Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

Талант формируется на основе врождённых задатков, благодаря личным усилиям и тщательному развитию, поэтому вам нужно искать людей, обладающих этим качеством и имеющих потенциал для развития. Талант — это основное условие достижения результатов. Мы знаем, что на любой должности всегда найдутся те, кто справляется с работой хорошо, и те, кто справляется плохо, независимо от того, насколько проста эта работа. Конечно, это не означает, что опыт, интеллект и сила воли не важны — все они могут заметно влиять на результаты работы человека, — но сочетание способностей сотрудника — его мотивация, образ мышления и манера поведения — оказывается гораздо важнее.

В одном розничном магазине тщательно отобрали людей с одинаковым уровнем интеллекта, находящихся в абсолютно одинаковых условиях и прошедших абсолютно одинаковое обучение. Но даже при столь тщательном отборе по одинаковым критериям опыта, интеллекта и силы воли результаты работы нанятых сотрудников оказались крайне неодинаковыми. Среди них были те, кто приносил прибыль в 15 %, а были и те, кто терпел убытки в 30 %. Почему люди, столь похожие во многих отношениях, демонстрируют разные результаты? Ключевая причина в том, что их таланты различаются.

На самом деле каждый человек видит мир по-своему: на одни и те же раздражители одни реагируют очень чутко, а другие — как будто их и нет. Это происходит потому, что у каждого есть свой уникальный нервный «фильтр» — особый способ реагировать на окружающий мир. Ваш «фильтр» подсказывает вам, на какие раздражители следует обращать внимание, а какие можно игнорировать; он подсказывает, что следует любить, а что — ненавидеть. Он определяет вашу внутреннюю мотивацию — склонность к соревнованию, всеобщую любовь или эгоцентризм; он определяет ваш образ мышления — строгость или свободолюбие; он определяет ваше отношение к жизни — оптимизм или уныние, хладнокровие или вспыльчивость, энтузиазм или равнодушие. Он определяет все то, что отличает ваши мысли, чувства и поведение от других людей. В конечном счёте, ваш «фильтр» и есть ваши способности.

И у каждого человека этот «фильтр» уникален; его задача — помочь тебе отфильтровывать сигналы извне один за другим, создавая мир, который видишь только ты. Поэтому на одну и ту же ситуацию разные люди реагируют по-разному: то, что для других проще простого, для тебя может оказаться чрезвычайно сложным; то, чем ты наслаждаешься без устали, другим может показаться скучным.

Фильтрация мира нашим «фильтром» — это не осознанный и рациональный процесс, и она не происходит раз в неделю, давая вам достаточно времени, чтобы сесть и тщательно взвесить все варианты, а затем выбрать из них самый разумный. Напротив, этот «фильтр» работает круглосуточно, позволяя вам интерпретировать мир в режиме реального времени.

Одним словом, ваш «фильтр» работает непрерывно. Из всего того, что вы могли бы делать, чувствовать и обдумывать, ваш «фильтр» постоянно подсказывает вам, что именно вам следует делать, чувствовать и обдумывать.

Из этого следует, что вас отличает не ваша раса, национальность, пол или возраст, а опыт, интеллект и воля являются лишь некоторыми из влияющих факторов; то, что действительно отличает вас от других, — это ваш «фильтр», то есть ваши способности.

Поэтому способности должны быть первым фактором, который вы учитываете при подборе персонала: только выбрав способного человека — то есть человека, чьи поведенческие модели подходят для конкретной должности, — вы сможете обеспечить лучшие результаты для своей компании.

Примеры успеха:

1. В поисках вечного скептика

Билл Гейтс отмечает, что для определения выдающихся талантов часто требуется богатый опыт; как правило, в ходе собеседования компании трудно определить, какие именно качества делают человека отличным тестировщиком. Определить такие качества гораздо сложнее, чем судить о рабочих способностях, опираясь исключительно на знания в области программирования. Чтобы стать тестировщиком, нужно не только уметь осваивать новое программное обеспечение и улавливать его суть без каких-либо инструкций, но и обладать способностью проверять его. Поэтому мы ищем вечных скептиков, которые никогда не принимают ничего на веру. Они не будут слепо верить разработчикам, когда те говорят, что программное обеспечение работает нормально; они постоянно отлаживают его, доводят до пределов возможностей… Что касается того, как должны работать те или иные функции, тестировщик должен быть в этом вопросе даже более проницательными, чем разработчик… Он должен понимать, для чего нужны электронные таблицы и как их используют клиенты. Затем один или два человека тестируют продукт, моделируя использование электронных таблиц миллионом человек в течение шести месяцев. Это настоящий вызов — охватить все возможные сценарии.

В компании Microsoft считают: «Нам нужны те, кто хочет быть тестировщиками, а не те, кто хочет быть разработчиками. Разработчики пишут код очень структурированно, они делают предположения и программируют, исходя из этих предположений. Нам не нужны люди, которые заранее делают предположения и довольствуются этим. Нам нужны те, кто ставит эти предположения под сомнение и способен предложить нечто большее».

Цель компании Microsoft при подборе кадров всегда заключалась в поиске новаторов, которые постоянно размышляют, не довольствуются существующим положением дел и всегда скептически относятся к текущим результатам. Благодаря постоянным усилиям в Microsoft они, как правило, способны постоянно обнаруживать потенциальные точки успеха и решать их одним махом — как сказал Билл Гейтс, постоянное сомнение является отправной точкой для непрерывного прогресса. А великие творцы обычно начинают именно со сомнений.

2. При отборе талантов делается упор на практический опыт

Будучи президентом компании «Форд», Тротман руководствовался следующим принципом при подборе кадров: кандидаты должны быть из рядов рядовых сотрудников и иметь многолетний практический опыт работы на низовом уровне. Он скептически относился к тем техническим и административным руководителям, которые с самого начала работы в «Форде» жили в роскоши в штаб-квартире в Детройте. Ведь в его собственной биографии из 30 лет трудового стажа менее 6 лет он провёл в Детройте, а остальное время в основном путешествовал по таким странам, как Австралия, Таиланд, Филиппины, Гватемала, Мексика, Аргентина, Бразилия, а также по странам Европы. И ничто так не отражает этот принцип подбора кадров, как нынешний вице-президент «Форда» Жак Насер, непосредственно отвечающий за производство автомобилей.

Этот 50-летний вице-президент проработал в «Форде» 30 лет. Из-за своего вспыльчивого характера и решительных действий он получил среди коллег прозвище «свеча зажигания». Когда он только вступил в должность заместителя, Тротман поставил перед ним задачу повысить рентабельность бизнеса в Северной Америке и снизить затраты на автоматизированное производство. Цели, поставленные Троттманом, заключались в следующем: повысить доходность акций в Северной Америке до 4% и сократить общие затраты на производство автомобилей на 1 млрд долларов.

Насер действительно оправдал высокие ожидания Тротмана. В течение недели он подготовил конкретный план, после чего приступил к решительным действиям. Во-первых, Насер за всего лишь месяц закрыл целых семь убыточных производственных линий и перенес персонал, оборудование и рыночные преимущества этих линий на другие, более прибыльные заводы. Быстрота его действий поразила коллег и конкурентов — это было действительно молниеносно. Один только этот шаг позволил доходности акций «Форда» в Северной Америке резко вырасти до 5,1 %, а годовая экономия составила 3 млрд долларов.

Решение Насера о смене модельного ряда, несомненно, было сопряжено с огромным риском, поскольку ни один автопроизводитель или поставщик сырья не хочет, чтобы его бизнес-структура подвергалась произвольным изменениям. В связи с этим Насеру заранее высказывали серьезные предупреждения, утверждая, что в итоге он потерпит полное фиаско. Однако в этот критический момент Тротман выступил в его поддержку. Оглядываясь назад, можно сказать, что этот шаг Насера стал настоящей революцией в традиционной автомобильной культуре Детройта, имевшей чрезвычайно далеко идущие последствия.

Глава 3.

Риски при подборе персонала: использование сильных сторон в ущерб слабым, превращение «талантливых людей» в «обычных людей»

Управление персоналом — это использование талантов с целью задействования их в производстве и управлении частной компанией для получения прибыли. Однако неправильное использование кадров или ошибки в этом вопросе зачастую не позволяют людям полностью проявить свои способности, ум и силы, что является не только растратой талантов, но и одной из главных причин упадка и гибели предприятия. Ошибки в управлении персоналом в развитии предприятия не менее серьезны, чем ошибки в принятии производственных и управленческих решений.

Пример в начале статьи:

От расцвета к упадку компании «Зоуюань» по производству салатного масла

Тайваньская компания «Цзоюань» по производству салатного масла является одним из типичных примеров того, как неграмотное использование кадров привело к кризису.

В мае 1986 года тайваньская компания «Цзонюань» объявила о приостановке производства и сократила штат до чуть более 30 человек. Как только эта новость стала известна, общественность была потрясена: как компания «Цзонюань», которая всегда отличалась хорошими показателями деятельности и обладала солидными финансовыми ресурсами, могла дойти до такого состояния?

Компания «Цзоюань» на Тайване была известна всем, от мала до велика, а её основатель Чэнь Шуюй был поистине легендарной личностью. Чэнь Шуюй родился в деревне Пуянь уезда Чанхуа на Тайване и с детства питал амбициозные планы «достичь больших успехов». В 1953 году он открыл маслозавод «Юаньцюань», но амбициозный Чэнь Шую не остановился на достигнутом: в 1960 году он стал пионером в области производства масла методом растворительной экстракции на Тайване. Расширение масштабов предприятия заставило его осознать недостаток собственных знаний. В 1963 году он в одиночку отправился на учебу в Японию и в 1967 году получил степень бакалавра. Четыре года обучения расширили его кругозор: он заметил, что в развитых странах зарождается новый вид пищевого масла, который на Тайване ещё не производился. После двух лет технических изысканий ему наконец удалось освоить технологию повторной рафинации белого жмыхового масла и начать производство салатного масла. Он назвал этот новый продукт «Salad oil» и перевёл его как «салатное масло», официально выведя на рынок.

Чтобы потребители приняли этот продукт, Чэнь Шую приложил титанические усилия в трёх направлениях: реклама, цена и качество. «Где есть искреннее стремление, там даже камень расколется». В конце концов салатный масло стало известно и принято потребителями, а объёмы продаж неуклонно росли. В первый месяц после выхода на рынок было продано 5 тонн, на следующий год объем продаж вырос до 200 тонн в месяц, а к 1972 году объем продаж салатного масла «Цзангуан» достиг 2000 тонн в месяц, и компания стала одним из крупнейших производителей салатного масла на Тайване, занимая 20 % рынка. Однако в период бурного роста компании он допустил ошибку в подборе кадров, что нанесло предприятию сокрушительный удар.

В 1970-е годы развитые страны, такие как США и Япония, начали массово внедрять метод управления, основанный на разделении прав собственности и прав управления. В 1971 году Чэнь Шую отправился в Японию и США для участия в конференции по пищевым маслам, и этот метод управления произвёл на него большое впечатление. Он глубоко осознал: чтобы модернизировать управление компанией «Цзунюань» и выйти на международный рынок, необходимо принять этот передовой метод управления.

С тех пор он приступил к реализации этого плана. Он потратил два года на подготовительную работу и подбор кандидатов, после чего принял решение пригласить японца Накагава для полного управления компанией. На тот момент Накагава был 40 лет, он имел высшее образование по специальности «прикладная химия» и работал менеджером технического и коммерческого отделов в одной из японских компаний по производству масел и жиров, обладая 20-летним опытом работы в этой отрасли. Чтобы строго соблюдать принцип разделения прав собственности и управленческих полномочий, Чэнь Шую специально перевел с прежних должностей всех членов семьи, работавших в компании, а также сотрудников с низким уровнем образования, которые вместе с ним стояли у истоков создания предприятия, с тем чтобы Накагава мог заниматься управлением без каких-либо помех, а сам Чэнь Шую сосредоточился на разработке продукции и исследовании качества продукции.

Однако вскоре после внедрения новой системы управления стали проявляться проблемы: несмотря на богатый опыт работы, Накагава не обладал лидерскими качествами и, хотя и обладал широкими полномочиями, выглядел несколько растерянным. Кроме того, Накагава не был знаком с традиционной китайской культурой и особенностями управления предприятиями в Китае, а слепое копирование японских методов управления привело к тому, что управление компанией вышло из-под контроля. Поначалу Чэнь Шую с улыбкой отмахивался от различных слухов о Накагаве, не веря им и полностью доверяя своему выбору.

Он не придавал значения советам родственников и друзей и даже не обратил внимания на то, что в первый же год пребывания Накагавы на посту компания «Цзоюань» понесла убытки. На второй год компания «Цзоюань» снова понесла убытки, но Чэнь Шую счел это лишь временными трудностями и не стал выяснять истинные причины убытков. На третий год «Цзоюань» по-прежнему терпела убытки, а управление предприятием превратилось в полный хаос. К тому времени слухи о «Цзоюань» за пределами компании становились всё громче. В таких условиях Чэнь Шую был вынужден лично вмешаться в управление предприятием. Проведя проверку, он обнаружил, что внутри предприятия существует множество проблем, таких как неэффективное управление, неясная бухгалтерская отчётность и серьёзные случаи получения откатов. Дальнейшая проверка отчётности показала, что за три года пребывания Накагавы на посту «Цзунюань» понесла убытки в размере 120 миллионов новых тайваньских юаней. Опрометчивый подход к подбору кадров и слепое доверие в итоге заложили семена кризиса в «Цзунюань».

Не имея иного выхода, Чэнь Шуюй вернул себе полномочия по управлению. Однако «лед не замерзает за один день», и полностью устранить недостатки в управлении, накопившиеся за эти три года, было далеко не просто.

Из-за убытков, продолжавшихся три года подряд, репутация компании «Цзунюань» в глазах общественности и финансовых кругов значительно ухудшилась, и в этот момент обеспечение компании финансовыми ресурсами стало серьезной проблемой. В последующие несколько лет Чэнь Шую осторожно поддерживал стабильность положения, ежедневно суетясь в поисках денег и переживая из-за них. Кроме того, ошибки в подборе персонала, допущенные ранее, также стали для него источником сильного психологического давления. Его изначально общительный характер стал все более замкнутым: он не только с подозрением относился к сотрудникам, но и проявлял нетерпимость во всем. Любого сотрудника, не достигавшего требуемых стандартов работы, он подвергал резкому порицанию, не обращая внимания на форму и обстоятельства критики. Такое чрезмерное недоверие к сотрудникам заставило многих высокопоставленных сотрудников уйти на другую работу; даже все пять его зятьев один за другим подали в отставку. Компания «Цзунюань» из «тупового дерева», привлекавшего «золотых фениксов», превратилась в «лысое дерево», не способное удержать таланты.

В то время как управление предприятием понесло серьёзный удар, под угрозу оказалась и его репутация. В то время в тайваньской масложировой промышленности действовала система совместных гарантий: при оформлении валютной операции по импорту соевых бобов требовалась печать поручителя. Компания «Цзоюань» уже закупила партию соевых бобов и ждала только открытия аккредитива, чтобы погрузить груз на судно. За день до открытия аккредитива Чэнь Шую попросил представителя отрасли, участвующего в системе совместного поручительства, поставить печать, но из-за неудовлетворительного имиджа компании «Цзоюань» тот отказался. Чэнь Шую обратился ко многим знакомым с просьбой заступиться за него, но собеседник по-прежнему отказывался ставить печать. Без печати невозможно было открыть аккредитив, а без аккредитива груз не мог быть погружен на судно, что повлекло бы за собой штрафные санкции. В результате не только не удалось доставить столь необходимую сырьевую сою, но и пришлось выплатить судоходной компании 3 миллиона новых тайваньских юаней за простой судна, а также 2 миллиона новых тайваньских юаней иностранному производителю — в общей сложности 5 миллионов новых тайваньских юаней. В итоге не только сделка сорвалась, но и была утрачена доверие со стороны партнеров, что привело к резкому падению репутации компании «Цзонюань».

В марте 1985 года для компании «Цзунюань» настали тяжелые времена. Один из кредиторов компании «Цзунюань» — торговая компания «Хуо» — из-за собственных финансовых трудностей потребовала возврата финансирования в размере 70 миллионов юаней; к тому же просьба компании «Цзунюань» о продлении срока погашения долга в размере 50 миллионов юаней перед банком «Хуацяо» не была одобрена, а другие банки также постепенно отозвали кредиты, в результате чего компания «Цзунюань» в одночасье оказалась в дефиците средств на сумму 200 миллионов новых тайваньских юаней и погрязла в финансовом кризисе, из которого не могла выбраться.

Чтобы преодолеть эту трудность, Чэнь Шую поспешил обратиться в «Министерство финансов» Тайваня с просьбой о предоставлении кредита. По разрешению «Министерства финансов» семь банков одобрили предоставление совместного кредита в размере 140 млн новых тайваньских юаней. Однако «Сельскохозяйственный банк» и «Банк Тайбэя» выдвинули условие, что компания «Цзунюань» должна сначала увеличить уставный капитал на 60 миллионов новых тайваньских юаней, что было невозможно для компании, оказавшейся в безвыходном положении. Прошло восемь месяцев, но ни цента из совместного кредита так и не поступило, а положение компании «Цзунюань» с каждым днём ухудшалось, в результате чего в конце мая 1986 года ей пришлось остановить производство.

Американский стальной магнат Карнеги однажды сказал: «Если у меня отнять все заводы, оборудование, рынки и премии, но оставить моих сотрудников, то через четыре года я по-прежнему буду стальным магнатом». Это показывает, насколько важно правильное использование кадров для процветания или упадка предприятия! Именно из-за ошибок в подборе кадров Чэнь Шую совершил серьезную ошибку, в результате чего компания «Цзунюань» оказалась в бедственном положении!

Однако ошибка Чэнь Шую заключалась не в том, что он строго следовал принципу разделения полномочий, а в том, что он неправильно использовал Накагува — человека, обладающего обширными знаниями в области прикладной химии, но не разбирающегося в управлении и ведении бизнеса — в качестве генерального директора. Если бы его направили на решение технических проблем, связанных с производством растительного масла, используя его сильные стороны, результат, возможно, был бы совсем другим.

Древние говорили: «Использование талантов людей с давних времен редко бывает безупречным: если у кого-то есть сильные стороны, то обязательно есть и слабые. Если искать сильные стороны и компенсировать слабые, то в мире не найдётся человека, которого нельзя было бы использовать; если же винить за слабости и игнорировать сильные стороны, то в мире не останется ни одного человека, которого не отвергли бы».» При использовании талантов частные компании должны стремиться подчеркивать сильные стороны и скрывать слабые; для этого нужен не только проницательный взгляд, позволяющий распознать сильные стороны, но и широта взглядов, позволяющая терпимо относиться к недостаткам. Однако, если человек обладает каким-либо профессиональным навыком, его нужно поставить на соответствующую должность, чтобы подчеркнуть сильные стороны и скрыть слабые, — только так его талант сможет раскрыться, и только так он сможет достичь больших успехов; если же использовать слабые стороны, а не сильные, то даже способный человек может нанести ущерб делу.

Конечно, частные компании, подчеркивая принцип «лучше использовать несовершенный жемчуг, чем безупречный камень», должны также обращать внимание на то, в чём заключается этот «недостаток». Так называемое «ценить талант» означает подчеркивать сильные стороны и скрывать слабые, использовать его сильные стороны и его «талант».

У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны; если использовать его сильные стороны и отбросить слабые, то «обычный человек» может превратиться в «талантливого специалиста»; наоборот, если использовать его слабые стороны и отбросить сильные, то «талантливый специалист» может превратиться в «обычного человека». Под стратегией «раскрытия сильных сторон» подразумевается, что при подборе персонала руководители компании должны стремиться выявить сильные стороны сотрудников, подчеркивать их и сглаживать слабости, чтобы они могли полностью проявить свою эффективность, добиваясь результата «один за десять», когда каждый человек реализует свой потенциал, а таланты используются по полной мере.

Анализ рисков:

1. Прикрывать сильные стороны слабыми

В мире бывают только люди с узкими способностями, но нет универсальных талантов: у каждого, кто имеет сильные стороны, обязательно есть и слабые, и даже гений, не может быть мастером во всех 72 ремеслах и занимать первое место в каждом из них. «Нет золота без примесей, как и нет идеальных людей» — правильный подход к подбору кадров заключается в том, чтобы искать сильные стороны, а не стремиться к совершенству. Если вы используете его сильные стороны, он становится «талантливым человеком»; если же, наоборот, используете его «слабые стороны», он становится «обычным человеком» или даже «неумехой».

Менеджер одной промышленной компании в Шаши решил назначить рабочего, ранее отбывавшего наказание в исправительно-трудовом лагере, директором филиала. Это событие вызвало бурную реакцию как внутри компании, так и за её пределами. Дело в том, что, проведя проверку на этом филиале, директор компании обнаружил: в среднем каждый рабочий собирал 10–16 гальванических часовых механизмов в день, тогда как в бригаде, возглавляемой этим рабочим с прошлым в исправительно-трудовом лагере, средний показатель составлял 40–50 штук. Несмотря на давление, директор принял на работу этого человека с неблагополучным прошлым. После его вступления в должность средний уровень сборки по всему цеху быстро достиг 40 штук на человека в день. Некоторые не могли с этим смириться: «Даже бывший заключённый может быть начальником цеха? Тогда и любой другой может им стать». Директор компании с полным правом возразил: «А ты сможешь повысить уровень сборки с 10 до 40 штук? Не смотри на людей через призму стереотипов!»

Необходимо полагаться на тех полезных сотрудников, которые умеют работать в коллективе, обладают смелостью, способностью к правильной оценке ситуации и находчивостью. Эти люди любят общаться с людьми, умеют выслушивать мнения других, предпочитают сначала выслушать, а уже потом высказывать свои взгляды и суждения. Они смелы, готовы принимать любые вызовы и обладают достаточно точной способностью оценивать ситуацию. Они обладают сильным мышлением и правильным отношением к делу. А именно: тщательно выбирают предметы для размышлений, направляют свои усилия на достижение реально осуществимых целей и активно обдумывают их. Как только их мысли созреют, они как можно скорее высказывают своё мнение, стремятся найти сторонников, завоевывают прочное положение, смело признают свои ошибки и умеют правильно относиться к успехам и неудачам в деле. После успеха они хладнокровно размышляют о том, как идти по пути успеха; после неудачи — извлекают из неё уроки. Они всегда не хотят упускать ни одной возможности для успеха.

Сима Гуан в «Цзичжи Тунцзянь» сказал: «Таланты людей по-разному применимы; даже таланты Чжоу и Конфуция не могут быть приспособлены ко всему, что делают люди, тем более таланты тех, кто ниже их уровня. Поэтому следует использовать их в соответствии с их сильными сторонами». Как верно и мудро сказано! Нет идеальных людей, у каждого есть те или иные недостатки. Руководитель не должен зацикливаться исключительно на недостатках других, «следует использовать их в соответствии с их сильными сторонами». В противном случае таланты останутся незамеченными — в истории и в реальности таких уроков насчитывается бесчисленное множество.