Уроки бизнес провалов. Ошибки известных компаний

• Неправильная стратегия продаж

Как упоминалось ранее, с самого момента основания компании «Осберле» была разработана стратегия продаж «низкие цены, активные промоакции», которая быстро сделала модель «Осберле № 1» популярной, превратив её в востребованный товар за очень короткий срок. С тех пор он уделял большое внимание инвестициям в продажи. Очевидно, что он переборщил с этой стратегией.

Кроме того, стремясь подчеркнуть имидж продукта, компания вложила огромные средства в его активную рекламу, что в определенной степени привело к финансовым затруднениям компании. Конечно, в период выхода «Осберло № 1» на рынок проведение масштабной рекламной кампании и быстрое создание сети сбыта были оправданными шагами. Можно даже сказать, что без значительных рекламных вложений на начальном этапе «Осберло № 1» не смог бы достичь такого впечатляющего результата — объема продаж в 100 миллионов долларов — всего через год после основания компании. Однако «Осберло» переборщила с этим приемом: помимо увеличения финансовой нагрузки на компанию, она не получила от этого никакой выгоды. Кроме того, низкая цена «Осберло-1» всегда была главным преимуществом продукта, а единственный способ сохранить низкую цену — это массовое производство. Поэтому при стабильном рыночном спросе невозможность реализации большого количества продукции в сочетании с такими значительными инвестициями компании в продажи неизбежно привела к снижению этого преимущества и увеличению финансовой нагрузки.

• «Недальновидность» в развитии продукта

Во-первых, в целях снижения затрат компания «Осберле» пожертвовала развитием аппаратного и программного обеспечения. То есть она сосредоточилась исключительно на портативных компьютерах, упустив из виду вещи, более важные, чем получение сиюминутной прибыли от продукции, такие как периферийные устройства, сервисное обслуживание и разработка программного обеспечения.

Что касается программного обеспечения, компания «Осберло» всегда передавала эту важную задачу непосредственно специализированным софтверным компаниям. Хотя это и позволило снизить затраты, компания при этом потеряла многое. Если бы «Осберло» разрабатывала программное обеспечение самостоятельно (а у них, несомненно, были для этого возможности), это стало бы немалым источником дохода, но они безвозмездно уступили эту возможность другим. Можно сказать, что компания «Осберло» подбирала кунжут, а арбуз упустила.

Как говорится, один промах — и всё пошло наперекосяк. Из-за негибкости мышления компания «Осберло» не смогла идти в ногу с развитием ситуации в условиях стремительно меняющихся рыночных тенденций и потерпела крах. Из этого видно, насколько важно для предприятия идти в ногу со временем. Поэтому, будучи руководителем предприятия, даже добившись определённых успехов, следует постоянно следить за существенными изменениями на рынке и оперативно реагировать на них. Только так предприятие сможет развиваться гладко и достичь ещё большего успеха.

«Кока-Кола»: новая формула — не «Кока-Кола»

Трудные времена на пике славы

В 1886 году в одной из аптек Атланты (США) фармацевт по имени Пембертон случайно ошибся при приготовлении лекарства. Из любопытства он попробовал эту кофейного цвета жидкость — и вкус оказался просто волшебным! Тогда он принес этот сироп в аптеку «Джейкобс», где разбавляли его водой и продавали по цене пять центов за стакан. Как ни странно, в суматохе продавец аптеки смешал сироп с газированной водой и добавил несколько кубиков льда, и посетители, попробовав напиток, были в восторге. Так родился совершенно новый напиток. Один из постоянных посетителей, бухгалтер по имени Фрэнк Роббинсон, дал этому новому напитку громкое название — «Кока-Кола» — и разработал логотип, который сегодня известен во всем мире. Вскоре «Кока-Кола» стала модным напитком в Атланте, и дела шли всё лучше и лучше.

В 1888 году Пембертон продал секретную формулу «Кока-Колы» бизнесмену по имени Асса Кандера. В 1891 году Кандера основал компанию «Кока-Кола» и за несколько лет распространил «Кока-Колу» по всей территории США.

Однако человеком, который действительно сделал «Кока-Колу» самым продаваемым напитком в мире, стал Роберт Вудфорд, управлявший компанией «Кока-Кола» более 60 лет. В 1923 году Вудфорд был назначен президентом компании «Кока-Кола»; он ввёл строгие стандарты контроля качества, чтобы гарантировать, что «Кока-Кола», произведённая в любой точке мира, сохраняла своё превосходное качество. Чтобы повысить узнаваемость продукта, он также широко проводил рекламные и промоакции по всему миру.

Во время обеих мировых войн Вудфорд заявил: «Где бы ни оказались американские солдаты, компания «Кока-Кола» будет поставлять им «Кока-Колу» по цене 5 центов за стакан». Выполнение этого обещания, как отмечается в книге, стоило жизни некоторым сотрудникам компании. Вместе с тем «Кока-Кола» получила широкое признание.

«Ватерлоо»

С момента появления «Кока-Колы» в 1886 году и вплоть до середины 1970-х годов компания «Кока-Кола» оставалась бесспорным лидером на американском рынке напитков. Именно в тот момент, когда «Кока-Кола» была на пике своего успеха, на рынке напитков появился неожиданный конкурент — «Пепси». Они также подняли знамя «колы» и заявили о своём намерении стать «самой любимой компанией потребителей во всём мире»; в последующих столкновениях они становились всё сильнее и сильнее, вплоть до того, что смогли составить достойную конкуренцию «Кока-Коле».

Первая в мире бутылка «Пепси-колы» также появилась в США в 1898 году, на 12 лет позже, чем «Кока-кола». Её вкус был схож с «Кока-колой», рецепт которой хранился в строгой тайне, поэтому, воспользовавшись популярностью «Кока-колы», она получила название «Пепси-кола». Однако, поскольку «Кока-кола» уже более десяти лет назад начала активно осваивать рынок, к этому моменту она давно приобрела широкую известность и контролировала большую часть рынка газированных напитков. Поэтому в сознании людей, когда речь заходит о «коле», речь идет исключительно о «Кока-Коле». Таким образом, несмотря на то что «Пепси» ни в чем не уступает «Кока-Коле», факты доказывают, что «Кока-Кола» остается незаменимой в глазах американских потребителей.

Можно сказать, что в индустрии напитков «Кока-Кола» и «Пепси» — это, соответственно, лидер и первопроходец рынка, а также последователь и претендент. У последователя рынка есть два варианта стратегии: либо атаковать лидера рынка, чтобы завоевать большую долю рынка, либо участвовать в конкуренции, не допуская существенных изменений в доле рынка. После почти полувековой практики компания «Пепси» пришла к выводу, что второй вариант не только не гарантирует выживание компании, но и вообще не работает. Поэтому «Пепси» начала применять первую стратегию и развернула мощное наступление на «Кока-Колу»: во-первых, она выдвинула лозунг «Пепси — новое поколение», который, затронув стремление молодежи к новизне и неординарности, значительно улучшил имидж «Пепси» и привлек большое количество клиентов. Не остановившись на достигнутом, «Пепси» ещё больше усилила рекламную кампанию. В конце 1983 года компания пригласила мировую звезду того времени Майкла Джексона для съёмок двух рекламных роликов и организовала рекламное турне с участием братьев Джексонов. Усилия «Пепси» не прошли даром: этот сверхпопулярный в то время суперзвезда оказал «Пепси» огромную услугу. Проведенные тогда исследования показали, что доля рынка Coca- превышала долю «Пепси» всего на 2,9 %, тогда как на рынке продуктов питания Coca-Cola отставала от «Пепси» на 10 процентных пунктов.

Pepsi пользовалась огромной популярностью, а лидирующие позиции Coca-Cola были под угрозой.

Конечно, «Кока-Кола» не собиралась сдаваться и стремилась вернуть былую славу.

В 1981 году Роберто Гостад занял пост генерального директора компании «Кока-Кола» и с самого начала своего пребывания в должности заявил: компания «Кока-Кола» должна полностью вступить в эпоху преобразований, и прорывом станет рецептура напитка, которая на протяжении десятилетий считалась священной и неприкосновенной, но теперь уже не соответствовала духу времени.

В 1982 году «Кока-Кола» приступила к реализации эпохальной маркетинговой кампании под кодовым названием «План Канзас». В первую очередь компания задействовала 2000 исследователей, которые в десяти крупнейших городах США выясняли, готовы ли потребители принять совершенно новый вид колы. Среди вопросов были такие: «Если бы в «Кока-Колу» добавили новый ингредиент, сделавший бы её вкус более мягким, вы бы согласились?», «Если бы вкус «Кока-Колы» стал похожим на вкус «Пепси», вы бы почувствовали себя некомфортно?». Хотели бы вы попробовать новый напиток?… Результаты опроса показали, что лишь 10–12 % респондентов выразили беспокойство по поводу новой Coca-Cola, а половина опрошенных считала, что со временем привыкнет к новому вкусу.

Вдохновлённые этим, технические специалисты Coca-Cola в 1984 году представили образец с совершенно новым вкусом. В новом напитке использовался зерновой сироп с более высоким содержанием сахара: он был слаще, с меньшим количеством пузырьков, мягким и с легкой вязкостью. В ходе последующего первого дегустационного теста удовлетворенность дегустаторов новой «Кока-Колой» превысила удовлетворенность «Пепси». В результате руководство компании сделало оптимистичный прогноз: «Кока-Кола» по новой рецептуре сможет увеличить долю рынка компании как минимум на один процентный пункт, что означает рост продаж на 200 миллионов долларов.

Однако замена рецептуры, существовавшей на протяжении столетия, была делом чрезвычайно важным, и, чтобы не оставить ничего на волю случая, «Кока-Кола» провела ещё одно масштабное дегустационное исследование с участием 191 000 потребителей из 13 городов. Среди множества напитков без указания бренда дегустаторы по-прежнему отдавали предпочтение новой рецептуре: «Новая Кока-Кола» одержала убедительную победу над старой с соотношением 61 % к 39 %. Это укрепило компанию «Кока-Кола» в решении выпустить на рынок Кока-Колу по новой рецептуре, но впоследствии привело к небывалому провалу.

23 апреля 1985 года компания «Кока-Кола» провела в нью-йоркском Линкольн-центре грандиозную пресс-конференцию под лозунгом «Самое значимое событие в истории маркетинга напитков за сто лет существования компании». Го Суйда с огромным энтузиазмом объявил: «Лучший напиток — «Кока-Кола» — станет ещё лучше!» Председатель совета директоров компании Роберт Гойзуэта сказал: «Даже самое лучшее можно сделать ещё лучше».» В то же время на рынок вышла «Новая Кока-Кола», заменившая традиционную. В тот момент на пресс-конференции присутствовало более 1000 журналистов. В течение 24 часов 81 % американцев узнали о том, что «Кока-Кола» изменила рецептуру; этот показатель превысил даже уровень осведомлённости общественности за первые 24 часа после высадки «Аполлона» на Луну 16 лет назад. На мгновение это стало сенсацией по всей Америке. В течение нескольких дней после появления «Новой Колы» её попробовали более 70 % американцев; ни один новый продукт в мире не мог похвастаться столь огромной аудиторией при запуске — «Новая Кока-Кола» заняла первое место по этому показателю.

Будущее казалось радужным, однако для компании «Кока-Кола» это было лишь началом кошмара.

Дело в том, что всего за 4 часа после появления «Новой Кока-Колы» на рынке компания «Кока-Кола» получила 650 звонков с протестами против изменения рецептуры, и их число быстро выросло до тысячи в день. К середине мая количество критических звонков достигло 5000 в день; в июне не только число протестных звонков возросло до более чем 8000, но и поступили десятки тысяч писем с жалобами. В связи с этим компания «Кока-Кола» была вынуждена открыть десятки бесплатных горячих линий и нанять дополнительных специалистов по связям с общественностью для ответа на эти жалобы и критику.

На этом дело не закончилось: потрясение и гнев людей были неудержимы. Люди массово заявляли, что «Кока-Кола», как символ Америки и старый друг американцев, теперь была брошена. Вскоре 57-летний Маслин из Сиэтла основал Американскую ассоциацию поклонников старой «Кока-Колы»; её члены, одетые в футболки с протестными надписями, открыто выливали новую «Кока-Колу» на улицы в знак своего недовольства; на бейсбольном стадионе в Хьюстоне люди освистывали рекламу новой «Кока-Колы», показываемую на большом экране; во многих других местах люди начали скупать старую «Кока-Колу», снятую с производства, что привело к постоянному росту её цены; малоизвестный музыкант Пикард, не упустив момента, выпустил сингл под названием «Старая «Кока-Кола» — самая вкусная» и разбогател за одну ночь…

В связи с этим компания «Пепси» злорадно отреагировала: она даже объявила 23 апреля корпоративным праздником и заявила, что, раз вкус новой «Кока-Колы» стал больше похож на «Пепси», то старым клиентам «Кока-Колы» лучше сразу перейти на «Пепси».

В «Кока-Коле» были в полном недоумении. Отдел маркетинговых исследований немедленно приступил к работе, и новые результаты опросов показали, что до 30 мая 53 % потребителей утверждали, что им нравится новая «Кока-Кола», но уже в июне более половины людей начали говорить, что она им не нравится. К июлю только 15 % людей заявили, что им нравится новая «Кока-Кола».

К концу июня 1985 года продажи новой «Кока-Колы» так и не вышли из кризиса, а под раздуванием медиа недовольство общественности продолжало расти. В конце концов, оказавшаяся в бедственном положении компания «Кока-Кола» решила возобновить производство по традиционной рецептуре, назвав новый продукт «Coca-Cola Classic» (классическая «Кока-Кола»), и одновременно продолжить выпуск новой «Кока-Колы».

Несмотря на неустанные усилия, в 1985 году «Кока-Кола» вновь завоевала первое место в мире по объёмам продаж, но этот маркетинговый кошмар, связанный с необоснованным изменением рецептуры, несомненно, остался вечной болью для компании «Кока-Кола».

Урок для будущего

«Инновации в продуктах — залог вечного процветания» — популярная в деловых кругах поговорка, означающая, что в процессе развития компании, когда жизненный цикл продукта достигает стадии зрелости, предприятие должно разрабатывать новые продукты. Однако при внедрении инноваций в продукцию существует одно непренебрежимое условие: руководители компании должны обладать способностью точно оценивать жизненный цикл продукта, то есть, если существующий продукт по-прежнему имеет ценность, его следует сохранить, насколько это возможно. Очевидно, что руководство компании «Кока-Кола» допустило ошибку в оценке ситуации, сделав первый шаг к провалу.

Пренебрежение ценностью бренда также стало одной из главных причин провала компании «Кока-Кола». За сто лет развития «Кока-Кола» стала синонимом газированных напитков, как гласит её реклама: «Только „Кока-Кола“ — это настоящая кола». А решение компании «Кока-Кола» изменить рецептуру, несомненно, стало разрушительным ударом по бренду «Кока-Кола». Кроме того, компания «Кока-Кола» упустила из виду эмоциональную привязанность людей к бренду «Кока-Кола». Основная особенность любого бренда — это символы, запечатленные в памяти потребителей, а также уникальные физиологические ощущения, которые бренд завоевал благодаря длительной рекламной кампании. Эти символы и ощущения носят эксклюзивный характер, поэтому в случае изменения ключевых характеристик бренда потребители откажутся его принимать, что приведет к потере ценности бренда. При запуске нового продукта компания «Кока-Кола» также прекратила продажи старого продукта, что равносильно полной замене старого продукта новым. Это не просто замена продукта, а изменение ключевых характеристик бренда, что и стало основной причиной провала новой «Кока-Колы».

На примере компании «Кока-Кола» мы можем извлечь следующий ценный урок: усовершенствование продукции предприятия не должно определяться исключительно субъективным мнением руководства, а должно основываться на потребностях потребителей; игнорирование потребностей клиентов, даже если новый продукт и будет самым лучшим, равносильно саморазрушению.

«Независимость»: следуй за своими ощущениями

Тяжёлые моменты на вершине

В 60-е годы XX века Венглас был всего лишь продавцом одежды, разъезжающим по всей Америке. Однако он с детства питал грандиозные амбиции и не мог смириться с таким положением дел: он постоянно мечтал о том, чтобы однажды стать крупным предпринимателем. Ради этого он упорно трудился день за днём на протяжении нескольких лет. Наконец, в 1968 году Венглас открыл в Атланте свой первый магазин «Прогуляйся с шиком», расположив его в районе, где в то время проживали хиппи. Чтобы угодить хиппи, в магазине «Прогуляйся с шиком» в основном продавались мини-юбки, футболки с окрашенными галстуками, военные куртки, брюки-клеш и другая экстравагантная одежда. В первый же год Венглас заработал 500 тысяч долларов.

В сфере продажи одежды Венглас, без сомнения, был гением — он умел улавливать модные тенденции. Он говорил: «У меня есть особый глаз на выбор одежды, и причина в том, что я холостяк и могу объективно понять, что носят люди (хиппи). Моя философия ведения бизнеса — следовать (своему) чутью!»

Помимо точного «чувства», у Венгласа был ещё один незаменимый напарник — Гарольд Гудсмит; ещё со школьных времён они были неразлучными друзьями. Один из знакомых с ними клиентов сказал: «Боджи (Венглас) — грубый парень, а Гарольд — бизнесмен». В то время они объединили свои силы и добились огромного успеха.

В 1982 году Венглас и Гудсмит решили уйти из повседневного управления компанией, чтобы наслаждаться жизнью. Однако оба остались в совете директоров и продолжали вмешиваться в дела компании. В 1983 году компания «Shao Sha» вышла на американскую биржу. На тот момент её годовой оборот достигал 76 миллионов долларов. К 1985 году цена акций «Shao Sha» взлетела вдвое. В 1990 году компания «Xiaosha» была признана журналом «Forbes» одной из 25 лучших компаний США того времени — «Xiaosha» действительно достигла вершины успеха.

Потерпела фиаско

Однако в жизни бывают непредвиденные повороты. В феврале 1991 года в США разбился частный самолёт, и все пассажиры, к сожалению, погибли, среди них был лучший друг Венгласа — Гудсмит. Для Венгласа это, без сомнения, стало самым тяжёлым ударом. Ведь как в личной жизни, так и в карьере он и Гудсмит составляли идеальную пару. Вскоре компания «Xiaosha» столкнулась со спадом продаж. В то же время темпы изменений в индустрии моды заметно ускорились.

Раньше целевой рынок компании «Сяоша» в основном состоял из подростков в возрасте от 15 до 25 лет, но в последние десять лет XX века среди американской молодежи начало распространяться антимодное настроение: товары, которые раньше пользовались большим спросом у «Сяоша», становились всё менее востребованными. Напротив, некоторые дальновидные розничные продавцы начали неплохо зарабатывать на таких вещах, как поношенные фланелевые куртки.

Как говорится, бедствие рождает изменения, а изменения — процветание. По логике вещей, поскольку рынок изменился, компания «Сяоша» должна была своевременно скорректировать свою бизнес-стратегию в соответствии с этими изменениями. Однако, к сожалению, они не уделили этому должного внимания, наивно полагаясь на собственное чутье и проявляя чрезмерную самонадеянность. Это привело к потере связи с покупателями, что стало фатальной ошибкой.

Следует отметить, что в прошлом интуиция Венгласа всегда была очень точной. Поэтому на протяжении всего времени компания «Сяоша» после того, как выявляла новую волну в моде, как сумасшедшая запускала в продажу соответствующие товары. Именно этот ход принес успех компании «Сяоша». К 1992 году компания «Сяоша» превратилась в национальную сеть, насчитывающую 800 магазинов, и стала настоящим лидером в индустрии одежды. Однако перед ней встали новые вызовы — вкусы покупателей в разных регионах кардинально различались. Без Гудсмита компания «Сяоша» явно оказалась не готова к этим вызовам.

В стремлении добиться еще большего успеха компания «Сяоша» продолжала делать крупные ставки, полагаясь на интуицию. Один из экспертов отрасли метко заметил: «Компании «Сяоша» повезло: она просто делала ставку на то, что всем понравятся выбранные ею товары, в то время как ее конкуренты составляли правильный ассортимент на основе тщательных маркетинговых исследований». Я уверен, что, если они не изменятся, в конце концов они потерпят неудачу. Один из покупателей также насмехался над компанией «Сяоша»: «Такая одежда хорошо продаётся в Нью-Йорке, но в Атланте все будут смеяться над тем, что у них нет вкуса».

Вскоре катастрофическое поглощение привело компанию «Сяоша» к краху.

В своей истории компания «Сяоша» приобретала и успешно «ассимилировала» немало сетей магазинов одежды. В 1993 году компания «Мелвилл» предложила продать «Сяоша» 450 магазинов своей сети «Чи-Ван». До этого «Сяоша» уже дважды отказывалась от их приобретения, поскольку Гудсмит тогда категорически возражал против этого. Теперь же, когда его уже не стало, компания «Melville» вновь обратилась с предложением, причём по очень низкой цене — 40 миллионов долларов. Соблазн был слишком велик, и компания «Xiaosha» не смогла устоять. Руководствуясь различными оптимистичными соображениями, в конечном итоге «Xiaosha» приобрела эту сеть. Компания «Xiaosha» поставила всё на одну карту, тем самым «заложив» основу для будущего провала. Позже Венглас вспоминал: «Это была огромная, огромная, огромная ошибка, я бы с удовольствием дал себе по заднице».

Наказание не заставило себя ждать. К осени 1993 года компания «Сяоша» впервые в своей истории понесла огромный убыток — в размере 46 миллионов долларов!

В связи с этим совет директоров компании «Xiaosha» принял ряд мер, пытаясь исправить ситуацию. Во-первых, они обсудили и решили вернуть Венгласа на руководящую должность. Сначала он колебался — в конце концов, он уже много лет не появлялся в компании. Но в итоге он решил вернуться. Компания «Xiaosha» была его детищем, к тому же его акции на сумму 40 миллионов долларов оказались под угрозой, и он не мог оставаться в стороне.

Во-вторых, компания решила устроить распродажу накопившихся товаров. По мере роста компании её склады были завалены невостребованной одеждой, что занимало значительные средства.

Однако было уже слишком поздно. Из-за финансовых затруднений компания «Xiaosha» не смогла выполнить обязательства по погашению банковских кредитов, а в сочетании с плохими показателями продаж это привело к беспрецедентному кризису. Вскоре после Нового года 1994 года компания «Xiaosha» подала заявление о защите от банкротства.

Несмотря на это, вернувшийся Венглас по-прежнему оставался таким же оптимистичным, как и в начале своего предпринимательского пути; он хотел воскресить старую мечту. Для этого он начал обращаться к банкирам — он хотел, чтобы они предоставили финансовую поддержку и помогли компании преодолеть трудности. Однако банкиры уже не видели надежды в компании «Сяоша», и, улыбаясь, отказывали ему.

Не имея другого выхода, он мог только полагаться на свою интуицию, выбирая те товары, которые его впечатляли. Он верил, что именно так он начинал тогда, и теперь обязательно сможет вернуться на вершину. Однако из-за того, что он долгое время не участвовал в делах компании, он утратил чутьё. Вследствие длительного отрыва от рынка он уже не обладал способностью управлять компанией, достигшей значительных размеров и уровня сложности. Он сказал: «Я всегда считал себя отличным бизнесменом, но мне действительно не повезло — я столкнулся с таким серьёзным кризисом».

Следует сказать, что у компании «Сяоша» всё ещё есть шанс. Однако, столкнувшись с провалом, её руководство оказалось в растерянности, не сумев адаптироваться к изменившимся условиям и принять решительные меры по самоспасению, такие как закрытие убыточных магазинов. В этот период значительная часть средств компании ушла в карманы юристов, финансовых консультантов и других специалистов по банкротству.

Беда не приходит одна: в решающий момент генеральный директор компании Майк Суливан подал в отставку. Он с бессилием сказал: «Я помогал создавать эту компанию и не могу смотреть, как она гибнет, но спасти её я не могу». Это стало настоящим ударом по уже сломанному, и после ухода Майка почти все потеряли веру в компанию. Венглас был в глубокой печали из-за этого.

«Может быть, кто-то сможет спасти компанию», — подумал Венглас. В течение следующих 18 месяцев в компании «Сяоша» сменилось четыре генеральных директора. Однако эта череда смен руководства не только не спасла компанию от краха, но и ускорила её упадок.

В феврале 1996 года компания «Xiaosha» окончательно обанкротилась. В течение нескольких дней все магазины компании по всей стране закрылись. Все имущество компании — одежда, компьютеры, транспортные средства — было продано с аукциона.