Уроки бизнес провалов. Ошибки известных компаний

Урок для будущего

Если бы Гудсмит вернулся к жизни и в третий раз отклонил предложение о поглощении «Chess King», возможно, конечный исход для компании «Xiaosha» не был бы столь плачевным. К сожалению, «если» уже не существует, остался лишь горький результат. «Компания „Xiaosha“ совершила практически все возможные ошибки в ведении бизнеса: постепенное отчуждение от клиентов, одно разрушительное поглощение, замкнутая корпоративная культура, череда кадровых перестановок в высшем руководстве — неудивительно, что она потерпела крах», — так прокомментировало это событие одно из американских СМИ после банкротства компании «Xiaosha».

Проанализировав весь текст, нетрудно заметить, что, хотя причин краха компании «Сяоша» было много, причина, приведшая её к упадку и в конечном итоге к банкротству, была только одна: приобретение «Короля шахмат» стало для компании «Сяоша» тяжёлым бременем.

На самом деле в условиях все более жесткой рыночной конкуренции сегодня компаний, потерпевших неудачу или даже обанкротившихся из-за экспансии, гораздо больше, чем только «Сяоша». Южнокорейская «Даеу» и китайская «Хунгаолян» — это компании, оказавшиеся в такой же беде, что и «Сяоша». В связи с этим необходимо обратить внимание на проблемы, с которыми сталкиваются отечественные предприятия в процессе экспансии. Эксперты считают, что любая компания в процессе расширения должна с особой бдительностью относиться к возможным рискам, усиливать меры по их предотвращению и эффективно их избегать, чтобы достичь ожидаемых целей расширения. Как правило, при расширении бизнеса возникают следующие потенциальные риски:

• Слепое стремление к всеобъемлющему развитию и увеличению масштабов, игнорирующее законы спроса и предложения

В Китае многие частные предприятия слепо подражают модным тенденциям: увидев, что какой-то продукт приносит значительную прибыль, они массово бросаются на его производство, не проводя достаточного анализа рынка, и слепо увеличивают инвестиции и запускают проекты. Однако в результате к моменту выхода их продукции на рынок, рыночная ситуация уже кардинально меняется, что приводит к накоплению излишков продукции и, как следствие, негативно сказывается на выживании и развитии предприятия.

• Недостаточное исследование и информационная асимметрия

В «Искусстве войны» Сунь-цзы говорится: «Знай себя и знай противника — и ты не потерпишь поражения ни в одной битве». Эта теория в равной степени применима к стратегии ведения бизнеса. Независимо от того, осуществляет ли предприятие слияния и поглощения на внутреннем рынке или занимается транснациональными слияниями и поглощениями, оно неизбежно сталкивается с проблемой информационной асимметрии. В частности, при трансграничных слияниях и поглощениях многие компании зачастую из-за недостаточно тщательного предварительного исследования знают себя, но не знают противника, в результате чего в ходе сделки часто возникает целый ряд финансовых рисков: несовместимость финансовых систем Китая и зарубежных стран, недостатки в допущениях при прогнозировании рентабельности инвестиций, «налоговые дыры» и т. д. Кроме того, недостаточное понимание правовой среды страны или региона, в котором находится приобретаемое предприятие, а также недооценка политического вмешательства, которое может возникнуть при приобретении некоторых стратегических или высокотехнологичных компаний, также являются основными причинами ухудшения положения многих предприятий.

• Финансовые механизмы: множество скрытых рисков

Как гласит пословица, «даже искусной хозяйке трудно приготовить еду без риса»: даже если стратегия расширения бизнеса и идеальна, а перспективы — безграничны, без необходимых финансовых средств все это останется лишь теорией. Несомненно, расширение бизнеса создает новые потребности как в объеме, так и в структуре финансирования, однако собственных средств предприятия зачастую недостаточно для полного удовлетворения потребностей расширения. В результате неизбежно возникают ситуации, когда расширение осуществляется за счет высокой задолженности, а краткосрочные кредиты используются для долгосрочных инвестиций; и как только цепочка финансирования разрывается, предприятие, несомненно, погружается в серьезный операционный кризис.

• «Сжечь корабли и утопить котлы» — идти вперед, не оглядываясь назад

Основная причина неудач многих частных предприятий заключается в том, что многим руководителям не хватает должной рассудительности: сталкиваясь с проблемами, они часто «идут ва-банк». Более того, приняв решение, они совершенно не обращают внимания на изменения внешней обстановки и, даже столкнувшись с самыми серьезными рисками и препятствиями, «настроены на победу», готовые даже «разбиться, как драгоценный камень, чем остаться целым, как черепица». Однако реальность такова, что в процессе расширения предприятия непредвиденные факторы неизбежны. Несомненно, слепое стремление к успеху неизбежно приводит к увеличению рисков, связанных с экспансией, что, в свою очередь, сказывается на нормальной деятельности предприятия.

Поэтому эксперты считают, что стремление к развитию предприятия путем расширения вполне оправдано, но, видя светлое будущее, необходимо осознавать, что путь к успеху извилист: для расширения предприятия требуется не только смелость, но и, прежде всего, рациональность. Лицам, принимающим решения в современных предприятиях, при разработке стратегии расширения ни в коем случае нельзя стремиться к чрезмерному росту и быстрым результатам, а также слепо расширять деятельность. Только благодаря эффективному комплексному планированию и бдительности в отношении различных рисков, связанных с расширением, можно обеспечить достижение ожидаемых результатов; в противном случае убытки превысят выгоды, и одна ошибка может обернуться вечным сожалением.

Уорд: жертва консерватизма

Трудные времена на вершине

В 1872 году молодой американец Арон Монтгомери Уорд начал свою первую работу — ходил по улицам и переулкам, предлагая жителям товары (в основном предметы повседневного спроса). Спустя несколько лет он обнаружил, что из-за недостатка информации городские жители часто платят за товары завышенные цены, несоразмерные их стоимости. Тогда ему пришла в голову идея: если напечатать каталог всех товаров на одной странице и широко его распространить, покупатели смогут заказывать товары по почте по более низким ценам, ориентируясь на этот рекламный листок. Воплотив эту идею в жизнь, Монтгомери Уорд основал компанию по почтовой продаже товаров, названную в его честь, и тем самым стал пионером в сфере почтовой торговли в США. К 1874 году прайс-лист магазина Уорда превратился в 8-страничный буклет. К 1884 году прайс-лист магазина Уорда достиг 240 страниц и предлагал покупателям более 10 000 наименований товаров. Соответственно, магазины Уорда стали широко известны и любимы потребителями.

В 1926 году Уорд открыл первый розничный универмаг в Плимуте, штат Индиана. В последующие годы сеть магазинов Уорда расширялась повсеместно. С точки зрения того времени будущее магазинов Уорда выглядело многообещающим.

Кроме того, в истории розничной торговли США компания «Уорд» стала первой, кто ввёл «гарантию удовлетворённости»: если покупатель оставался недоволен приобретённым товаром, компания безоговорочно принимала его обратно или обменивала. Маркетинговая концепция «гарантии удовлетворённости» не только сыграла положительную роль в расширении компании «Уорд», но и оказала глубокое влияние на развитие розничной торговли в США.

Потерпеть фиаско

Во время Второй мировой войны развитие компании «Уорд» потерпело серьёзный крах. Вину за это в значительной степени нес председатель совета директоров компании «Уорд» Сьюэлл Эйвери. В то время он упорно считал, что после окончания Второй мировой войны в США и даже во всём мире наступит Великая депрессия, основываясь на том, что подобная депрессия произошла после окончания Первой мировой войны. Эйвери прогнозировал, что в связи с переориентацией промышленности с военного на гражданское производство и необходимостью трудоустройства миллионов демобилизованных военнослужащих вся страна столкнется с огромными трудностями при переходе экономики к мирному времени. Он говорил: «Ухудшение экономической ситуации после войны сделает все, что нам было знакомо раньше, чужим для нас. Поэтому мы должны действовать осторожно и не расширять масштабы деятельности».» Руководствуясь этими соображениями, Эйвери разработал для компании «Уорд» политику «нулевого роста», то есть приостановку развития компании и даже сокращение её масштабов на определённый период.

Если бы в послевоенные годы действительно наступил серьёзный экономический спад, как и предсказывал Эйвери, он стал бы самым дальновидным бизнесменом США — в то время как конкуренты оказались бы в затруднительном положении из-за экспансии, у компании «Уорд» значительно увеличились бы денежные средства и оборотный капитал, что позволило бы ей расширить масштабы деятельности и занять доминирующее положение на рынке. Именно этого и ожидал Эйвери.

В результате компания «Уорд» приостановила все меры, направленные на развитие, и стала ждать «наступления более благоприятного момента».

Однако годы шли один за другим, а компания «Уорд», притаившись у «большого дерева», так и не дождалась того «зайца», который сам прибежал бы к ней. По логике вещей, раз момент не наступал, следовало бы как можно раньше скорректировать стратегию, но Эйвери был «упорным» человеком и терпеливо ждал.

В то же время после окончания Второй мировой войны другой американский гигант розничной торговли — компания «Сирс» — пришла к выводу, противоположному позиции компании «Уорд», и вложила около 300 миллионов долларов, сделав ставку на то, что после войны экономика переживет масштабный рост. В результате в первые два года после окончания войны объем продаж компании «Сирс» резко вырос с 1 миллиарда до почти 2 миллиардов долларов.

Из-за выжидательной позиции Эйвери компания «Уорд» упустила прекрасную возможность для развития: она не смогла ни выйти на рынок процветающих крупных городов, ни закрепиться в торговых центрах. В период с 1945 по 1952 год компания «Уорд» не только не открыла ни одного нового магазина, но и закрыла 27, в результате чего общее количество магазинов сократилось с 632 до 605. В период с 1952 по 1955 год были закрыты также 37 магазинов, расположенных в отдалённых районах. В то же время компания «Хиллс» процветала, и число её магазинов быстро росло: с 610 в 1946 году до 684 в 1952 году. Компания «Уорд» не продемонстрировала ни малейшего роста и уступила рынок таким конкурентам, как «Хиллс» и «Пенни».

В результате доля рынка компании «Уорд» значительно сократилась. В 1945 году доля рынка четырёх отделений почтовой торговли «Уорд» составляла 41,7 %, а «Хиллс» — 50 %; к 1951 году доля рынка «Уорд» снизилась до 28,3 %, а «Хиллс» выросла до 66,1 %. Кроме того, прибыль, которую можно было бы получить за счёт разумного расширения деятельности, без особых усилий перешла к компании «Хиллс», что позволило ей добиться более значительного развития. По всем показателям «Хиллс» опередила компанию «Уорд».

С изменением ситуации после войны неизменные стратегические решения компании «Уорд» подвергались всё большему сомнению. После войны не наступил экономический кризис, как предполагал Эйвери, и все сотрудники компании «Уорд», от руководства до рядовых сотрудников, безмерно сожалели об этом.

Помимо политики «нулевого роста», на компанию «Уорд» оказали немалое влияние и некоторые другие ошибки. Сравнивая компанию с её крупнейшим конкурентом — «Сирсом», — легче понять причины провала «Уорд». Инновации были основой раннего успеха компании «Уорд», а отсутствие инноваций впоследствии стало фатальным недостатком, приведшим к её упадку. Эксперты отрасли отмечают, что компания «Уорд» так и не осознала, что окружающий мир меняется: меняются не только потребители, но и конкурентная обстановка; компания «Сирс», напротив, умела улавливать рыночные тенденции и изменения в предпочтениях покупателей, своевременно корректируя направления развития и стратегии. Другими словами, компания «Уорд» фактически заложила семена своего провала ещё в первые годы после войны.

Неверная оценка рыночных перспектив и тенденций экономического развития также привела к тому, что Уорд упустил множество отличных возможностей для развития. В то время городское население начало переселяться в пригороды, и прозорливый Сирс сразу осознал, что экономика пригородов вот-вот начнёт бурно развиваться, и перенес стратегический акцент на пригороды; очень быстро они захватили этот быстро растущий рынок. А Уорд, ожидая экономического спада, в течение 20 лет — с 1939 по 1959 год — не открыл ни одного нового магазина.

Есть ещё одна важная причина неудачи компании «Уорд», которую нельзя игнорировать: компания не могла удержать сотрудников и в результате потеряла немало важных руководителей. Как президент компании, Эйвери вел себя как глава семьи в китайском феодальном обществе, не терпя ни малейшего инакомыслия. За время его руководства компанию покинули более 100 руководителей, которые впоследствии стали сильными конкурентами «Уорд».

Чтобы сохранить огромные денежные резервы, компания «Уорд» также чрезмерно сокращала расходы: затраты на магазины были сведены к минимуму, средства на благоустройство интерьеров были сэкономлены, традиционные каталоги товаров были отменены… Эйвери даже потребовал не выделять специальных витрин для демонстрации одежды, чтобы сократить расходы. Как это смешно!

В 1944 году компания «Уорд» из-за чрезмерного урезания заработной платы сотрудников вызвала протест со стороны значительного числа членов профсоюза. Чтобы успокоить возмущённых сотрудников, компания была вынуждена начать переговоры с ними. В ходе первых переговоров члены профсоюза заявили о своих протестах, а руководство компании пообещало дать им удовлетворительный ответ. Однако во время вторых переговоров Эйвери неожиданно заявил, что профсоюз не представляет подавляющее большинство сотрудников, и что компания больше не будет признавать профсоюз. В результате профсоюз обратился с петицией в Национальное управление по вопросам труда в военное время США, потребовав разъяснений и пригрозив отменить положения Управления о запрете забастовок. Конфликт между работодателем и работниками набирал обороты. Поскольку Эйвери не согласился с вмешательством правительства в трудовой конфликт в компании «Уорд», в конце концов профсоюз объявил забастовку, которая становилась всё более масштабной.

Через несколько дней федеральное правительство США приказало военным взять компанию «Уорд» под свой контроль. Хотя Эйвери и не хотел этого, его всё же вывели из кабинета двое военных…

Позже, после корректировки рыночной стратегии, компания «Уорд» наконец пережила переломный момент и обрела новую жизнь. Однако, если бы не стратегия нулевого роста, принятая во время Второй мировой войны, возможно, сегодня компания «Уорд» достигла бы гораздо большего!

Урок для будущего

Если оставить в стороне другие проблемы компании «Уорд», можно заметить, что ошибки в рыночной стратегии привели к её последующему краху, а корректировка рыночной стратегии впоследствии спасла компанию. По-настоящему: «Что помогло, то и погубило»! Из этого видно, что рыночная стратегия имеет решающее значение для предприятия и даже напрямую определяет его выживание или гибель.

Под рыночной стратегией понимается план или тактика, при которой предприятие вкладывает определенные средства, оборудование или иные ресурсы, чтобы вывести свою продукцию на целевой рынок и занять на нём позиции, тем самым принося предприятию краткосрочную или долгосрочную выгоду. Можно с уверенностью сказать, что разработка рыночной стратегии любого предприятия имеет решающее значение для его будущего. Итак, с каких аспектов предприятию следует начать при разработке своей рыночной стратегии? Эксперты считают, что любое предприятие при выборе рыночной стратегии должно руководствоваться следующими основными принципами:

• Рыночная стратегия должна способствовать реализации общей бизнес-стратегии предприятия

Как известно, рыночная стратегия является функциональной стратегией, призванной служить реализации общей стратегии предприятия. Более того, как правило, рыночная стратегия является одним из приоритетных направлений общей стратегии и имеет решающее значение для её успешной реализации. Поэтому при разработке рыночной стратегии руководители предприятия должны уделять особое внимание тому, чтобы разработанная рыночная стратегия соответствовала общей стратегии предприятия. Например, если предприятие выбрало общую стратегию расширения масштабов деятельности, то соответственно необходимо выбрать рыночную стратегию роста или стратегию освоения рынка; если предприятие выбрало общую стратегию диверсификации деятельности, то соответственно необходимо выбрать рыночную стратегию инноваций или стратегию диверсификации рынка… Одним словом, рыночная стратегия должна соответствовать и согласовываться с выбранной предприятием общей стратегией, а также подчиняться требованиям общей стратегии.

• Рыночная стратегия должна способствовать достижению операционных целей предприятия

Для любого предприятия выбор рыночной стратегии должен способствовать достижению его операционных целей. Как правило, операционные цели предприятия сводятся к увеличению доли рынка и в конечном итоге к получению прибыли. Увеличение доли рынка отражает конкурентоспособность продукции предприятия, а получение прибыли — её рентабельность. Хотя эти две цели иногда вступают в противоречие — например, для увеличения доли рынка иногда приходится прибегать к стратегии снижения цен, а снижение цен влияет на прибыль с единицы продукции, что приводит к снижению общей прибыли предприятия, — тем не менее, обе цели ведут к одному и тому же результату: их конечная цель совпадает, а именно — увеличение доли рынка продукции и в конечном итоге повышение рентабельности предприятия. Как видно, отношения между этими двумя целями носят как взаимоограничивающий, так и взаимодополняющий характер: без рынка не может быть и речи о выручке от продаж, не говоря уже о прибыли; при низкой доле рынка общая выручка от продаж не растет, а общая прибыль также не увеличивается. Поэтому при выборе рыночной стратегии руководители предприятия должны учитывать обе цели одновременно, при этом обеспечение доли рынка является относительно более важным.

Помимо соблюдения вышеупомянутых основных закономерностей, при принятии решений о рыночной стратегии предприятиям необходимо в полной мере учитывать следующие факторы:

• Долгосрочные планы государства

Выбранная предприятием рыночная стратегия должна соответствовать требованиям долгосрочных планов развития страны. Только в этом случае предприятие сможет получить поощрение и поддержку со стороны государственной политики и максимально реализовать свою общую стратегию.

• Перспективный спрос на рынке

При реализации рыночной стратегии на различных целевых рынках необходимо учитывать перспективный спрос на данном рынке. На рынках с высоким спросом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе компания может выбрать стратегию роста, чтобы обеспечить стабильное и устойчивое развитие. При выборе целевого рынка из множества отраслей необходимо тщательно изучить жизненный цикл данной отрасли или сектора: находится ли она в стадии зарождения, роста, зрелости или упадка. Для разных стадий жизненного цикла следует применять разные рыночные стратегии.

• Конкурентная обстановка на рынке

Помимо тщательного изучения состояния рыночной конкуренции и тенденций развития, при выборе рыночной стратегии предприятию следует также всесторонне проанализировать рыночные стратегии конкурентов. В условиях жесткой рыночной конкуренции, если конкурентоспособность предприятия превосходит конкурентов, можно выбрать стратегию удержания рынка; если же мощь предприятия уступает основному конкуренту или всем конкурентам, предприятию следует выбрать стратегию выхода с рынка. Для мудрого предпринимателя разумным и целесообразным выбором, несомненно, станет стратегия освоения рынка, то есть освоение тех областей, на которые конкуренты не обращают внимания, но которые обладают огромным рыночным потенциалом.

Все вышесказанное наглядно демонстрирует, насколько важна для предприятия стратегия развития — она может как привести к его гибели, так и вернуть его к жизни. Поэтому, как лидер предприятия, когда вы берете в руки «фигуру» под названием «корпоративная стратегия», ни в коем случае не делайте ход поспешно, ведь от него в значительной степени зависит успех или провал вашего предприятия.

«Иридиум»: прекрасная падающая звезда

Трудные моменты на вершине

В 1930 году американская компания «Голвин Мэнуфактуринг» выпустила первый в мире практичный автомобильный радиоприемник. Его создатель Пол Голвин назвал этот продукт «Моторола», что означало «автомобиль с радиоприемником». В том же году, благодаря огромному успеху этого радиоприемника, компания «Голвин» сменила название на «Моторола».

В 1940 году компания «Моторола» разработала для связистов армии США первый портативный двусторонний рацию, которая впоследствии стала одним из символов Второй мировой войны. К тому времени «Моторола» уже превратилась в крупное предприятие с более чем тысячей сотрудников. Именно в этом же году компания «Моторола» провела первичное публичное размещение акций.

В 1948 году «Моторола» начала выходить на рынок производства телевизоров; выпущенный ею телевизор модели VT71 стал первым телевизором, стоимость которого не превышала 200 долларов. За год было продано 120 тысяч таких телевизоров, что позволило компании «Моторола» мгновенно стать гигантом американской телевизионной промышленности.

В 1950 году компания «Моторола» разработала новое устройство беспроводной связи, способное передавать радиосообщения конкретному адресату, — пейджер, который впоследствии завоевал популярность во всем мире.

На протяжении всех 1960-х годов компания Motorola неуклонно расширяла свою деятельность за рубежом, открыв заводы во многих странах и регионах, таких как Австралия, Франция, Западная Германия, Гонконг, Израиль, Малайзия, Мексика, Пуэрто-Рико, Южная Корея, Тайвань и Великобритания.

В 1970 году компания «Моторола» выпустила свой первый микропроцессор модели MC6800.

В 1980 году, после многолетних разработок, первая система сотовой радиосвязи компании «Моторола» была введена в коммерческую эксплуатацию. К тому времени общее число пользователей пейджеров «Моторола» в Японии достигло 200 тысяч.

В 1987 году компания «Моторола» вышла на китайский рынок, сначала открыв представительство в Пекине, а в 1992 году зарегистрировав в Тяньцзине компанию «Моторола (Китай) Электроник Лимитед», основной продукцией которой являются мобильные телефоны, рации, оборудование для беспроводной связи, автомобильная электроника и т. д., а продукция продается по всему миру.

В настоящее время на территории материкового Китая у компании «Моторола» имеется 3 предприятия со 100-процентным иностранным капиталом, 1 холдинговая компания, 16 научно-исследовательских центров, 5 совместных предприятий и 22 филиала, а число сотрудников превышает 9 000 человек. По состоянию на, общий объем инвестиций компании «Моторола» в Китае составляет около 3,5 млрд долларов США, что делает её одним из крупнейших предприятий с иностранным капиталом в стране.

«Ватерлоо»

К началу 1990-х годов компания Motorola уже была всемирно известным гигантом в сфере связи. В то время для обычного человека мобильный телефон по-прежнему оставался предметом роскоши, к тому же существовал целый ряд проблем, таких как низкое качество связи и ограниченная зона покрытия.

Портиг была инженером компании «Моторола». Летом 1990 года она хотела взять жену в отпуск на Карибы, но её жена, будучи бизнесвумен, не хотела ехать с ней, поскольку в Карибском регионе был плохой сигнал мобильной связи, и она боялась, что это помешает её делам. Вдохновлённая этой ситуацией, Портиг внезапно подумала: а что, если бы в мире существовало устройство, позволяющее любому человеку общаться с кем угодно, где угодно и когда угодно? Разве это не решило бы проблему? Такой замечательный продукт наверняка завоевал бы весь мир!

В восторге от этой идеи Портиг доложил о ней руководству компании «Моторола». Председатель совета директоров компании Галвин проявил к ней большой интерес и решил воплотить этот план в жизнь. В 1991 году компания «Моторола» официально приняла решение: вложить огромные средства в создание глобальной сети мобильной связи, состоящей из 77 низкоорбитальных спутников, и назвать её «Система Иридиум». Одновременно была официально основана и вышла на биржу компания «Иридиум», финансируемая «Моторолой».