Уроки бизнес провалов. Ошибки известных компаний

На протяжении многих лет группа «Дау» при поддержке государственной политики и банковского кредитования шла по пути ведения бизнеса за счет заемных средств. «Дау» пыталась посредством масштабного привлечения заемных средств добиться быстрой экспансии и в конечном итоге реализовать свою цель «приоритет доли рынка». Однако такая модель ведения бизнеса была чрезвычайно опасной. Дело в том, что способность ведения бизнеса за счет заемных средств принести предприятию положительный эффект в значительной степени зависит от эффективности использования средств и скорости их возврата. При полном использовании средств, когда рентабельность активов превышает процентную ставку, заимствования могут повысить уровень прибыльности предприятия. В таком случае вложенные средства используются полноценно и эффективно, позволяя быстро получить прибыль и вернуть инвестиции, что гарантирует погашение основной суммы и процентов по долгу в срок. В противном случае легко может возникнуть финансовый кризис.

Кризис наступает внезапно, не давая никому времени на подготовку.

После разразившегося в 1997 году азиатского финансового кризиса у группы «Даеу» уже проявились трудности в ведении бизнеса: ни объем продаж, ни прибыль не достигали запланированных показателей. В то же время кредитные учреждения начали взыскивать краткосрочные кредиты, а правительство больше не могло оказывать ей дополнительную поддержку. В начале 1998 года, после того как правительство Южной Кореи выдвинуло директиву о «саморегулируемой структурной реорганизации пяти крупнейших корпоративных групп», другие группы сосредоточили свои усилия по реорганизации на улучшении финансовой структуры, стремясь облегчить долговую нагрузку. В то же время «Даеу» проявила излишнюю самоуверенность: руководство группы считало, что достаточно повысить коэффициент загрузки производственных мощностей, увеличить объем продаж и экспорт, чтобы избежать кризиса. Поэтому компания продолжала массово выпускать облигации и вести бизнес за счет заемных средств.

В 1998 году объем выпущенных Daewoo корпоративных облигаций достиг 7 трлн вон (около 5,833 млрд долларов США). В IV квартале 1998 года долговой кризис Daewoo уже начал давать о себе знать, и только благодаря помощи со всех сторон компании удалось избежать катастрофы. Лишь к этому моменту, под тяжелым давлением долгов, Daewoo наконец очнулась от иллюзий.

Чтобы исправить ситуацию, «Даеу» предприняла всевозможные усилия, но было уже слишком поздно.

В середине июля 1999 года «Даеу» обратилась к правительству Южной Кореи с просьбой о помощи. 27 июля «Даеу» была поставлена под внешнее управление четырьмя банками-кредиторами из-за «задержки реструктуризации».11 августа «Даеу», под давлением, сдалась и была вынуждена продать две компании, испытывавшие финансовые проблемы. 16 августа «Даеу» достигла соглашения с кредиторами: чтобы вернуть кредиторам часть средств, до конца 1999 года будут проданы наиболее прибыльная компания «Даеу Секьюритиз», а также «Даеу Электрик», «Даеу Шипбилдинг» и «Даеу Констракшн»; активы автомобильного проекта «Даеу» избежали продажи.

Заключение «соглашения от 16 августа» свидетельствовало о том, что компания «Даеу» оказалась на грани краха. Можно сказать, что кризис «Даеу» по сути был долговым кризисом. После того как «Даеу» погрузилась в кризис, в известных изданиях появились материалы, в которых высказывалось мнение, что модель экономического развития Южной Кореи по сути представляет собой сильное вмешательство государства в экономическую деятельность, то есть правительство либо применяет политику косвенного стимулирования, либо осуществляет прямое вмешательство в ключевых отраслях и стратегических секторах. В целях реализации планов экономического развития правительство также проводило политику роста, ориентированную на крупные предприятия, выбирая определенные отрасли и развивая новые перспективные отрасли путем их целенаправленной поддержки. Политика поддержки крупных предприятий, экспортных компаний и обрабатывающей промышленности привела к чрезмерной концентрации кредитов в финансовом секторе и к чрезмерной концентрации прав собственности и контроля над банками в руках чеболей, в результате чего сложилась ситуация, когда «чеболи стали синонимом экономики Южной Кореи». Стратегия компании «Даеу», заключавшаяся в «погашении долгов новыми долгами» и развитии за счет заимствований, сформировалась именно на фоне такой политики.

Кроме того, уже давно стало неоспоримым фактом, что правительство Южной Кореи, взимая скрытые налоги с вкладчиков, эксплуатирует общественные блага для поддержки ограниченного числа промышленных чаб. Эти конгломераты являются обладателями закрепленных привилегий, и именно так появились такие крупные конгломераты, как «Даеу». Однако это неизбежно привело к тому, что «Даеу», развиваясь сверхбыстрыми темпами, обременялась огромными долгами, и под чрезвычайно тяжелым давлением задолженности компания оказалась крайне уязвимой к внутренним и внешним потрясениям. Можно сказать, что банкротство «Даеу» было неизбежным.

В октябре 1999 года Ким Ю-чон, воспользовавшись поездкой в китайский город Яньтай для участия в церемонии сдачи в эксплуатацию одного из недвижимостных проектов, сбежал в Европу и больше не вернулся, а «миф о Daewoo» ушел в историю.

11 октября 2000 года более 100 руководителей высшего звена Daewoo Motor, в том числе два президента компании, коллективно подали в отставку, взяв на себя ответственность за случившееся.6 октября 2000 года основные банки-кредиторы Daewoo — Промышленный банк, Банк Сеула и Первый банк — направили Daewoo Motor ультиматум с требованием погасить огромный кредит в размере 39 миллионов долларов США. Не имея иного выхода, 31 октября Daewoo Motor в отчаянии представила подготовленный «план самоспасения», который включал пункт об увольнении 3 500 сотрудников. После этого компания провела переговоры с профсоюзом, но после двух дней напряжённых переговоров стороны не смогли прийти к соглашению по плану самоспасения. В связи с этим 8 ноября кредиторы созвали совещание и объявили о банкротстве Daewoo Motor. На этом «миф о Daewoo» окончательно развеялся.

Урок для будущего

Как сказал один мудрец: «Если бог хочет погубить кого-то, он сначала сводит его с ума». Без сомнения, Daewoo сошла с ума, и её гибель была неизбежна.

Это подтверждает старую поговорку: «Кто помог, тот и погубил» — ведение бизнеса на заемные средства принесло Daewoo успех, но в конечном итоге и погубило его. Если подвести итоги уроков, извлеченных из этого провала, то можно выделить два основных момента: ведение бизнеса на заемные средства и чрезмерная экспансия.

Безусловно, в становлении Ким Ю-чжуна важную роль сыграли его собственные усилия, но поддержка со стороны правительства Южной Кореи также была одним из крайне важных факторов. Начальный этап развития «Даеу» пришелся на период, когда политика развития, проводимая правительством Южной Кореи, была в самом разгаре. Опираясь на банковские кредиты, «Даеу» быстро развивалась, поглощала другие предприятия и, таким образом, стремительно разрасталась. Успех того времени закрепил в сознании Ким Ю-чжуна стереотип «бизнеса на заемные средства», который сохранялся на протяжении всего периода развития «Даеу». С 1990-х годов, несмотря на то что он громко провозглашал «глобальный бизнес», в душе он по-прежнему придерживался модели «бизнеса на заем»: большинство зарубежных заводов строилось за счет местных кредитов, при этом совершенно не учитывались финансовая структура и доля задолженности. Фактически его метод ведения бизнеса заключался в том, чтобы брать кредиты внутри страны, затем за рубежом, а когда за рубежом больше не удавалось получить кредиты, — снова внутри страны, и так по кругу, что накопление огромных долгов было неизбежным. Во второй половине 1990-х годов, когда банки начали ужесточать условия кредитования «Дау», Ким У-чжун оказался в тупике и утратил способность изменить курс.

Можно сказать, что все крупные южнокорейские корпоративные группы, включая Daewoo, развивались в 1960-х годах при поддержке правительства, и, конечно же, они внесли неоценимый вклад в экономический взлет Южной Кореи. Однако это также породило в южнокорейском бизнес-сообществе так называемую психологию «большой слон не умирает», согласно которой чем больше размер предприятия, тем больше он может рассчитывать на поддержку правительства и тем более он находится в положении, не подверженном поражению. Неограниченная и слепая экспансия по принципу «ножек осьминога» стала моделью развития, которую продвигали южнокорейские компании, и «Даеу» был одним из активных сторонников этой модели. В конце 1997 года, после финансового кризиса в Южной Корее, другие корпорации начали сокращать масштабы деятельности, но «Даеу» продолжал действовать по-своему, в результате чего его долги росли, и в конце концов компания оказалась под их тяжестью и не смогла подняться.

Кроме того, важнейшим секретом стремительного развития группы «Даеу» за последние 30 лет стали слияния и поглощения. В 1970-80-е годы Ким У-чжун, воспользовавшись своим преимуществом в виде легкого доступа к кредитам, приобрел большое количество неэффективно работающих предприятий. За считанные годы «Даеу» из малоизвестной небольшой торговой компании быстро превратилась в крупный концерн, охватывающий множество отраслей и включающий в себя множество предприятий; скорость её роста можно назвать беспрецедентной. Почувствовав всю прелесть слияний, Ким У-чжун стал их настоящим поклонником. При экспансии за рубежом он применил ту же тактику, причём с ещё большей скоростью. В 1993 году, когда он объявил о «глобальном управлении», у «Дау» было всего 15 зарубежных компаний, а к концу 1998 года их число достигло более 600, причём, естественно, немалая часть этих предприятий была приобретена в результате слияний. Когда в 1997 году разразился азиатский финансовый кризис и все крупные конгломераты решили «скрыть свои силы и набраться сил», Ким У-чжун по-прежнему считал экспансию единственной истиной и в 1998 году приобрел компанию «Ссунг-рюн Моторс»… Бесконечная экспансия сделала бремя «Даеу» всё тяжелее и тяжелее, что в конечном итоге привело к краху этого гиганта, создавшего целую легенду.

Провал «Даеу» стал тревожным сигналом для всех предпринимателей: только шаг за шагом, неуклонно продвигаясь вперёд, можно в конечном итоге достичь вершин успеха, а слепое стремление к масштабам и бездумная экспансия — самое страшное, чего следует избегать предпринимателю; провал «Даеу» произошёл именно из-за того, что компания пошла на такой рискованный шаг.

Яохан: гибель розничного гиганта

Трудности на вершине

В 1961 году Казуо Вада отправился в США с целью изучения супермаркетов, которые в то время были очень популярны в американской розничной торговле. Вернувшись на родину после завершения поездки, Казуо Вада поделился с отцом своим намерением создать сеть супермаркетов. Если говорить честно, для Казуо Вада в то время это было всего лишь беглым замечанием, но, выслушав его, его 57-летний отец неожиданно передал ему пост президента «Яохан». Так Казуо Вада стал настоящим руководителем «Яохан».

Когда Казуо Вада только приступил к руководству, совокупные активы «Хачибан» составляли около 10 миллионов иен. Начиная с 1966 года «Хачибан» начала расширять сеть со средней скоростью один филиал в год, открыв за 8 лет 8 филиалов. В то время, учитывая, что конкуренция на японском рынке уже достигла насыщения, Казуо Вада, обладавший острым деловым чутьем, твердо решил развиваться за рубежом и нацелился на зарубежные рынки. В 1971 году открылся первый филиал «Яохан» в Бразилии, который не только вызвал настоящий бум благодаря обслуживанию с «радушной улыбкой», но и, после расширения через несколько месяцев, сразу стал крупнейшим универмагом в регионе.

На протяжении всех 1980-х годов Казуо Вада посвящал практически всю свою энергию зарубежным рынкам: помимо открытия филиалов в Таоюане (Тайвань), Лондоне (Великобритания), Лос-Анджелесе и Нью-Йорке (США), а также в странах Юго-Восточной Азии — Сингапуре, Малайзии, Таиланде, Индонезии и Брунее, — вдохновлённый тайваньским финансовым писателем Цю Юнханем, прозванным «богом заработка», «Яохан» начал активно продвигаться в Гонконг, известный как «Жемчужина Востока».

7 марта 1986 года универмаг «Яохан» вышел на крупнейшую в Японии Токийскую фондовую биржу; к этому моменту «Яохан» уже стал образцом успеха в сфере розничной торговли, а его совокупные активы достигли 8,2 млрд иен.

В 1992 году «Яохан» достиг пика своего расцвета: в компании работало почти 30 тысяч сотрудников, она владела 450 супермаркетами и универмагами в 16 странах и регионах мира, а годовой оборот превышал 500 миллиардов иен! Такие результаты, даже в мировом масштабе, были недостижимы для всех конкурентов.

«Ватерлоо»

Успех на начальном этапе развития привел к тому, что руководитель «Яохан» Казуо Фукуда стал слепо оптимистичным и начал нерациональную и нереалистичную экспансию, например, планировал построить крупнейший в Азии универмаг и открыть 1000 сетевых магазинов в Китае. На самом деле «Хачибан» в то время не обладала достаточным потенциалом для реализации таких планов, и для их осуществления компания решила взять огромные кредиты. Однако, как известно, как только такой подход к развитию, основанный на заимствованиях, выходит за разумные пределы, предприятие в любой момент может столкнуться с катастрофой.

Вторая половина 1980-х годов была периодом перестройки мировой экономики. В таких условиях большинство мировых компаний не решались на опрометчивые шаги, а предпочитали набираться сил и ждать благоприятного момента. Именно в этот период «Яохан», не обращая внимания на изменения экономической ситуации, открывала филиалы повсюду и расширяла свою деятельность в сферах недвижимости и финансов, что стало предвестником её последующего краха.

С 1990 по 1996 год, за короткий период в шесть лет, количество розничных точек «Яохан» в материковом Китае увеличилось с нуля до более чем 50. В 1997 году объем продаж «Яохан» на материковом Китае достиг почти 800 миллионов юаней. Однако из-за относительно медленного экономического развития и низкого уровня потребления в то время этот показатель был далеко не таким высоким, как ожидала компания, учитывая масштабные инвестиции. Чтобы достичь поставленных целей, Казуо Хота снова увеличил вложения в оборотный капитал. Однако эта стратегия не только не стимулировала рост продаж «Яохан», но и привела к ухудшению финансового положения группы «Яохан». В результате «Яохан» была вынуждена полагаться на кредиты для поддержания высоких темпов расширения: процентные выплаты по кредитам выросли с 85 млн юаней в 1993 году до примерно 100 млн юаней в 1997 году, а их доля в операционной прибыли соответственно подскочила с 24 % до 49 %. Другими словами, в 1997 году почти 50 % прибыли уходило на выплату процентов по кредитам. Быстрое расширение бизнеса наложило на «Яохан» тяжёлое бремя процентных выплат.

Кроме того, Казуо Хотта считал, что предоставление покупателям разнообразных товаров и услуг является основной тенденцией будущего бизнеса, поэтому он решил провести реформу традиционной розничной торговли в универмагах. По мере раннего успеха «Хаппайкан» его деятельность становилась всё более диверсифицированной, включая ресторанный бизнес, пищевую промышленность, индустрию развлечений и т. д. Очевидно, что у этой реформы были как плюсы, так и минусы: чтобы разместить свой комплексный розничный бизнес, «Яохан» была вынуждена выбирать крупные торговые центры; чтобы снизить расходы на аренду, Казуо Фудзита принял решение приобретать недвижимость в собственность.

Торговые центры неизменно процветали благодаря появлению «Яохан», а цены на недвижимость соответственно росли. Впоследствии, благодаря продаже всей или части площадей торговых центров, группа «Яохан» получила значительную прибыль. Например, в 1994 году «Яохан» продала недвижимость «Выставочной площади» по цене почти 18 000 юаней за квадратный метр, что принесло группе огромную прибыль в размере 310 миллионов юаней. По мере оживления рынка недвижимости и продолжающегося спада в сфере универмагов инвестиции в недвижимость стали неотъемлемой частью деятельности «Яохан». Однако в процессе стремительной экспансии «Яохан» отошла от первоначальной стратегии развития супермаркетов, не только постоянно меняя свои методы ведения бизнеса, но и осуществляя крупные инвестиции на рынке недвижимости, что, несомненно, повысило риски деятельности компании — в случае финансового кризиса эти объекты недвижимости превратились бы в убыточные активы, и группа была бы вынуждена задерживать выплаты по кредитам, чтобы поддерживать свою деятельность. К сожалению, продолжающийся спад на рынке привёл к тому, что сумма просроченной задолженности компании неуклонно росла, и в конечном итоге ей осталось только вступить на путь ликвидации, с которого нет возврата.

Бывший генеральный директор японского подразделения «Яохан» Мицумаса Вада также прямо заявил, что причиной банкротства компании стали чрезмерные предварительные инвестиции: «В то время мы считали, что инвестиционный план абсолютно безупречен, но, судя по результатам, я думаю, что компания слишком оптимистично оценила экономическую ситуацию в Японии и за рубежом, а также собственные возможности».

Что касается инвестиционной стратегии, то из-за индивидуализма в принятии решений многие магазины «Яохан» не учитывали научные подходы при выборе местоположения, полностью отрываясь от местных условий и слепо расширяя свою сеть.

В розничной торговле выбор места для универмага должен следовать объективным законам. Для открытия крупного торгового центра необходим регион с населением не менее 300–400 тысяч человек; в новых городах с перспективами развития можно открыть, в лучшем случае, средне- или мелкомасштабный торговый центр площадью 20–30 тысяч квадратных метров, а в старых городах, не имеющих перспектив развития, вообще отсутствуют условия для открытия крупных универмагов. С 1990-х годов постоянно растущие в Гонконге высокие арендные ставки, цены на землю и заработная плата объективно ограничили возможности ведения бизнеса в крупных торговых центрах в новых городах с относительно низким уровнем доходов. Однако компания «Хаттабана» не провела надлежащей оценки ситуации. Например, в новом городе Ма'аньшань в Гонконге население меньше, чем в старых городах, и отсутствует приток мигрантов, в результате чего покупательная способность относительно низкая, что затрудняет существование крупных магазинов. Тем не менее «Хаттабана» открыла в этом новом городе с населением всего в несколько сотен тысяч человек гигантский торговый центр площадью 160 000 квадратных метров. Результат был предсказуем — с момента открытия и до закрытия этот торговый центр постоянно работал в убыток.

Ошибки в стратегии управления «Хаппайкан» ещё больше ускорили его ликвидацию. Как и другие японские универмаги, «Хаппайкан» в Гонконге стремился к увеличению площади торговых центров, привлекая покупателей богатым и разнообразным ассортиментом товаров среднего и высокого ценового сегмента. На начальном этапе эта стратегия была весьма успешной: в то время Китай только начинал реформы и открытость, Гонконг извлекал выгоду из быстрого экономического роста материкового Китая, доходы граждан значительно выросли, и в первые годы 80 % товаров в универмаге «Хаппайхан» поставлялось из Японии, а 20 % закупалось на месте, что обеспечивало довольно успешную деятельность.

Однако с началом 1990-х годов цены на недвижимость в Гонконге стремительно выросли, резко взлетела и арендная плата, в результате чего условия ведения бизнеса в сфере универмагов значительно изменились. Ведь чем больше площадь торгового центра, тем выше арендная плата и тем больше сотрудников необходимо нанять. В то же время деятельность универмагов подчиняется своим собственным законам и, в отличие от других отраслей, не позволяет быстро окупить вложения. Как правило, от открытия магазина до начала получения прибыли в сфере универмагов требуется не менее шести лет, причём не все выставленные на продажу товары пользуются спросом: среди них немало товаров с крайне низкой оборачиваемостью, которые не только связывают оборотные средства, но и не приносят дохода. Однако руководство «Яохан» игнорировало эти рыночные законы и слепо продолжало увеличивать количество магазинов, открывая один за другим, всё глубже погружаясь в трясину.

18 сентября 1997 года, практически без каких-либо предвестников, компания «Хачюбан», общий долг которой достиг 161,3 млрд иен, внезапно объявила о банкротстве; это дело стало крупнейшим случаем банкротства в японской торговле послевоенного периода. Впоследствии, 20 ноября 1997 года, «Hachibahan (Hong Kong) Department Store Limited» — дочерняя компания японской публичной компании «Hachibahan Hong Kong» — подала в Гонконге заявление о ликвидации по причине неспособности погасить долги. На следующий день все 10 компаний «Hachibahan» в Гонконге и Макао прекратили свою деятельность. Таким образом, «Hachibahan» — этот «корабль-гигант» мировой розничной торговли — окончательно пошел ко дну.

Урок для будущего

Объективно говоря, причин, приведших к краху «Яохан», было много. Однако главными из них были слепая экспансия и отсутствие осознания необходимости рационального инвестирования, и оба эти фактора были следствием ошибок в процессе принятия решений на уровне руководства компании.

Несомненно, именно отсутствие рационального подхода к инвестициям обременило «Яохан» тяжелым долговым бременем, что свидетельствует о том, что правильные инвестиции играют важную роль в обеспечении выживания и развития предприятия. Это проявляется, в основном, в следующих аспектах: во-первых, инвестиции являются необходимым средством для поддержания простого воспроизводства и обеспечения расширенного воспроизводства предприятия; во-вторых, инвестиции являются эффективной мерой по корректировке и оптимизации структуры производственных мощностей предприятия, а также по разработке новых продуктов; в-третьих, инвестиции являются важным способом стимулирования технического прогресса предприятия.

Уроки прошлого — залог успеха в будущем. При принятии стратегических решений в области инвестиций руководители предприятий должны в первую очередь комплексно учитывать следующие факторы:

• Тенденции рыночного спроса

При осуществлении инвестиций предприятию необходимо выявлять рыночные возможности, то есть учитывать как текущие, так и долгосрочные перспективы спроса. Если спрос на товар высок и обещает сохраняться в будущем, компания может расширять производство. То же верно, когда нынешний спрос невелик, но прогнозируется его устойчивый рост.

• Требования государственной стратегии развития и промышленной политики

Еще в конце 1980-х годов партия и государство выдвинули задачу изменения модели экономического роста — перехода от экстенсивного к интенсивному росту, то есть реализации стратегии интенсивного роста, ориентированной на повышение эффективности, улучшение качества, оптимизацию структуры и преобразование механизмов. Таким образом, инвестиционная стратегия предприятия должна соответствовать требованиям стратегии макроэкономического развития и политике государства по оптимизации промышленной структуры. А для транснациональных корпораций знание соответствующей политики страны, в которую осуществляются инвестиции, является делом, не допускающим ни малейшей халатности.

• Внешняя ресурсная среда и конкурентная обстановка

Нормальная производственная и хозяйственная деятельность предприятия немыслима без обеспечения ресурсами: при достаточном снабжении всем необходимым — сырьем, вспомогательными материалами, топливом, энергоносителями и т. д. — производство предприятия сможет демонстрировать относительно стабильный рост; однако если внешнее снабжение ресурсами ограничено, а энергопотребление предприятия достаточно высокое, а также наблюдается дефицит материальных ресурсов, борьба за ресурсы станет основным противоречием, и предприятию придется рассмотреть инвестиционную стратегию, направленную на энергосбережение и сокращение потребления или на разработку новых источников ресурсов. Одновременно с этим предприятие должно анализировать конкурентную среду, изучать конкурентную ситуацию, выяснять, в чем заключается основная точка соперничества между производителями аналогичной продукции — в снижении себестоимости продукции или в борьбе за талантливых специалистов — и принимать соответствующие меры.

• Собственные накопления и инвестиционный потенциал предприятия

Любая производственно-хозяйственная деятельность предприятия требует финансовой поддержки и выбора подходящей инвестиционной стратегии, чтобы обеспечить развитие. Однако при выборе инвестиционной стратегии необходимо учитывать накопления предприятия, то есть его инвестиционный потенциал, либо его способность привлекать финансирование, то есть объем средств, которые можно собрать в установленные сроки. При выборе инвестиционной стратегии предприятие должно руководствоваться принципом «не брать на себя больше, чем можно»: если накопления значительны, а привлечение средств не представляет трудностей, и если на рынке существует высокий спрос на тот или иной продукт, можно рассмотреть возможность выбора экспансионной инвестиционной стратегии; напротив, если собственные накопления предприятия невелики, а привлечение средств затруднено, можно выбрать стратегию инвестиций в техническую модернизацию, требующую меньших затрат и дающую быстрый эффект.