Уроки бизнес провалов. Ошибки известных компаний

Леон Вейнс

Уроки бизнес провалов. Ошибки известных компаний

Введение

Любой любитель шахмат понимает одну истину: один неверный ход — и вся партия проиграна. Фигуры занимают позиции, колесницы и кони движутся навстречу неприятельскому полководцу. Победитель ликует, а проигравший безмерно огорчается. Важен не процесс, а результат.

Если вдуматься, это касается не только шахмат: в некотором смысле деловая борьба, в которой не звучат выстрелы, во многом напоминает шахматную партию. Сколько выдающихся предпринимателей и их компаний, ведя борьбу за рынки, терпели крах из-за единственной роковой ошибки?

Кон Чанцзи, которая в одночасье исчезла из поля зрения из-за попытки заполучить «корону аукциона»; Ши Ючжу, которого когда-то раздавило здание «Гигант»; компания «Сумитомо», потерпевшая поражение от рук одного человека; «Гуаншэнюань» и «Андерсен», утратившие элементарную честность; столетняя компания «Ван Мацзы», оказавшаяся на закате своего существования… Эти лидеры делового мира и созданные ими компании один за другим утратили прежнее влияние, а многие исчезли вовсе. Хотя их неудачи нельзя просто списать на какой-то один просчёт, нельзя и не признать, что отдельный просчёт мог запустить глубокий кризис. Что же касается других известных или неизвестных «шахматистов» всех времён и народов, которые из-за одного неосторожного хода проиграли всю партию, то их примеры можно перечислять бесконечно.

Наполеон однажды сказал: «Я одержал более 50 побед, но одно поражение при Ватерлоо уничтожило все мои заслуги!» Сколько же в истории героев и величайших личностей совершили одну ошибку, ставшую причиной вечного сожаления: Сян Юй отпустил Лю Бана на пиру в Хунмэне и в конце концов покончил с собой на берегу реки Уцзян под песнью «Песня Чу со всех сторон»; Гуань Юй из-за неосторожности потерял Цзинчжоу и закончил жизнь тем, что его тело и голова оказались разлучены; император Тан Минхуан, увлечённый вином и женщинами, привёл великую династию от расцвета к упадку; У Саньгуй, в порыве ярости ради любимой женщины, потерпел крах и опозорился…

Не забывая о прошлом, мы извлекаем уроки для будущего. Почему те выдающиеся предприниматели, которые когда-то были на вершине славы, в конечном итоге не смогли избежать участи быть сметёнными переменами? Цель написания этой книги — раскрыть тайну, над которой мучительно размышляют все предприниматели.

Оглядываясь на путь тех компаний, которые потерпели поражение в деловых войнах, подобное Ватерлоо, мы можем в общих чертах свести причины их краха к четырём аспектам: ошибочные решения, ненадлежащее ведение бизнеса, неэффективное управление и утрата репутации. В отношении каждой компании, представленной в книге, мы сначала рассказываем о её блестящих достижениях в «момент расцвета», затем описываем процесс и результаты «потерь», а в заключение создаем раздел «Уроки для будущего», в котором приглашаем соответствующих экспертов для анализа и оценки, а также предлагаем компаниям соответствующие меры по устранению конкретных причин неудачи.

Глядя в медное зеркало, можно поправить одежду; изучая историю — понять причины взлётов и падений; наблюдая за людьми — увидеть собственные достоинства и недостатки. А анализ чужих деловых неудач помогает не повторять их.

Стоит изучать опыт успешных предприятий и извлекать уроки из чужих неудач, чтобы вовремя замечать опасности и не допустить собственного «Ватерлоо». Этого хочет каждый предприниматель, и к этому призываем мы.

Глава 1.

Раздел «Принятие решений»: истоки эффекта домино

Статистика авторитетных организаций показывает: к 1995 году из списка 500 крупнейших компаний мира, опубликованного журналом «Fortune» в 1990 году, осталось лишь чуть более 100, то есть менее трети списка 1990 года; большинство компаний обанкротились или были поглощены другими предприятиями. Хотя обстоятельства были различными и ни одну неудачу нельзя объяснить единственной причиной, во многих случаях решающую роль сыграли ошибочные управленческие решения. Именно поэтому ошибки в принятии решений относятся к важнейшим причинам краха компаний.

«Гигант»: небоскреб «Гигант» погубил «Гигант»

Тяготы на вершине

В августе 1989 года, тщательно всё обдумав, молодой человек из провинции Аньхой Ши Юйчжу, только что получивший степень магистра на факультете «мягких наук» Шэньчжэньского университета, использовал 4000 юаней, набранных с трудом, и, воспользовавшись условием «сначала реклама, потом оплата», разместил в журнале «Компьютерный мир» рекламу стоимостью 8400 юаней, выведя на рынок разработанную им систему настольной верстки и печати M-6401.

Реклама быстро дала результат. За два месяца Ши Юйчжу заработал 100 000 юаней, которые он без раздумий вложил в новую рекламную кампанию. Через четыре месяца Ши Юйчжу стал молодым миллионером, что заложило фундамент для создания «Гигант Групп».

В августе 1991 года Ши Юйчжу, уже занимавший должность генерального директора компании «Чжухай Giant New Technology», после 150 дней и ночей упорного труда разработал усовершенствованный продукт — карту M-6401 HanCard. Вскоре объем продаж карты M-6401 HanCard вышел на первое место среди аналогичных продуктов по всей стране, а чистая прибыль компании «Giant» достигла 10 миллионов юаней.

В июле 1992 года компания «Гигант» осуществила стратегический перенос, переместив управленческие структуры и базу разработки из Шэньчжэня в Чжухай. К концу того же года объем продаж «Хань-карты» M-6401 достиг 28 000 комплектов, оборот от продаж составил 160 млн юаней, чистая прибыль — 35 млн юаней, а годовой темп роста компании достиг 500 %, что позволило ей уверенно удержать лидерство в отрасли.

В январе 1993 года «Гигант Групп» открыла восемь дочерних компаний со 100-процентным участием в Пекине, Шэньчжэне, Шанхае, Чэнду, Сиане, Ухане, Шэньяне и Гонконге. К концу года их число выросло до 38. Также в этом году «Гигант Групп» последовательно выпустила на рынок такие продукты, как финансовое программное обеспечение «Гигант Даймонд», компьютер с поддержкой рукописного ввода на китайском языке «Гигант», электронный кассовый аппарат с поддержкой китайского языка «Гигант», ноутбук с поддержкой китайского языка «Гигант», факс-карту «Гигант», антивирусную карту «Гигант» и карту шифрования «Гигант», достигнув объема продаж в 30 млрд юаней.

В 1994 году Ши Юйчжу, находившийся на пике славы, был избран одним из десяти самых влиятельных деятелей реформ в Китае. К 1995 году журнал «Форбс» поместил Ши Юйчжу на 8-е место в списке самых богатых людей материкового Китая. В то время Ши Юйчжу и его компания «Гигант» переживали период беспрецедентного расцвета.

«Ватерлоо»

К 1993 году, в связи с выходом на китайский рынок таких международных компьютерных компаний, как IBM и Apple, конкуренция в компьютерной отрасли становилась всё более ожесточённой, что существенно повлияло на показатели «Гигант Групп». Ши Юйчжу постоянно задумывался над тем, каким будет будущее «Гиганта». В то время в Китае разгорелся бум в сфере недвижимости и биологических продуктов для здоровья. В поисках новых опорных отраслей Ши Юйчжу принял решение: выйти на рынок биотехнологий и недвижимости. С этого момента «Гигант» начал двигаться по пути диверсификации бизнеса, постепенно скатываясь в пропасть неудач.

Ещё в 1992 году Ши Юйчжу принял решение о строительстве небоскрёба «Гигант». На тот момент активы группы превышали 100 миллионов юаней, а оборотные средства составляли около нескольких миллионов юаней. Изначально Ши Юйчжу планировал, что небоскрёб «Гигант» будет иметь 38 этажей, и большая его часть будет использоваться самой компанией «Гигант».

Во второй половине 1993 года один из руководителей, прибывший с инспекцией в «Гигант», во время осмотра строительной площадки «Небоскреба Гигант» сказал Ши Юйчжу: «У этого здания отличное расположение, почему бы не достроить ещё несколько этажей?» Возможно, тогда этот руководитель сказал это бездумно, но эти слова заставили Ши Юйчжу передумать. В результате высота «Небоскреба Гигант» была увеличена с 38 до 54 этажей.

Вскоре появилась информация, что в Гуанчжоу планируют построить самое высокое здание в стране — 63 этажа. Тогда кто-то предложил Ши Юйчжу принести славу Чжухаю и довести высоту «Здания Гиганта» до 64 этажей, чтобы занять первое место в стране. Эти слова пришлись Ши Юйчжу по душе, и высота «Здания Гиганта» снова увеличилась — с 53 до 64 этажей: нужно было обязательно стать первым, пусть даже на один этаж выше.

Через несколько дней какой-то внимательный человек напомнил Ши Юйчжу, что число «64» считается несчастливым, и Ши Юйчжу сразу же позвонил в гонконгскую проектную организацию за консультацией. В итоге высота «Гигантского небоскреба» была установлена на 70 этажей.

В то время на строительство 38-этажного небоскреба требовалось примерно 200 миллионов юаней, а срок строительства составлял два года. Для «Гигант Групп» это было сопряжено с определенными трудностями, но не представляло собой непосильную ношу; однако при строительстве 70-этажного небоскреба бюджет сразу вырос до 1,2 миллиарда юаней, а срок строительства пришлось продлить до шести лет. Это не только создавало огромный дефицит средств, но и, с течением времени, увеличивало количество непредвиденных факторов на рынке. Однако Ши Юйчжу, возможно, не уделял этим вопросам особого внимания. Относительно этого грандиозного проекта он рассуждал следующим образом: одна треть средств — от продажи квартир на стадии строительства, одна треть — от кредитов, и одна треть — из собственных средств. Но что удивительно: с момента начала строительства небоскреба «Гигант» в феврале 1994 года до июля 1996 года Ши Юйчжу, как ни странно, не обратился за ни одним банком за кредитом, а полностью финансировал строительство за счёт собственных средств и средств от продажи квартир на стадии строительства.

В то время Ши Юйчжу был полон уверенности: китайская видеокарта M-6401 компании «Гигант» пользовалась огромным спросом на рынке, объём продаж в 1993 году вырос на 300 % по сравнению с предыдущим годом, а годовая прибыль составляла более 30 миллионов юаней; если бы удалось сохранить такую динамику, финансирование строительства не должно было бы стать проблемой. Очевидно, Ши Юйчжу совершил ошибку, которую часто допускают молодые предприниматели: он принял ожидаемую прибыль за фактическую и на её основе строил свои планы. А для развития предприятия это, без сомнения, очень опасно.

Вначале строительство небоскреба «Гигант» шло как по маслу. Кроме того, «люди» добавили к этому успеху ещё одну изюминку: город Чжухай, стремясь поддержать это знаковое сооружение, которое должно было принести городу звание «самого высокого здания в стране», дал зелёный свет проекту, и стоимость земли под строительство небоскреба «Гигант» снизилась с первоначальных 1600 юаней за квадратный метр до 700 юаней, а в конце концов упала до символических 350 юаней.

Без преувеличения можно сказать, что в тот момент «Гигант Групп» в глазах общественности, несомненно, была окружена ореолом очарования, а компания «Гигант» щедро расхваливала себя в рекламе предпродажи квартир: самая известная в стране высокотехнологичная компания, активы на несколько сотен миллионов юаней, 38 дочерних компаний, находящихся в полной собственности, планируемый выход на биржу в 1995 году, целевой объем производства в 5 миллиардов юаней в 1996 году, статус крупнейшего компьютерного предприятия Китая… Любой из этих пунктов вызывал одновременно и восхищение, и зависть.

Однако именно тогда, когда все были поглощены огромным успехом, незаметно надвинулась опасность.

Еще до начала строительства небоскреба «Гигант» компания «Гигант» выпустила на рынок различные виды биологически активных добавок — для похудения, улучшения работы мозга, укрепления почек, улучшения зрения, стимулирования аппетита и т. д. Благодаря мощной рекламной кампании дела у компании шли на ура, и она добилась определенных успехов. Но благополучие длилось недолго: производство биологически активных добавок «Гигант» вскоре оказалось в ситуации, когда доходы не покрывали расходы.

В июле 1996 года, на фоне общего спада на национальном рынке биологически активных добавок, объемы продаж продукции «Гиганта» неизбежно резко сократились. Из-за нехватки средств на покрытие базовых расходов, необходимых для поддержания нормальной работы подразделения биотехнологий, а также на рекламу, развитие биологического направления компании «Гигант» серьезно пострадало. Однако в это время ещё большее беспокойство у Ши Юйчжу вызывало здание «Гигант», в которое планировалось инвестировать 1,2 млрд юаней, но которое на тот момент оставалось лишь огромной ямой (фундамент ещё не был заложен). Поразмыслив, он решил выделить часть оборотных средств биологического подразделения на строительство здания, вместо того чтобы остановить работы.

В сентябре 1996 года были завершены подземные работы по строительству небоскреба «Гигант», на которые были затрачены все силы «Гигант Групп», и здание начало выходить на поверхность. Именно в это время финансовый кризис «Гигант Групп» разразился во всей полноте.

С октября в девятом цехе промышленной зоны Сянчжоу города Чжухай, где располагалась штаб-квартира «Гигантской группы», стало все оживленнее: некоторые кредиторы, купившие квартиры в «Небоскребе Гиганта» на стадии строительства, начали требовать от «Гигантской группы» передачи жилья в соответствии с первоначальными договорами. Однако все, что они увидели, — это строительная площадка, едва выходящая на поверхность, и все больше признаков указывало на то, что «Гигантская группа», возможно, уже утратила способность продолжать строительство небоскреба. В мгновение ока об этом заговорили все, и слухи разнеслись по всему Чжухаю. Мелкие и средние кредиторы, которые на свои кровно заработанные деньги купили квартиры в «Гигантском небоскребе» и изначально мечтали неплохо заработать, больше не могли сидеть сложа руки — они волнами устремились в «Гигант Групп».

Ещё большим неожиданностью для Ши Юйчжу стало то, что в это время внутренний рынок биологически активных добавок постепенно входил в стагнацию, а «Гигантский небоскрёб» напоминал бездонную яму, которую каждый день приходилось засыпать огромными суммами денег, чтобы обеспечить дальнейший рост — так наконец проявились пагубные последствия ведения борьбы на нескольких фронтах. В безвыходной ситуации Ши Юйчжу был вынужден пойти на крайнюю меру: постоянно перенаправлять оборотные средства компании по производству биологически активных добавок на строительство небоскреба «Гигант», что неизбежно привело к нехватке средств на всех фронтах и невозможности уделить должное внимание каждому из них.

12 января 1997 года десятки кредиторов и группа журналистов, примчавшихся по слуху, прибыли в штаб-квартиру «Гигант Групп» как раз в тот момент, когда редко появляющийся на публике Ши Юйчжу только что подъехал на машине. В результате неизбежно произошло «личное столкновение» лицом к лицу. В ходе этого инцидента один из адвокатов резким тоном прокричал кредиторам и журналистам: «Если вы не хотите решать проблему, а пришли устроить беспорядки, то устраивайте их. С точки зрения корпоративной этики, нет ничего плохого в том, чтобы раскрыть общественности любую информацию. Если вы хотите обнародовать информацию, можете сделать это сначала, а потом поговорим — мы не боимся обнародования».

Из-за отсутствия навыков управления кризисными ситуациями «Гигант Групп» ограничилась тем, что направила адвокатов для переговоров с кредиторами и журналистами, в результате чего отношения компании с СМИ стремительно ухудшились. В результате слухи, ранее циркулировавшие в неформальных кругах и неблагоприятные для «Гигант Групп» (большинство из которых соответствовали действительности), быстро получили широкую огласку в СМИ:

активы Giant Group были арестованы судом, однако президент Ши Юйчжу заявил, что у компании уже нет активов, которые можно было бы арестовать;

сотрудники штаб-квартиры Giant Group уже три месяца не получают зарплату, они устроили сидячую забастовку у соответствующих ведомств и подали заявку на проведение марша;

один из вице-президентов Giant Group и семь менеджеров филиалов сбежали с огромными суммами денег…

Эти сенсационные новости были наполовину правдивыми, наполовину выдуманными, и в тот момент Ши Юйчжу не мог ничего сказать в свою защиту. Как раз в это время произошел еще один инцидент: «Гигант» был вынужден принести извинения компании «Вахаха» в Ханчжоу за нарушение авторских прав, и имидж «Гиганта» в глазах общественности и СМИ рухнул.

Конечно, Ши Юйчжу не собирался сдаваться. Но к тому моменту он уже не был тем «национальным достоянием», каким был раньше. Хотя он приложил все усилия, и не обошлось без тех, кто протянул руку помощи в беде, для умирающей компании «Гигант» это было не более чем капля в море. Спустя несколько месяцев «Гигант», оказавшаяся в безвыходном положении как внутри страны, так и за рубежом, в конечном итоге обанкротилась.

Урок для всех

Нельзя отрицать, что Ши Ючжу — не только гений, но и настоящий гигант в реальной жизни, хотя ему и пришлось потерпеть неудачу. Упав с вершины в бездну, Ши Ючжу не пал духом, а решил продолжить борьбу. В 1998 году Ши Юйчжу начал разрабатывать маркетинговую стратегию для «Нао Байцзинь», и сегодня название этого продукта известно каждому. В январе 2001 года Ши Юйчжу начал лично погашать задолженность по предпродаже квартир в «Гигантском небоскребе» и объявил о намерении восстановить империю «Гигант». Снимаем шляпу перед Ши Юйчжу и желаем ему успехов!

За восемь лет — с момента основания бизнеса в 1989 году до полного разразившегося кризиса «Гиганта» в 1997 году — Ши Юйчжу прошёл чрезвычайно неординарный путь. Как говорится, взлёт был стремительным, а падение — быстрым. После одного вздоха он оставил нам глубокий урок, из которого стоит извлечь уроки всем.

На самом деле для предприятия расширение деятельности имеет свои положительные стороны, поскольку его целью является диверсификация рисков. Однако без проведения необходимого исследования отдельных отраслей, а также в отсутствие прогнозов и анализа общей ситуации в отрасли, опрометчивое расширение только подвергнет предприятие огромному риску. Очевидно, что компания «Гигант» стремилась пойти по пути смешанной диверсификации, но при этом упустила из виду основные требования к смешанной деятельности: наличие достаточного капитала и достижение средней по отрасли рентабельности по всем направлениям деятельности. Неизвестно, потерпела бы компания «Гигант» неудачу впоследствии, если бы не было небоскреба «Гигант» или если бы не происходило постоянное увеличение количества этажей. Кроме того, если взглянуть на сферу биоинженерии, становится очевидным, что, несмотря на значительные инвестиции «Гиганта» в биомедицину, в целом этот сектор, за исключением небольшого подъема на начальном этапе, впоследствии практически постоянно находился в убыточном состоянии, что также стало одной из причин, по которой Ши Юйчжу отозвал свои средства из проекта «Гигант».

В последние годы, по мере обострения конкуренции, всё больше предприятий, стремясь снизить риски ведения бизнеса, начинают переходить к модели диверсифицированной деятельности, пытаясь таким образом уменьшить риски и вывести компанию на путь здорового и стабильного развития. Однако реальность вызывает сожаление: диверсификация привела многие компании к ускоренному погружению в финансовый кризис и даже к банкротству, а «Гигант Групп» является лишь одним из наиболее типичных примеров. Поэтому, как руководитель компании, прежде чем выбирать многопрофильную деятельность, необходимо тщательно проанализировать рынок и собственные условия во всех аспектах. Если условия еще не созрели, ни в коем случае нельзя действовать опрометчиво, чтобы не стать еще одним «павшим гигантом».

Daewoo: «Осьминог», не выдержавший тяжести

Трудности на вершине

В 1967 году 31-летний Ким Ю-чон, ранее работавший всего лишь продавцом текстиля, с капиталом в 5 миллионов вон (что по тогдашнему курсу соответствовало 10 тысячам долларов США) основал небольшую компанию «Daewoo Industries» с пятью сотрудниками и офисом площадью 30 квадратных метров. Как говорится, герой не спрашивает о происхождении: Ким Ю-чхон не стал презирать себя из-за временной слабости. Начав с торговли тканями, он всего за год получил благодарность от президента за выдающиеся достижения в экспорте. С тех пор Ким Ю-чхон и «Daewoo» начали стремительно развиваться — их рост можно охарактеризовать как «стремительный взлет». К 1970-м годам, благодаря поглощению других компаний, Ким Ю-чхон расширил сферу деятельности на такие области, как машиностроение, судостроение и автомобилестроение. В 1980-х годах он переименовал «Daewoo Industries» в «Daewoo Corporation», ввел систему президентского управления, и группа «Daewoo» начала обретать определённые масштабы.

В 90-е годы XX века Ким Ю-чжун обратил свой взор на зарубежные рынки. В 1993 году он первым выдвинул лозунг «глобального управления» и, в поисках мест для строительства заводов, объездил весь мир: его следы остались в Румынии, Польше, Узбекистане, Китае и Вьетнаме. На какое-то время группа «Даеу» казалась готовой завоевать весь мир.

В 1997 году под влиянием азиатского финансового кризиса Южная Корея погрузилась в финансовую кризисную ситуацию, но «Daewoo» не только не потерпела крах, но и поднялась в рейтинге отечественных корпоративных групп с 4-го на 2-е место. В том же году сам Ким У-чжун был признан журналом «Happiness» (США) «Человеком года в Азии».

Благодаря более чем 30 годам упорного труда, а также политической поддержке правительства Южной Кореи и кредитной поддержке банков, «Даеу» активно осуществляла слияния и поглощения как внутри страны, так и за рубежом, превратившись в огромную современную коммерческую империю: к концу 1998 года совокупные активы «Даеу» достигли 64 млрд долларов США, а оборот составлял 5 % от совокупного ВВП Южной Кореи за тот год; сфера деятельности охватывала такие отрасли, как торговля, автомобилестроение, электроника, производство универсального оборудования, тяжелая техника, химическое волокно, судостроение и многие другие; число принадлежащих группе предприятий в стране достигало 41, а количество зарубежных компаний установило мировой рекорд, составив 600, при этом число сотрудников группы за рубежом исчислялось сотнями тысяч. Как руководитель «Даеу», Ким Ю-чжун также в свое время занимал пост председателя «Всекорейского союза предпринимателей». В то время «Даеу» достигла вершины славы.

«Ватерлоо»

В конце июля 1999 года, когда последствия азиатского финансового кризиса ещё не улеглись, из Южной Кореи поступили новые неблагоприятные новости — южнокорейская группа «Даеу» вновь погрузилась в серьёзный долговой кризис, что немедленно вызвало настоящий «деловой землетрясение». Под влиянием этих событий южнокорейский фондовый рынок, только-только пришедший в себя, вновь получил серьёзный удар. Под давлением правительства Южной Кореи 24 инвестиционные трастовые компании страны, изначально не желавшие больше предоставлять кредиты «Дау», были вынуждены вновь протянуть руку помощи и совместно предоставили «Дау» кредит в размере 2,6 трлн вон; кроме того, банки и страховые компании также предоставили «Дау» 1,4 трлн вон. Таким образом, «Дау» получила в общей сложности 4 трлн вон новых кредитов, предназначенных для погашения коммерческих кредитов, срок погашения которых наступил. Одновременно с этим банки-кредиторы продлили сроки погашения краткосрочных кредитов Daewoo, срок которых истек.

Конечно, бесплатного обеда не бывает, и за это «Дау» заплатила огромную цену: председатель совета директоров группы «Дау» Ким У-чхон предоставил в залог личное имущество (акции рыночной стоимостью около 1,3 трлн, что составляет все его имущество, за исключением частного дома), а также акции и недвижимость на сумму 8,8 трлн вон, принадлежащие входящим в группу компаниям, только после чего получила финансовую помощь в размере 4 трлн вон. Можно сказать, что Ким У-чхон рискнул всем, чтобы спасти «империю Дау», которая оказалась на грани распада.

В связи с этим люди не могут не задаться вопросом: как у группы «Даеу», у которой всегда всё шло гладко, вообще мог возникнуть кризис? Чтобы ответить на этот вопрос, сначала нужно рассказать о методах ведения бизнеса «Даеу».

На протяжении всего времени Ким У-чжун был активным сторонником модели экспансии по принципу «ножек осьминога»: он считал, что чем больше масштабы предприятия, тем увереннее оно стоит на ногах, то есть, как говорится, «большой конь не умирает». В 1993 году Ким У-чон начал продвигать и реализовывать стратегию «глобального управления». В то время у Daewoo за рубежом было всего 15 предприятий, а к концу 1998 года их число резко возросло до более чем 600, что соответствовало появлению одного нового предприятия каждые три дня! Такие темпы развития были недостижимы для других компаний, и СМИ назвали это явление «мифом Daewoo».