Уроки бизнес провалов. Ошибки известных компаний

Если заглянуть за фасад явления, можно извлечь следующий ценный урок: расширению масштабов предприятия есть пределы, и абсолютно не всегда «чем больше, тем лучше». Если, не учитывая собственные условия, слепо стремиться к расширению масштабов предприятия, то связанные с этим операционные риски и управленческие затраты будут только расти. Поэтому руководители каждого предприятия, принимая решения о расширении, должны трезво оценивать собственные возможности, внешнюю среду и управленческий потенциал, чтобы избежать ошибок, которые в лучшем случае приведут к потере преимуществ, а в худшем — к полному краху.

«Азия»: выбрав рискованный путь, превратилась в «сироту»

Тяготы на вершине

В 1989 году Ван Суйчжоу открыл торговый центр «Азия» в Чжэнчжоу. Под его тщательным управлением торговый центр «Азия» всего за 7 месяцев достиг объема продаж в 90 миллионов юаней, а в 1990 году этот показатель вырос до 186 миллионов юаней, при этом прибыль и налоги составили 13,15 миллиона юаней. Таким образом, он сразу же занял 35-е место в рейтинге крупнейших торговых центров страны, став настоящим «темной лошадкой» делового мира. В последующие три года оборот «Азии» ежегодно увеличивался на 30 %.

В Китае того времени розничная торговля по-прежнему мало чем отличалась от эпохи дефицитной экономики: торговые залы были устаревшими и мрачными, продавцы смотрели свысока, а товары лежали в беспорядке. По сравнению с этим «Азия» в то время напоминала красавицу из далекой страны, которая поражала воображение: они первыми в торговом центре ввели должности хостесс и лифтеров, первыми установили музыкальную сцену, первыми создали собственный почетный эскорт, первыми запустили масштабную рекламную кампанию на Центральном телевидении… В мгновение ока имя «Азия» стремительно разнеслось по всей стране. Несомненно, последующие достижения «Азии» были блестящими.

В 1992 году благодаря впечатляющим результатам «Азии» её основатель Ван Суйчжоу не только был избран в число «Десяти выдающихся молодых людей страны», но и стал «депутатом VIII сессии Всекитайского собрания народных представителей». В следующем году провинциальный комитет и правительство провинции Хэнань провозгласили «Азию» образцом реформ в сфере торговли провинции, официально наградили как саму компанию, так и лично Ван Суйчжоу, и на них обрушился шквал почестей.

В 1993 году, когда концепция сетевого бизнеса только начала проникать в Китай, «Азия», уловив тенденцию, решила масштабно развивать сетевую империю. Сначала была создана «Чжэнчжоу Азия Групп Акционерная компания», а затем под руководством Ван Суйчжоу была организована специализированная управляющая компания в сфере розничной торговли — «Генеральная торговая компания Азия». Одновременно компания расширила свою деятельность на крупные и средние города по всей стране: в среднем каждые четыре месяца открывался один крупный магазин сети «Азия».

10 мая 1994 года открылся торговый центр «Азия» в Наньяне с уставным капиталом в 15 миллионов юаней, 40 % акций которого принадлежали акционерному обществу «Чжэнчжоу Азия». Затем один за другим открывались торговые центры «Азия» в Хуайяне, Луохе, Кайфэне и других городах. В то же время торговые центры сети за пределами провинции начали появляться в таких крупных городах, как Пекин, Шанхай, Фучжоу, Гуанчжоу и Чэнду.

Конечно, взлет «Азии» привлек внимание СМИ по всей стране, получив название «феномен Азии», а соответствующие репортажи следовали один за другим, не прекращаясь. В то время «Азия» переживала период беспрецедентного расцвета.

«Ватерлоо»

Когда все были погружены в радость успеха, кризис незаметно проник в «Азию».

Временный успех подтолкнул и без того «дальновидного» Ван Суйчжоу на путь стремительной экспансии. В 1991 году, несмотря на противодействие окружающих, он открыл на Хайнане крупный отель, но этот отель просуществовал всего 10 месяцев и закрылся из-за убыточности. Если бы Ван Суйчжоу сумел извлечь из этого урок, история «Азии», возможно, сложилась бы иначе. Однако этот случай, напротив, только разжег его «боевой дух». Со второй половины 1993 года Ван Суйчжоу начал свою слепую экспансию, что привело к появлению феномена «Азия», прославившегося на всю Китай. Однако, несмотря на то что торговых центров открывалось всё больше, прибыльность предприятия не повышалась соответствующим образом — торговые центры «Азия» в городах Наньян, Хуайян, Луохэ и Кайфэн в пределах провинции приносили убытки с момента открытия; а сетевые магазины в Гуанчжоу, Шанхае, Пекине, Чэнду и других городах едва открылись, как сразу же опустились ниже критической черты рентабельности.

В то же время к «Азии» присоединились несколько девелоперов, которые в решающий момент подтолкнули Ван Суйчжоу, что в конечном итоге привело его к краху.

В сентябре 1993 года Ван Суйчжоу на базе торгового центра «Азия» в Чжэнчжоу реорганизовал компанию и учредил «Чжэнчжоу Азия Групп Акционерное общество». В ходе реорганизации два старых акционера частично передали свои акции четырём новым акционерам. Этими новыми акционерами и были упомянутые выше девелоперы. Их присоединение сыграло решающую роль в том, что «Азия» вступила на путь диверсификации и расширения.

Поскольку в то время в стране проводилась политика «макрорегулирования», это привело к быстрому охлаждению некогда бурного бума на рынке недвижимости. Бизнесмены, нажившиеся на недвижимости, были ослеплены успехом «Азии» и тоже захотели отхватить кусок от этого огромного пирога, которым была розничная торговля. Благодаря посредничеству друзей они договорились с Ван Суйчжоу: предприниматели из сферы недвижимости по отдельности предоставят объекты недвижимости, а Ван Суйчжоу возглавит создание специальной управляющей компании «Хайнаньская торговая ассоциация Азии», которая будет отвечать за операционную деятельность. Предприниматели из сферы недвижимости считали, что, хотя в настоящее время экономика переживает спад, в будущем обязательно наступит подъем. Пока их конкуренты один за другим сокращают масштабы деятельности, они решили воспользоваться моментом, чтобы занять национальный рынок по низкой цене и, когда наступит экономический подъем, первыми воспользоваться открывающимися возможностями.

Присоединение новых акционеров и предложенные ими выгодные условия укрепили и без того полного решимости Ван Суйчжоу в его «убеждении в нестандартном развитии». Объективно говоря, без недвижимости, предоставленной этими предпринимателями, «Азия» вряд ли смогла бы так быстро развернуть столь масштабную сеть по всей стране. Однако они не учли, что предприниматели со всех уголков страны также начали обращать свой взор на крупные розничные торговые центры! В 1993–1995 годах крупная розничная торговля в стране росла со скоростью 30 % в год, превышая темпы роста общего объема розничной торговли более чем на 10 процентных пунктов. Однако из-за отсутствия регулирования общего объема и серьезного дисбаланса в структуре большую часть составляли крупные элитные торговые центры — это привело к ситуации, когда «монахов больше, чем каши», что одновременно означало приближение крупного спада во всей отрасли. Компания «Азия», которая надеялась захватить рынок, пока все ещё не опомнились, столкнулась с целой толпой яростных конкурентов. Несомненно, их ждал исход, при котором обе стороны понесут убытки.

В сфере управления «Азия» также столкнулась с яростным сопротивлением со стороны сотрудников. Например, «полувоенный стиль управления», применяемый «Азией», вызвал недовольство местных сотрудников при внедрении в Гуанчжоу и привел к массовым беспорядкам; в Шанхае сотрудники массово прибегали к «Трудовому кодексу», отстаивая свои права перед руководством; в Пекине несколько сотен «своих ребят», нанятых из Хэнаня, неожиданно устроили коллективную забастовку, громко скандируя «Единство — сила» и требуя сокращения рабочего времени и выплаты задолженности по зарплате. На мгновение вокруг царила настоящая суматоха!

Кроме того, поскольку «Азия» в процессе управления предприятием сознательно или бессознательно пыталась локализовать корпоративную культуру — повсеместно применяя «так называемую модель управления Азии», — это неизбежно привело к тому, что некоторые сетевые торговые центры в других регионах не смогли приспособиться к местным условиям. Однако, поскольку в самом начале был достигнут немалый успех, самоуверенный Ван Суйчжоу не только не осознавал ограниченности своего понимания корпоративной культуры, но, напротив, стал ещё больше полагаться на своих родственников и близких и доверять им. С точки зрения управления предприятием это, несомненно, стало ещё большим ударом.

В то же время полностью обнажились такие недостатки «Азии», как хаос в финансовом управлении, уделение большего внимания рекламе, чем товарам, и огромные растраты. При открытии «магазинов сети Азия» в разных регионах везде раздавались громкие звуки барабанов и гонга, создавая грандиозную атмосферу, и Ван Суйчжоу все больше наслаждался криками «волк идет!». Однако, так же как волк не является самым сильным животным, крупные торговые центры в Шанхае, Гуанчжоу, Пекине и других городах также были серьезными соперниками. Едва только торжественная завеса открытия опустилась, как филиалы сети «Азия» по всей стране оказались в упадке: не говоря уже о прибыли, даже простое выживание давалось с большим трудом.

Открытие всё большего числа торговых центров, несомненно, требовало огромных финансовых вложений, что в конечном итоге привело к тому, что быстро развивающаяся сеть «Азия» оказалась по уши в долгах. Кроме того, из-за перенасыщенности рынка розничной торговли, где «покупателей больше, чем товаров», показатели деятельности «Азии» неизбежно пошли на спад. В результате один за другим магазины сети были вынуждены закрываться.

В конце 1998 года и в начале 1999 года два торговых центра сети «Азия», расположенные на Южном и Северном третьих кольцах Пекина, были вынуждены продать из-за финансовых затруднений. Поскольку это произошло неожиданно, это вызвало беспокойство среди поставщиков и сотрудников. Таким образом, от сети «Азия», которая когда-то пользовалась огромной популярностью по всей стране, к настоящему моменту остался лишь один торговый центр — «Азия» в Куньмине, — который с трудом держится на плаву. Кроме того, в провинции Хэнань, где зародилась сеть «Азия», остались лишь три торговых центра — в Чжэнчжоу, Наньяне и Луохе, — причём их основная модель ведения бизнеса была изменена на «сдачу торговых мест в аренду», и они с трудом сводят концы с концами, получая ежемесячно мизерную арендную плату. «Сеть «Азия», которая несколько лет назад развивалась семимильными шагами, сегодня с той же скоростью терпит полное фиаско — как же история полна таких совпадений!

В 2000 году «главная база» «Азии», оставшаяся без поддержки, — торговый центр «Азия» в Чжэнчжоу — объявила о возобновлении привлечения инвесторов по всей стране, готовясь к возвращению на рынок. Однако всем было известно, что будущее «Азии» весьма туманно.

Урок для будущего

Подобно автомобилю без тормозов, «Азия» в конце концов вылетела за ограждение и упала на обочину. Один эксперт сказал: «Провал «Азии» кажется случайным, но на самом деле это лишь очередное повторение трагедии, уже произошедшей со многими китайскими предприятиями. Её крах ещё раз наглядно продемонстрировал китайским предприятиям: компания, которая не может уловить и осознать тенденции развития отрасли, не способна наладить внутренний контроль и управление, в конечном итоге обречена на провал».

Очевидно, что конечный крах «Азии» был вызван последствиями её стремительной экспансии, причины которой можно свести к трём факторам:

• Стремление к быстрой экспансии, чрезмерная слепота

Китайские предприятия отдают предпочтение масштабам, что обусловлено не только «традициями» плановой экономики, но и эффектом масштаба. Хотя стремление предприятий к эффекту масштаба в целях развития само по себе не вызывает нареканий, если же успех затуманивает им разум, это с высокой вероятностью приведет к кризису в области финансирования, управления и других аспектов. Очевидно, что «Азия» является типичным примером компании, которая, не обращая внимания на ограничения со стороны таких факторов, как финансирование, кадры, рынок и управление, стремительно расширялась, руководствуясь лишь одним — энтузиазмом. Успех «Азии» на начальном этапе придавал Ван Суйчжоу неудержимую уверенность, и он предложил план создания сети торговых организаций в 18 городах и уездах провинции Хэнань, который был незамедлительно приведен в исполнение. Затем компания начала активно расширяться по всей стране, но в результате чрезмерного разрастания, слишком длинного фронта, чрезмерной финансовой нагрузки, трудностей с оборотом средств, а также под влиянием общей рыночной конъюнктуры в конечном итоге оказалась в безвыходном положении, окруженная со всех сторон.

• Неосторожный подбор кадров в процессе развития

Масштабная экспансия группы «Азия» за короткий промежуток времени привела к острой нехватке квалифицированных кадров, что дало возможность некоторым некомпетентным людям воспользоваться ситуацией и проникнуть в компанию. Например, в конце 1995 года, перед открытием торговых центров сети «Азия» в Гуанчжоу, Шанхае и других городах, из-за острой нехватки персонала руководство компании в отчаянии пошло на поразительно недальновидный шаг: из Сианя были наняты сотни молодых людей, которые после краткосрочного обучения получали ответственные должности на основании внешности и красноречия, при этом руководители просто просматривали списки кандидатов! В конечном итоге это нелепое решение привело к серьезным последствиям.

• Отсутствие осознания необходимости защиты бренда в процессе расширения

В процессе развития предприятие должно не только предотвращать возникновение рисков, но и активно продвигать и защищать свою репутацию в обществе и свой бренд. Хотя бренд — это всего лишь название, термин, знак, символ или дизайн, хороший бренд является самым мощным оружием предприятия в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Президент компании «Кока-Кола» однажды сказал, что даже если у него отнять всё, что принадлежит «Кока-Коле», но оставить бренд «Кока-Кола», он сможет за очень короткий срок вновь возродить былое величие компании. Из этого видно, насколько важен бренд для предприятия. Именно из-за важности бренда многие компании, обладающие отличными брендами, уделяют большое внимание их защите. Например, компания «Макдоналдс», чтобы защитить свой бренд, предъявляет чрезвычайно строгие требования к своим франчайзинговым ресторанам: не только не дает лицензии легкомысленно, но и, как только обнаруживает несоответствие требованиям, решительно лишает их права на деятельность. Это также является одним из важных принципов, благодаря которым «Макдоналдс» сохраняет свою популярность на протяжении многих лет. Очевидно, что «Азия» в этом плане отстает не на мало. Неудача «Азии» еще раз подтверждает одну истину: по мере развития предприятия защита бренда станет первоочередной задачей для каждой компании.

Подводя итог, можно сказать, что для того, чтобы предприятие двигалось вперёд быстро и уверенно, руководители должны прилагать соответствующие усилия во многих областях: внутренние механизмы, подбор и использование кадров, внешняя среда, защита бренда и т. д. А те предприятия, которые не следуют законам рынка и слепо стремятся к масштабам, силе и всеобъемлемости, неизбежно будут ослеплены пузырем стремительного расширения и в конечном итоге погибнут насильственной смертью.

Ковит: путь экспансии, оставшийся нереализованным

Тяготы на вершине

Сразу после окончания университета Джин Факкоф помогал отцу в магазине кожаных сумок. Благодаря их совместным усилиям дело шло как по маслу — рост был неуклонным. Однако из-за разногласий в подходах к ведению бизнеса — его отец всегда продавал товары по ценам, рекомендованным поставщиками, и стремился обеспечить высокую прибыль по каждой сделке, в то время как Джин Факкоф считал, что даже при меньшей прибыли на единицу товара в конечном итоге можно получить максимальную прибыль за счет увеличения объема продаж, то есть выступал за повышение доходов за счет стратегии «малая наценка, большой объем продаж» —Поэтому он решил пойти своим путем: с помощью друзей он открыл в Манхэттене, Нью-Йорк, магазин чемоданов под названием «E.J. Ковит» и начал свою предпринимательскую карьеру.

Факофф в основном продавал чемоданы, но для удобства покупателей он также предлагал некоторые товары повседневного спроса и бытовую технику по очень низким ценам, практически по себестоимости. Он говорил: «Если кто-то приходит купить акустическую систему по оптовой цене 1000 долларов, я продаю её ему за 1010 долларов».

Как показала практика, Факкоф оказался прав: стратегия «небольшая наценка, большой объем продаж» принесла ему отличные результаты. Спустя несколько месяцев у входа в магазин «Ковит» часто можно было увидеть длинные очереди покупателей, доходившие даже до улицы. Вскоре Факкоф открыл филиал в Вест-Честере.

Факоф был искренним человеком, и на начальном этапе своего предпринимательства он привлек группу таких же молодых людей, как и он сам, для управления компанией, благодаря чему в компании царила атмосфера молодости и энергии. При поддержке сильной команды компания «Ковит» стремительно росла, и за 10 лет её оборот достиг 750 миллионов долларов; этот блестящий результат сделал её самой быстрорастущей компанией в истории розничной торговли США.

«Ватерлоо»

В 1950-х и 1960-х годах, стремясь занять ещё большую долю американского рынка, «Ковит» возглавил революцию дешёвых продаж по всей стране. Поскольку цены на продаваемые товары были значительно ниже, чем в других магазинах (до 40 %), компания пользовалась огромной популярностью у американских потребителей. Это принесло «Ковиту» огромную выгоду — компания не только достигла масштабного роста, но и стоимость её акций неуклонно росла.

В ходе ведения бизнеса Факкоф обнаружил: открытие одного крупного магазина в центре города дает гораздо большую выгоду, чем открытие нескольких небольших магазинов в разных местах. Более того, при наличии двух и более магазинов в центре города можно проводить единую рекламную кампанию, централизованно управлять запасами и организовывать техническое обслуживание, а также проводить масштабные рекламные акции. Средства, которые раньше хватало на одно дело, теперь позволяют сделать два или даже больше — почему бы этим не воспользоваться? Таким образом, опираясь на эту концепцию ведения бизнеса, дисконтные магазины «Ковит» торжественно появились в центральных районах крупных городов. К 1966 году компания «Ковит» открыла 10 крупных магазинов только в Нью-Йорке, а в других городах, таких как Филадельфия, Балтимор, Чикаго, Детройт и Сент-Луис, — по несколько магазинов.

Однако в 1966 году начались проблемы. После стремительной экспансии бизнес «Ковит» стал слишком обширным; что ещё хуже, компания уже не могла контролировать собственное развитие. Всего за четыре года — с 1962 по 1966 год — количество дисконтных магазинов «Ковит» и объём продаж увеличились в четыре раза. Но в то же время Факкоф стал не успевать за всем и не справляться с нагрузкой. Поначалу Факкофф ещё мог время от времени посещать свои магазины для проверки и руководства, но с ростом числа филиалов это становилось для него всё более сложной задачей, поскольку на него обрушивалось бесконечное количество работы и проблем, требующих решения. Кроме того, поскольку численность персонала компании не увеличивалась пропорционально росту числа новых магазинов, единственные имевшиеся специалисты по закупкам должны были не только отвечать за заказы существующих магазинов, но и изобретать способы решения проблем с поставками для новых. В то же время для такого развития требовалось большое количество опытных сотрудников и менеджеров среднего звена в качестве фундамента, но у компании не было ни времени на подготовку менеджеров и сотрудников, ни времени на тщательный отбор подходящих руководителей для укрепления управления компанией, что стало предвестником её последующего упадка.

Кроме того, поскольку при открытии новых магазинов не была учтена нехватка управленческого персонала, способность компании контролировать подчиненные магазины после расширения значительно ослабла — новые магазины, открытые в окрестностях Нью-Йорка, еще могли поддерживать тесную связь с головным офисом, но когда сеть расширилась до Детройта, Чикаго и Сент-Луиса, из-за большого расстояния компания могла руководить их деятельностью только по телефону. Очевидно, что это было нереалистично.

Кроме того, из-за отсутствия квалифицированных менеджеров, способных укрепить позиции вновь открытых магазинов «Ковит», некоторые из них оказались в тяжелом финансовом положении. Например, ещё до того, как «Ковит» вышла на рынок Чикаго, в этом городе уже существовало множество магазинов, которые оказали сильное сопротивление неожиданно появившейся компании «Ковит»: за счёт значительного снижения цен и проведения масштабных рекламных акций они сорвали попытки «Ковит» прочно закрепиться на местном рынке.

В самом начале своего существования компания «Ковит», как и большинство дискаунтеров, начинала с продажи так называемых «твердых» товаров по сниженным ценам; к ним относились: холодильники, стиральные машины, телевизоры и стереосистемы, товары повседневного спроса, фототехника и т. д. Позже стремление улучшить свой имидж побудило «Ковит» выйти на рынок одежды и других «мягких» товаров, рентабельность которых была выше. Однако из-за модных тенденций и сезонных факторов риски, связанные с распродажами по сниженным ценам и нереализованными запасами, были значительнее, и по сравнению с торговлей товарами широкого потребления эти сферы деятельности предъявляли более высокие требования к управлению компанией. В конечном итоге незнание Ковитом проблем, связанных с запасами мягких товаров и модной одежды, в сочетании с его неумением проводить рекламные акции привело к значительному накоплению излишков товара.

Как говорится, беда не приходит одна: вскоре последовали проблемы и в сфере продажи продуктов питания. В 1961 году компания «Факкоф» начала открывать супермаркеты, и в последующие несколько лет их число достигло 22. Однако «Факкоф» не была хорошо знакома с управлением супермаркетами, а розничные продавцы, управлявшие этими магазинами, также не имели соответствующего опыта. Хотя компания и приняла некоторые разумные меры, например, присоединила супермаркеты к дисконтным магазинам — ведь потребители, как правило, приходят в супермаркеты, чтобы закупить продукты на несколько дней или даже на неделю и хранить их дома, — Факкоф полагал, что благодаря этому больше покупателей будет регулярно посещать эти дисконтные магазины.

Но, к сожалению, основная особенность дисконтных продаж заключается в большом объеме продаж, что не имеет ничего общего с продажей продуктов питания. Кроме того, супермаркеты должны поддерживать определённый уровень запасов, чтобы покупатели могли свободно выбирать товары, что в значительной степени связывало большие объёмы капитала. Более того, в условиях всё более ожесточённой рыночной конкуренции супермаркетам «Ковит» было всё труднее выживать. К 1964 году супермаркеты Ковита понесли убытки в размере 12 миллионов долларов. Не имея другого выхода, Факкоф был вынужден обратиться за помощью к коллегам по отрасли — он выбрал сеть супермаркетов «Хилл», насчитывавшую 42 магазина, и в конечном итоге сумел убедить «Хилл» и осуществить слияние. Одновременно с этим Факкоф сдал в аренду продуктовые магазины в Чикаго и Детройте местным предпринимателям для ведения бизнеса. Однако, к сожалению, слияние не решило проблем в сфере торговли продуктами питания: под натиском сильных конкурентов прибыль «Хилл» резко снизилась, и к 1968 году продуктовое подразделение супермаркетов «Хилл-Ковит» оказалось на грани банкротства и было вынуждено пойти на продажу.

В 1966 году в компании «Ковит» разразился полномасштабный кризис — несмотря на то, что в первом полугодии чистый объем продаж превысил показатель аналогичного периода предыдущего года на 10 %, прибыль от продаж снизилась с 16,63 млн долларов в предыдущем году до 13,88 млн долларов. Вслед за этим дефицит компании вырос с 1,12 млн долларов в 1965 году до 4,45 млн долларов в 1966 году. Кроме того, коэффициент оборачиваемости запасов компании снизился почти на 40 % по сравнению с предыдущим финансовым годом, а объем продаж на квадратный фут сократился на 30 %. В то же время цена акций компании «Ковит» упала с максимального значения в 50,5 доллара в мае 1965 года до 13 долларов в начале 1966 года.

25 марта 1966 года компания «Ковит» объединилась с «Спартас Индастриз». Это событие стало неожиданностью для многих, поскольку по сравнению с «Ковит», оборот которой достигал почти 1 млрд юаней, «Спартас» явно уступала по мощности. Коллеги по отрасли полагали, что, возможно, на этот раз «Ковит» приступит к радикальным реформам. Однако после создания новой компании Факоф, стоявший у руля, не стал активно искать проблемы и по-прежнему пренебрегал управлением. Результат был предсказуем.