий гигант, владевший 55 магазинами, в мгновение ока погрузился в пучину бизнеса. Проанализировав ситуацию, нетрудно обнаружить, что основной причиной краха компании «Ковит» стало слишком быстрое расширение при явном отставании внутреннего управления.

Сделать компанию крупной и сильной — мечта каждого предпринимателя, однако многие предприятия без исключения обречены на гибель в процессе экспансии. Стремительное развитие и окончательный крах компании «Ковит» являются ярким примером этого явления. Несомненно, крах «Ковита» был предопределен — перед стремительной экспансией компания так и не разработала соответствующего плана развития! Лишь в 1960-е годы, когда кризис уже наступил, «Ковит» принял план развития, необходимый для выживания компании, — он требовал от руководителей всех звеньев управления разработать четкие стратегии, цели и планы. Однако очевидно, что этот шаг был сделан слишком поздно.

Для любой компании и организации стремительное развитие влечет за собой ряд неизбежных проблем и значительную нагрузку, таких как нехватка резервных кадров, неверный подбор персонала и т. д. Компания «Ковит» была высокоцентрализованной организацией, в которой все управленческие решения принимались непосредственно в головном офисе. Когда количество магазинов было небольшим, такая централизованная модель управления еще с трудом держалась на плаву, но после значительного увеличения числа филиалов компания по-прежнему придерживалась этого не лишенного недостатков подхода, не предоставив менеджерам следующего уровня больше полномочий — руководители крупных магазинов должны были лишь следовать инструкциям! Однако практика показывает, что решения, принимаемые руководителем, который редко погружается в работу на передовой, зачастую носят односторонний и неприменимый характер; кроме того, это в значительной степени препятствует обмену мнениями между высшим руководством и менеджерами на низовом уровне, что в конечном итоге приводит к краху всей компании.

Подводя итог, можно сказать, что без определённого потенциала и необходимых механизмов защиты от рисков стремительная экспансия с большой вероятностью может разрушить даже очень перспективное предприятие. Поэтому, прежде чем принять окончательное стратегическое решение, предприниматель должен тщательно всё обдумать и, исходя из существующей базы своего предприятия, разработать наиболее разумный план развития или реформ, что позволит добиться более устойчивого роста и максимально снизить риски.

Yamaha: несоразмерные амбиции привели к провалу

Трудные времена на вершине

Начиная с 1950-х годов конкуренция в японской мотоциклетной отрасли становилась всё более ожесточённой, и на арену выходили новые игроки: первым лидером отрасли стала компания Торио; затем компания «Хонда», прилагая все усилия для расширения доли рынка и постоянно инвестируя средства, наконец в 1964 году вырвалась в лидеры японской мотоциклетной отрасли; в 70-е годы на японском рынке мотоциклов сложилась ситуация «четырёх лидеров», которые, в порядке убывания доли рынка, занимали следующие места: «Хонда», «Ямаха», «Сузуки» и «Кавасаки».

После более чем десяти лет массового производства, в конце 1960-х — начале 1970-х годов рост спроса на мировом рынке мотоциклов заметно ослаб. В связи с этим компания «Хонда» решила открыть новое поле деятельности — выйти на рынок автомобилей. Однако в то время автомобильная отрасль также переживала спад, и чтобы закрепиться на автомобильном рынке, «Хонда» направила в автомобильную отрасль лучшее оборудование и технические ресурсы компании, не пощадив даже технических специалистов, занимавшихся производством мотоциклов. К 1975 году доходы Honda от производства автомобилей превысили доходы от производства мотоциклов.

Именно в тот момент, когда «Хонда» направляла большую часть своих усилий на производство автомобилей, компания «Ямаха», ранее занимавшая второе место в японской мотоциклетной отрасли, осознала: это отличная возможность для развития компании. Поэтому «Ямаха» любой ценой активно расширяла мотоциклетный рынок. Под натиском «Ямахи» «Хонда» терпела одно поражение за другим: в 1970 году соотношение объёмов продаж «Хонды» и «Ямахи» составляло 3:1;к 1979 году это соотношение снизилось до 1,4:1; а к 1981 году доля Honda на японском рынке сократилась до 38 %, в то время как доля Yamaha выросла с 10 % до 37 %. Оказавшись всего в одном шаге от лидерства, компания Yamaha, долгое время уступавшая Honda, добилась блестящих результатов в этой борьбе.

Потерпели сокрушительное поражение

Победа в первом сражении, как и у многих других успешных компаний, не помогла Yamaha сохранить должную хладнокровность — они были ослеплены успехом. Считая, что уже достаточно окрепли, они не хотели больше зависеть от Honda. Поэтому они начали последнее наступление на Honda. В августе 1981 года генеральный директор компании Yamaha Томоко Хитоаса заявила СМИ: «В скором времени компания построит новый завод с годовой мощностью 1 миллион мотоциклов. После завершения строительства годовой объем производства мотоциклов под брендом Yamaha достигнет 4 миллионов единиц, что на 200 тысяч превысит показатели Honda. К тому времени Yamaha займет место Honda». Председатель совета директоров Yamaha Коике также заявил на одном из заседаний: «Мы превзойдём Honda по объёмам производства. Как специализированный производитель мотоциклов, мы не можем вечно оставаться на втором месте».

Однако полная амбиций компания «Ямаха» упустила из виду один фатальный факт: «Хонда» — это крупная корпорация, на протяжении десятилетий доминирующая на мировом рынке мотоциклов, обладающая мощной опорой — преимуществами в автомобильной отрасли.

Столкнувшись с вызовом, Honda решила нанести ответный удар. В январе 1982 года, когда вызывающие заявления Yamaha дошли до руководства Honda, оно быстро приняло решение: нанести сокрушительный удар с молниеносной скоростью, пока новый завод Yamaha ещё не построен, и вернуть себе прежние рыночные позиции.

Наконец разразилась битва, которую назвали самой жестокой в истории японской промышленности.

Начав ожесточённую борьбу, «Хонда» не только прибегла к стратегии значительного снижения цен, но и существенно увеличила расходы на продвижение и количество точек продаж. В самый разгар конкуренции розничные цены практически на всю продукцию «Хонды» снизились более чем на треть, в результате чего цена одного мотоцикла «Хонда» оказалась даже дешевле, чем цена велосипеда с переключением скоростей! Компания «Хонда» пошла на этот шаг не из-за слепой конкуренции, а, напротив, руководствуясь определённой логикой: помимо производства мотоциклов, «Хонда» также занималась производством автомобилей, и в то время ситуация на автомобильном рынке была благоприятной, а продажи стабильно росли — как говорится, «если на востоке не светит солнце, оно светит на западе». Ещё более важным моментом было то, что у «Ямахи» такого преимущества не было. Чтобы нанести удар по «Ямахе», «Хонда» направила всю прибыль, полученную в автомобильном сегменте, на ценовую войну на рынке мотоциклов, рассчитывая в кратчайшие сроки победить «Ямаху» и увеличить свою долю рынка.

Очевидно, что компания «Ямаха» оказалась в крайне сложной ситуации: по сравнению с «Хондой» «Ямаха» была лишь специализированным производителем мотоциклов, и её выживание и развитие полностью зависели от мотоциклетного бизнеса. В связи с инвестициями в новый завод затраты компании были значительными, и если бы она применила ту же стратегию снижения цен, что и «Хонда», «Ямаха» не смогла бы продолжать свою деятельность; но если бы она не снизила цены или снизила их лишь незначительно, её ждал бы только провал. Ценовая война, развязанная «Хондой», поставила «Ямаху» в безвыходное положение и оказала её в явно невыгодном положении.

В безвыходной ситуации «Ямаха» была вынуждена принять чрезвычайные меры: объем производства мотоциклов сократили до 1,5 млн единиц, а затем — до 1,38 млн. Масштабы сокращения персонала в компании также продолжали расти, затронув около 20 % всего персонала, а первоначально разработанные планы развития пришлось полностью отменить.

Однако это было лишь временным решением, не устраняющим первопричину проблемы. Добившись первоначальной победы, Honda не сбавляла оборотов, продолжая наносить удары и постоянно оказывая давление на Yamaha. Помимо ценовой войны, Honda применила ещё один свой козырь: ускорила обновление модельного ряда и быстро диверсифицировала продукцию. За 18 месяцев, опираясь на свои технологические и финансовые преимущества, Honda выпустила 81 новую модель и сняла с производства 32 старые. Таким образом, Honda создала у потребителей впечатление компании, постоянно развивающейся и обновляющейся. Непрерывный выпуск продукции, созданной с использованием новых технологий и дизайна, привлек внимание молодого поколения потребителей. В то же время, поскольку продукция Honda всегда выглядела свежо и ново, дилерам было легко ее продавать.

Удачная стратегия привела к стремительному росту продаж мотоциклов Honda. На этом фоне компания Yamaha выглядела блекло. Стремясь обогнать Honda, Yamaha сделала большую ставку на строительство нового завода, в результате чего внутренних оборотных средств оказалось недостаточно, и компании пришлось брать крупные кредиты; а поскольку новый завод ещё не был построен и не приносил прибыли, финансовое положение Yamaha становилось всё более напряжённым. В результате компания практически не имела возможности разрабатывать новые продукты. В то время как Honda выпустила 81 новую модель, Yamaha представила лишь 34 и сняла с производства 3 модели. Замедление темпов обновления ассортимента привело к тому, что имидж Yamaha на рынке становился все более устаревшим, а запасы продукции значительно разрослись; в безвыходной ситуации Yamaha была вынуждена прибегнуть к таким мерам, как продажа со скидками, чтобы сократить запасы.

В результате по сравнению с конкурентами Yamaha оказалась в пассивной позиции по всем параметрам. В условиях ценовой войны Yamaha с трудом выдерживала огромные убытки и терпела поражение за поражением; что касается имиджа на рынке, то из-за устаревания выпускаемой продукции покупатели постепенно перестали проявлять к ней интерес, что привело к образованию огромных запасов. За полтора года противостояния доля Yamaha на рынке сократилась с 37 % до 23 %, объемы производства стремительно упали, а оборот по сравнению с предыдущим годом сократился более чем наполовину. В начале 1983 года запасы компании Yamaha составляли половину всех запасов японской мотоциклетной отрасли, что соответствовало её годовому объему продаж. Единственным способом избавиться от запасов было предоставление розничным продавцам средств на продвижение продукции и значительное снижение цен, но у Yamaha не осталось даже на это сил, и в конце концов ей пришлось разрабатывать план по превращению запасов в металлолом. В итоге финансовое положение компании «Ямаха» и её дочерних компаний оказалось в беспрецедентно тяжёлом положении: в 1981 году соотношение задолженности к собственным средствам составляло 3:10, но к 1983 году оно ухудшилось до 7:10. В то же время компания «Хонда», благодаря успехам в автомобильной отрасли, обрела чрезвычайно устойчивое финансовое положение.

В таких условиях Yamaha с трудом держалась на плаву, живя за счёт заимствований. К концу 1982 года общая задолженность компании Yamaha достигла 220 млрд иен. Многие банки, видя, что Yamaha не в силах исправить положение, один за другим прекратили кредитование.

Не имея ни средств, ни возможности разрабатывать новые продукты, а также обладая огромными запасами, «Ямаха» оказалась в безвыходном положении. Чтобы избежать банкротства, «Ямаха» начала распродавать свои активы. За год, с апреля 1983 года по апрель 1984 года, «Ямаха» продала земельные участки, здания и оборудование на сумму 16 млрд иен. В июне 1983 года, оказавшись в безвыходном положении, компания «Ямаха» наконец подняла белый флаг перед «Хондой», и ожесточённая борьба закончилась сокрушительным поражением «Ямахи». «Ямаха» не только не реализовала свою мечту о господстве на рынке, но и утратила второе место. С тех пор компания «Ямаха» сильно ослабла и больше не смогла занять лидирующие позиции.

Урок для будущего

Изначально Yamaha, воспользовавшись тем, что Honda сосредоточилась на выходе на автомобильный рынок и не могла уделять должного внимания мотоциклетному бизнесу, продолжила наступление и увеличила долю продаж с 10 % в 1970 году до 37 % в 1979 году, что было вполне успешной стратегией. Однако, ослеплённая победой, Yamaha утратила трезвый взгляд на ситуацию и, не оценив свои силы, пошла на опрометчивые действия: она подняла самый большой камень, но в итоге разбила им себе ногу.

В «Искусстве войны» Сунь-цзы говорится: «Знай себя и знай противника — и в ста сражениях не потерпишь поражения». Крупное поражение Yamaha заключалось в том, что компания неверно оценила свои силы и силы конкурента, не сохранила трезвого ума перед лицом временной победы и не осознала, что «даже упадшая Honda все равно сильнее Yamaha».

Как известно, деловая война — это состязание интеллекта и силы, и в итоге часто побеждает сильнейший; победа Honda и поражение Yamaha являются тому лучшим доказательством. Поэтому компания, чьи возможности несколько уступают конкурентам, не имея достаточной силы, может только ждать своего шанса и накапливать силы; а если она, не оценив свои возможности, будет пустым блефом вступать в борьбу с сильнейшим, то это приведёт лишь к истощению собственных сил и неизбежной гибели.

Осбор: приходит и уходит, как ветер

Тяжёлые времена на вершине

Адам Осборн родился в Таиланде, его отец был британским профессором. По причине отца его с раннего возраста отправили на обучение в одну из церковных школ США. В 1961 году 22-летний Осборн получил степень доктора химической инженерии в Университете Делавэра и успешно устроился на работу в известную компанию «Шелл Девелопмент».

В 70-е годы компьютерная индустрия начала набирать обороты в США. В то же время Осборн, не желая оставаться в тени, уволился с высокооплачиваемой работы и открыл собственную компанию по компьютерному консалтингу. К середине 1970-х годов индустрия персональных компьютеров постепенно набирала обороты, а Осборн, пройдя многолетнюю школу жизни, к этому времени уже стал выдающимся компьютерным экспертом. Помимо публикации множества статей в известном журнале «Тайм», он написал специализированную книгу под названием «Введение в микрокомпьютеры», тираж которой составил 300 тысяч экземпляров. В одночасье имя Осборна стало известно всем в компьютерной индустрии.

В 1981 году Осберл основал компанию «Osberl Computer». Опираясь на свою острую интуицию, он определил, что продукция компании будет ориентирована на рынок персональных компьютеров. Он заявил, что будет производить и продавать персональные компьютеры по цене, значительно ниже рыночной.

Осберл был практиком. Вскоре, в июле того же года, на рынок поступила его первая партия продукции. Это был высокотехнологичный портативный компьютер, цена которого была установлена на уровне 1795 долларов — на несколько сотен долларов ниже, чем у аналогичных моделей других производителей. Благодаря одинаковому (а порой и более высокому) качеству в сочетании со сверхнизкой ценой продукция компании Осберла, без сомнения, завоевала рынок.

Кроме того, Осборн считал, что для максимального увеличения доли рынка необходимо опираться на широкую сеть дистрибьюторов. В 1982 году он заключил контракт с крупнейшим розничным продавцом компьютеров — компанией «Computer World», что позволило увеличить количество магазинов, реализующих компьютеры компании, более чем в два раза.

Ценовое преимущество в сочетании с надежными каналами сбыта сделало продукцию Осборна быстро востребованной: к концу 1981 года, то есть всего через год после основания компании, объем продаж превысил 10 миллионов долларов. К концу 1982 года объем продаж превысил 100 миллионов долларов! Можно сказать, что в то время Осборну не было равных.

Потерпел фиаско

Следует отметить, что Осберл был гением не только в области компьютеров, но и в сфере управления бизнесом — он был настоящим вундеркиндом. К 1983 году портативные компьютеры Осберла появились на прилавках более 800 розничных магазинов, в том числе в сети Computer World, магазинах Xerox, торговых центрах Sears и других компьютерных магазинах. Кроме того, компания привлекла 150 дистрибьюторов офисного оборудования для работы с клиентами среднего и крупного масштаба.

Хотя Осборн и не был первым производителем портативных компьютеров, он стал первым, кто начал их массовое производство и продажу. Опираясь на этот успех, Осборн не останавливался ни на минуту и начал стремительно двигаться к более амбициозной цели — добиться того, чтобы однажды его продукция использовалась повсеместно, от офисов до отделов цифровой статистики.

Однако по мере постоянного роста компании (к 1983 году в ней уже работало почти 1000 штатных сотрудников) Озбороу начал с трудом справляться с разнообразными делами. Вскоре стали постепенно выявляться такие управленческие проблемы, как неверный подбор персонала и неиспользование талантов. Осберл отнесся к этому довольно трезво: он не раз говорил, что является выдающимся предпринимателем, но не проницательным управленцем, и в этом плане ему очень не хватает опыта. Кроме того, он глубоко осознавал, что для обеспечения лидирующих позиций компании ей нужны более профессиональные руководители (что, кстати, соответствовало мнению многих инвесторов). Поэтому он начал поиск подходящих кандидатов.

В январе 1983 года по сердечному приглашению Осберле бывший председатель совета директоров компании «Unified Foods» Роберт Йоник занял должность председателя совета директоров и генерального директора компании «Осберле», а сам Осберле ушел из повседневного управления и стал председателем совета директоров.

Следует отметить, что компания «Осберл» шла в ногу со временем, и её концепция была верной.

Вступив в должность, Роберт быстро приступил к реализации своих планов. Прежде всего, он изменил прежнюю централизованную форму управления в компании «Осберле»: назначил вице-председателя Пусарис, ранее отвечавшую за рынок, вице-председателем по принятию решений и планированию, а её прежнюю должность занял менеджер по маркетингу Джозеф Роберк, привлечённый из компании «Apple»;повысил бывшего менеджера по продажам Фербенда Брауна до должности вице-председателя, ответственного за продажи; официально назначил бывшего консультанта компании Дэвида Лаубенца менеджером отдела маркетинговых услуг, специально ответственным за связи с дистрибьюторами. Такое распределение обязанностей можно назвать оптимальным использованием талантов сотрудников, и Осберл выразил по этому поводу глубокое восхищение.

Во-вторых, Роберт внес соответствующие улучшения в стратегию продаж компании «Осберле». Сохранив прежние каналы сбыта, благодаря приложенным усилиям ему удалось в определенной степени расширить сбытовые каналы компании, например, за счет сотрудничества с Государственным управлением по делам печати и публикаций.

В-третьих, в условиях все более жесткой конкуренции на рынке портативных компьютеров Роберт при поддержке компании «Осберле» возглавил разработку и вывел на рынок более доступные по цене модели «Менеджер-1» и «Менеджер-2», что значительно повысило узнаваемость компании «Осберле».

Кроме того, с целью активного продвижения бренда компании в 1982 году «Осберл» потратила на рекламу 3,5 миллиона долларов. Помимо этого, компания расширила отдел продаж, который ранее насчитывал всего 8 человек, до более чем ста сотрудников, что значительно усилило ее коммерческий потенциал.

На какое-то время Осберл стал самой быстрорастущей компанией Кремниевой долины, даже на время превзойдя компанию Apple, которая в то время была на пике своего расцвета. Многие инвестиционные компании также начали проявлять к Осберлу повышенный интерес и просили предоставить им возможность инвестировать в компанию.

Однако «Осберл», казавшаяся на вершине успеха, на самом деле уже давно страдала от серьезной болезни, просто еще не осознавала этого.

26 апреля 1983 года Адам Осборн, участвуя в одном из семинаров, услышал новость, которая стала для него полной неожиданностью: компания понесла убытки — к концу марта она не только не достигла запланированного уровня прибыли, но и понесла убытки в размере более 600 000 долларов. Это было в основном следствием приобретения нового оборудования и значительных инвестиций в рекламу. Кроме того, несмотря на то что объем продаж в феврале превысил 100 миллионов долларов, компания фактически понесла убыток в размере 1,5 миллиона долларов, а годовой убыток, по прогнозам, составит 4 миллиона долларов, что было вызвано прежде всего избыточными запасами, невыгодными контрактами на поставку программного обеспечения и значительной задолженностью.

Для погружённого в радость Осборна это было настоящим ударом. Эта плохая новость пришла действительно не вовремя, ведь 29 мая должна была состояться первичная публичная размещение акций компании, и Адам Осборн опасался, что известие об убытках компании негативно повлияет на продажу акций.

Однако это было лишь началом. Вскоре появился ещё один отчёт, свидетельствовавший о том, что положение компании, скорее всего, ухудшится: финансовые убытки в текущем квартале, по прогнозам, достигнут 5 млн долларов, а за год составят 12 млн долларов.

Не имея иного выхода, компания была вынуждена отменить планы по выходу на биржу.

На фоне сокращения прибыли компании Осборна и краха надежд на привлечение средств через IPO у неё неизбежно возникла нехватка ликвидности. Как говорится, «беда не приходит одна»: многие инвесторы, увидев мрачные перспективы компании Осборна, начали массово уходить от неё. Столкнувшись с кризисом, Осборн был вынужден ухватиться за последнюю соломинку — убедить нескольких оставшихся инвесторов вложить средства в компанию. Приложив титанические усилия, в июне компании наконец удалось собрать более 10 миллионов долларов, однако ей так и не удалось найти достаточных средств для производства продукта, который компания считала весьма конкурентоспособным, — «Менеджер № 2».

Чтобы сэкономить средства, компании пришлось постоянно увольнять сотрудников. Было очевидно, что так долго не продержится.

16 сентября на стол Осбороу попал очередной документ: компания задолжала обеспеченным и необеспеченным кредиторам 45 миллионов долларов, тогда как ее активы составляли всего 40 миллионов долларов — компания оказалась неплатежеспособной. В безвыходной ситуации компания Осбороу была вынуждена подать заявление о банкротстве в соответствии с положениями главы 11 Федерального закона о банкротстве.

После регистрации банкротства 80 % сотрудников компании были уволены.

Чтобы компания смогла вновь встать на ноги, Осберл, можно сказать, приложил все возможные усилия. К сожалению, несмотря на его активные поиски, инвесторы в то время без исключения уклонялись от него.

Возможно, судьба не оставляет человека без выхода, и произошло удивительное: к концу 1984 года, благодаря погашению большей части задолженности и тому, что две прежние модели компании по-прежнему хорошо продавались, компания Осберле снова вернулась с грани банкротства. Тем не менее, из-за убытков компании в предыдущий период, которые принесли инвесторам потери в размере более 30 миллионов долларов, никто больше не желал вкладывать средства в компанию Осберло. Кроме того, прежнего завода и почти тысячи сотрудников уже не осталось, и Осберло было трудно вернуть былую славу.

Урок для будущего

За несколько коротких лет компания «Осберл» пережила как взлеты, так и падения. В то время как мы сожалеем о её трагической судьбе, полной резких взлетов и падений, уроки её неудач заслуживают нашего глубокого размышления.

Без сомнения, Адам Осборн был предпринимателем и практиком, обладавшим всеми качествами, присущими предпринимателю, такими как смелость идти на риск, энтузиазм и целеустремленность. Именно благодаря этим качествам он добился успеха на начальном этапе. Если описать развитие компании «Осберл» одним словом, то это будет «быстро» — благодаря пониманию рыночного спроса «Осберл» быстро вошла в сегмент производства портативных устройств, стремительно захватила рынок и стала востребованным товаром, пользующимся большой популярностью у потребителей. Так в чём же заключалась причина провала «Осберл»? Можно с уверенностью сказать, что провал «Осберл» заключался в ошибочных управленческих подходах, которые в основном сводятся к следующим двум пунктам: