Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

Предвзятость отдаляет от истины больше, чем незнание; если смотреть на человека через «цветные очки», это неизбежно приведет к искажению его истинного облика.

⑦ Эффект социального возврата.

Оценщики, опасаясь ошибиться в суждении и стать предметом насмешек, сознательно или бессознательно склонны занижать оценки.

Поэтому качество оценщиков и предъявляемые к ним требования напрямую влияют на качество подбора кадров. Научно обоснованные тесты позволяют свести этот риск к минимуму.

① Оценка талантов не равнозначна психометрическому тестированию.

На самом деле, хотя оценка талантов и психометрия и связаны между собой, это, тем не менее, разные понятия: понятие оценки талантов гораздо шире, чем понятие психометрии, поскольку оценка талантов представляет собой измерение и оценку качеств талантливых людей. В концепции оценки талантов измерение является первым этапом оценки; первоначально оно означало процесс количественной оценки тех или иных качеств таланта в соответствии с определенными законами, а сейчас обычно понимается как процесс сбора соответствующих данных; оценка же представляет собой вынесение суждения о ценности качеств таланта на основе собранных фактических данных и является продолжением и углублением процесса измерения.

Оба эти понятия являются взаимозависимыми и взаимосвязанными, представляя собой две взаимосвязанные стороны одного и того же явления. Сфера применения оценки талантов весьма обширна: к ней можно отнести экзамены на прием на государственную службу, открытый набор партийных и государственных руководителей, аттестацию управленческого персонала предприятий и т. д.; в то время как психометрия представляет собой лишь измерение психологических характеристик человека, таких как тесты интеллекта, тесты личности и т. д. Она является одним из способов сбора материала для оценки в процессе оценки талантов, и ошибочное отождествление психометрии с оценкой талантов является конкретным проявлением неправильного понимания концепции оценки талантов.

② Односторонний подход.

Сейчас многие считают, что оценка с помощью компьютера и есть оценка талантов, что является односторонним представлением о методах оценки талантов. Тенденция к диверсификации методов оценки талантов является ключевой особенностью современной оценки талантов. Что касается тестов личности, которые сейчас вызывают большой интерес, существует, по крайней мере, четыре метода: метод оценочной шкалы, при котором специалист по оценке на основе наблюдений за поведением оцениваемого и в соответствии с заранее установленными критериями дает оценку личностных характеристик оцениваемого; метод самооценки, при котором оцениваемый самостоятельно анализирует свои личностные характеристики; метод проекции, при котором специалист предоставляет испытуемому неорганизованные стимулирующие ситуации, позволяя ему свободно реагировать в условиях полной свободы, что заставляет его неосознанно проявлять свои личностные черты; метод ситуационного тестирования, при котором экзаменатор создает определенную ситуацию, наблюдает за реакцией испытуемого в ней и на основе этого делает выводы о его личностных чертах.

Большинство популярных сейчас программ для тестирования личности относятся к самооценочным шкалам, то есть компьютер задает вопросы, а испытуемый выбирает соответствующий ответ в зависимости от того, насколько он соответствует его собственному положению. Преимуществом таких шкал является простота в использовании и удобство количественной оценки, а недостатком — то, что испытуемый при ответе на вопросы легко подвергается влиянию эффекта социального одобрения. Если результаты такого тестирования могут быть использованы работодателем в качестве ориентира при приеме на работу, испытуемый может не говорить правду, а подстраиваться под потребности работодателя. Поэтому самооценочные тесты личности сейчас в основном используются в психологическом или профессиональном консультировании, где испытуемый может хорошо сотрудничать, а не для отбора кадров работодателями.

③ Следует избегать «буквализма» и «догматизма».

Сейчас в практике применения технологий оценки персонала существует концептуальное заблуждение, заключающееся в том, что инструменты оценки персонала, особенно программное обеспечение для компьютерной оценки, сравнивают с бытовой техникой, доступной на рынке: считается, что для их использования достаточно следовать инструкциям из руководства по эксплуатации. Основной причиной такого заблуждения является недостаточное понимание особенностей оценки талантов: не осознается, что объектом оценки является человек, а не вещь, и что испытуемый в процессе оценки проявляет определенную субъективную активность и не может, как вещь, поддаваться произвольному манипулированию. Внешний вид и поведение испытуемого иногда носят обманчивый характер и не могут полностью отражать его внутренние качества, что требует от оценщика анализа и умения видеть суть явления за его внешними проявлениями.

Сложность оценки персонала требует, чтобы при её проведении исходить из поставленных целей, включать выбор инструментов в общую концепцию оценки, наблюдать за поведением тестируемого с разных сторон и давать комплексную оценку его качеств.

4. Научный подход к подбору кадров имеет первостепенное значение

Использование традиционных методов подбора кадров не позволяет найти подходящих специалистов в современном обществе, характеризующемся быстрым экономическим развитием. Устаревшие системы подбора кадров в значительной степени сдерживают развитие предприятий. Те, кого можно принять на работу на испытательный срок, просто заполнив анкету, пройдя собеседование и ознакомившись с досье, не принесут в компанию свежую «кровь»; кроме того, старые системы подбора кадров игнорируют практическую ценность талантов. Поэтому, чтобы действительно найти таланты для предприятия, необходим комплекс научных методов отбора.

В западных компаниях к процессу набора и отбора персонала привлекаются психологи. Например, чтобы проверить лидерские качества одного из кандидатов, психолог разработал задание: в мастерской кандидату предстояло за 10 минут собрать из кучи деревянных брусков разного размера и формы куб со стороной 2 метра. В этот момент мимо случайно проходили два рабочих, и их попросили помочь. На самом деле эти два рабочих не просто случайно проходили мимо, а были специально посланы психологом, чтобы создавать проблемы. Они выполняли свои обязанности безупречно, но часто мешали, иногда проявляли небрежность, а также выражали недовольство и произносили резкие слова.

Психолог наблюдал со стороны и, при необходимости, давал кандидату негативную оценку за выполнение этой простой задачи, вызывая у него психологическое разочарование. В ходе этой серии мероприятий можно наблюдать за оперативными навыками кандидата, его способностью к организации и координации, психологической устойчивостью и умением справляться с неудачами. В результате кандидаты по-разному реагировали на вышеописанную ситуацию: одни брались за сборку самостоятельно, прогоняя других; другие превращались в диктаторов, раздавая рабочим указания; а третьи вовсе отказывались от роли лидера и подчинялись указаниям рабочих. Большинство людей теряют самоконтроль в ходе этой простой, но напряжённой работы. Эти истинные черты характера мы не можем увидеть в обычных ситуациях, а когда они проявятся в дальнейшей работе, это может нанести ущерб предприятию. Из этого видно, насколько важна научно обоснованная методика подбора персонала.

Чтобы выбрать подходящего кандидата, следует выполнить следующие шаги:

(1) Провести анализ должности и анализ кандидатов

Современные предприятия больше не управляются по усмотрению одного руководителя: внутренние функциональные подразделения уже четко разграничены, и подбор персонала больше не происходит вслепую, а осуществляется планомерно. Проводится анализ должности, чтобы определить необходимые знания, навыки и обязанности кандидата, а также количество требуемых сотрудников. В свою очередь, соискатели получают четкое представление о содержании работы, на которую претендуют.

(2) Проведение рекрутинговых мероприятий

В обществе, где талант ставится на первое место, существует множество способов найма: наиболее распространенные из них — размещение объявлений, участие в ярмарках вакансий, привлечение рекрутинговых агентств или агентств по трудоустройству. Для привлечения специалистов разного уровня следует использовать разные методы, чтобы избежать ненужных затрат. Ключевой момент здесь заключается в том, что во время рекрутинга обе стороны неосознанно лгут: соискатель, желая произвести хорошее впечатление, преувеличивает свои способности, а компания, стремясь привлечь талантливого специалиста, рисует слишком радужные перспективы работы. В результате, когда дело доходит до реальной работы, обе стороны испытывают разочарование, а уровень текучести кадров возрастает. Например, американская компания «Хиллс» честно рассказывает соискателям о своих сильных и слабых сторонах, и в результате среди принятых на работу сотрудников редко встречаются недовольные.

(3) Уделяйте особое внимание этапу отбора кандидатов

Один менеджер хотел нанять помощника. Отдел кадров отобрал пять кандидатов — все с высшим образованием и своими талантами, — и менеджер запутался, не зная, кого выбрать. Психолог помог ему разработать процедуру собеседования, в ходе которого кандидату задавали вопросы о том, почему он уходит из прежней компании и приходит в эту, какую пользу он может принести компании, какие успешные опыты и уроки неудач он получил в прошлом, каковы его личные планы на будущее и т. д. Кроме того, ему предлагали один-два рабочих кейса с просьбой предложить решения. С помощью этих методов можно понять, каким потенциалом обладает соискатель в плане умения решать задачи и взаимодействовать с людьми, каковы его амбиции и т. д. Помимо собеседования, методы подбора персонала включают интеллектуальные тесты, тесты на определение личности, оценку различных способностей (метод кейсов, ролевые игры, симуляции ситуаций, дискуссии без лидера и обработка документов и т. д.), содержание которых можно разработать в соответствии с потребностями предприятия. Перед внедрением методов подбора персонала необходимо провести специальное обучение лиц, проводящих собеседования, поскольку даже собеседование требует высокого уровня мастерства. Например, чтобы узнать о прошлом опыте работы человека, можно задать следующие вопросы:

Какой была ваша первая работа после окончания университета?

Сколько всего рабочих мест вы сменили после окончания учебы?

На вашей мнении, в какой из этих работ вы добились основных успехов?

С чем у вас не сложилось? А какие ситуации предоставили вам возможности для дальнейшего развития?

В ходе работы над какими задачами вы лучше узнали себя?

Какие аспекты работы принесли вам наибольшее удовлетворение?

Следует также отметить, что при подборе персонала мы часто склонны искать «лучших», тогда как на самом деле нужно искать «наиболее подходящих». Отличный учитель не обязательно станет хорошим директором школы. В сфере управления существует закономерность: если человек хорошо справляется с обязанностями на одной должности, это не означает, что его следует продвигать на более высокую позицию, иначе он может оказаться не на высоте, а понижение в должности — дело весьма сложное. Поэтому «рациональное использование талантов» заключается в том, чтобы размещать людей на наиболее подходящие для них должности, что выгодно как для компании, так и для самого сотрудника.

(4) Применение правильных шагов

Разные компании различаются по размеру, особенностям производственных технологий, масштабам набора персонала и количеству соискателей, поэтому сложность процесса отбора сотрудников в каждой компании также различается. Однако, как правило, отбор сотрудников можно проводить в соответствии со следующими шагами:

① Обобщить, систематизировать и классифицировать собранную информацию о соискателях, приведя её в стандартный формат.

② Сравнить данные о соискателях с должностной инструкцией, рабочими стандартами и требованиями компании, провести первичный отбор и разделить всех соискателей на три категории: подходящие кандидаты; кандидаты, которые с трудом соответствуют требованиям; кандидаты, явно не соответствующие требованиям.

③ Провести повторную проверку потенциальных кандидатов и кандидатов, с трудом соответствующих требованиям, чтобы ещё больше сузить круг отбора. Эту проверку могут проводить руководители или сотрудники отдела кадров.

④ Провести письменные тесты, собеседования, а также медицинские и психологические обследования кандидатов, прошедших отбор.

⑤ На основании результатов тестирования и с учётом других характеристик соискателей принимается решение о приёме на испытательный срок или о приёме на работу.

⑥ Компания должна в письменной форме уведомить каждого соискателя о результатах отбора, независимо от того, принят он на работу или нет.

5. Как распознать талантливого человека

Во времена династии Цин в Ханчжоу жил купец по имени Ши Цзянь. Он считал, что успех в бизнесе зависит от благоприятного времени, удачного местоположения и гармонии в отношениях с людьми, причем из этих трех факторов наиболее важным является именно гармония в отношениях с людьми. Поэтому, когда он решил расширить масштабы своего бизнеса, первым делом он подумал о найме хорошего помощника. Как же найти идеального кандидата? Ши Цзянь придумал хитроумный ход. Сначала он расклеил объявление о том, что его магазин набирает учеников, и перечислил конкретные требования. После тщательного отбора Ши Цзянь определил трех кандидатов на собеседование, решив, что выберет одного из них. В день собеседования, как только трое кандидатов вошли в дверь, Ши Цзянь отправил их в кухню пообедать, а затем провел беседу, чтобы решить, кого оставить.

Когда первый соискатель после обеда вышел в зал, Ши Цзянь спросил его: «Ты уже пообедал?» Тот ответил: «Наелся». Тогда Ши Цзянь спросил: «Что ты ел?» — «Пельмени», — ответил тот. «Сколько ты съел?» — «Целую миску», — ответил соискатель. Ши Цзянь сказал: «Пойди-ка отдохни немного».

Появился второй соискатель, и Ши Цзянь спросил: «Сколько пельменей ты съел?» Тот ответил: «40 штук». Ши Цзянь тоже предложил этому человеку немного отдохнуть в стороне.

Когда Ши Цзянь задал тот же вопрос третьему соискателю, тот ответил: «Первый съел 50 штук, второй — 40, а я — 30». Услышав этот ответ, Ши Цзянь тут же принял решение: третий соискатель останется.

Почему же Ши Цзянь решил оставить третьего собеседника? Он счёл, что первый собеседник не сообразителен: он только и делал, что ел, не считая пельменей; второй сосредоточился только на себе, не обращая внимания на других; а третий не только знал, сколько съел сам, но и внимательно наблюдал за окружающими, и именно эта способность — видеть всё вокруг и слышать всё на все стороны — необходима бизнесмену. И действительно, после приёма на работу третий собеседник проявил себя как умный и способный человек, обладающий деловой хваткой, и вскоре стал правой рукой Ши Цзяня.

Чтобы талантливый человек мог проявить свои способности на работе, завоевать свою нишу, реализовать свои сильные стороны и приносить прибыль компании, ему необходимо создать условия конкуренции.

Как распознать хорошего специалиста? Ответ таков:

① Предоставить талантам подходящие должности, чтобы они могли полностью проявить свои способности.

② Нельзя допускать хаоса и скученности среди талантов; необходимо направлять их на упорядоченную и справедливую конкуренцию.

③ Создать относительно научно обоснованную систему оценки результативности и поощрений.

④ Назначать талантам серию задач, представляющих собой вызов.

⑤ Талантливые сотрудники должны учиться у способных коллег и руководителей.

Группа «Леонсо» — крупнейший в Китае концерн в сфере компьютерной индустрии. Как и история развития любого предприятия, история «Леонсо» прошла несколько этапов: от стадии стартапа до роста и зрелости.

По мере того как масштабы деятельности Lenovo Group расширялись, руководство компании всё больше осознавало роль человеческого фактора, поэтому оно активно создавало платформу для реализации талантов тех молодых людей, которые стремятся к самосовершенствованию и готовы бороться за своё будущее. Сегодня средний возраст руководства Lenovo Group составляет всего 32 года: такие руководители, как Ян Юаньцин, Го Вэй и Чэнь Годун, находятся в расцвете сил — им по 30 с небольшим лет.

Начиная с 1990 года, «Леново» активно продвигает и использует молодых специалистов: практически каждый год десятки молодых людей получают повышение и занимают ответственные должности. Лозунг, который «Леново» выдвигает перед своими руководителями, гласит:

Если ты не умеешь делегировать полномочия, тебя не будут доверять;

если ты не продвигаешь других, тебя самого не продвинут.

В Lenovo существует система, согласно которой с 1994 года в марте-апреле каждого нового года проводится реорганизация организационной и бизнес-структуры. В ходе этой реорганизации происходят значительные изменения как в модели управления, так и в кадровом составе. Причина таких изменений заключается в том, что руководство Lenovo стремится предоставить сотрудникам как можно больше возможностей для конкуренции: только те, кто проявляет себя в работе, смогут выделиться, а те, кто зацикливается на старом и не успевает за изменениями времени, будут отсеяны.

Такой подход позволяет в условиях упорядоченной конкуренции выявить наиболее подходящих кандидатов.

6. Развивайте «острое зрение», чтобы выявлять настоящие таланты

Не зная человека, невозможно эффективно его использовать. Эта фраза является истиной для любого руководителя предприятия! Именно поэтому необходимо избегать слепого отбора. В связи с этим в современных компаниях популярен лозунг: «Умение распознавать людей — залог умения использовать их».

Как же распознать человека? Необходимым условием является способность быть справедливым и беспристрастным, относиться ко всем одинаково; только обладая такой широтой взглядов, руководитель сможет обнаружить настоящих талантов. Талант подобен айсбергу: над водой видна лишь 30 %, а под водой скрыто целых 70 %.

Трудность в распознавании людей обусловлена многими причинами, прежде всего объективными препятствиями:

① Человека невозможно проанализировать и испытать с помощью научных методов. Как говорится: «Знаешь лицо, но не знаешь сердца». Внешнее восприятие вещей у всех одинаково, но внутреннее ощущение в сердце у каждого свое; внешность и внутренний мир человека не всегда совпадают, поскольку сердца людей разные, как и их лица; то, что есть внутри, не всегда проявляется снаружи, а то, что желаемо снаружи, не всегда существует внутри. Поэтому Конфуций однажды сказал: «Оценивая человека по внешнему виду, ты упускаешь Ю; оценивая человека по словам, ты упускаешь Цзай Ю».

② Учебные достижения и поведение человека меняются со временем; у каждого есть свои сильные и слабые стороны, которые то проявляются, то скрываются; эти изменения зависят от времени и места и у каждого индивидуальны; даже у одного и того же человека в течение одного дня настроение может меняться, его колебания трудно предсказать и невозможно уловить.

Далее идут субъективные препятствия:

① Симпатии и антипатии, любовь и ненависть обусловлены личными психологическими предубеждениями и стереотипами; это и есть так называемый «эффект ореола» в психологии: когда оценивающий имеет хорошее впечатление об одном или двух качествах оцениваемого, он высоко оценивает все его качества, и наоборот. Поэтому тот, кто ненавидит, видит только плохое, а тот, кто любит, видит только хорошее. Иногда сам начальник не обладает способностью правильно оценивать других или же поддаётся личным пристрастиям, не терпит настоящих талантов и предпочитает подхалимов, стремясь укрепить свои приобретённые привилегии, что также приводит к забвению талантов.

② Под влиянием таких факторов, как стаж, авторитет, квалификация и практические проблемы, талантливые люди легко остаются незамеченными. Если мы ошибочно принимаем вероломство за верность, зло за добро, глупость за мудрость, то неизбежно наносим вред как другим, так и себе, и приносим больше вреда, чем пользы. Поэтому, желая правильно оценивать людей и грамотно распределять обязанности, необходимо сначала устранить вышеупомянутые препятствия, только тогда можно добиться желаемого результата.

У каждого подчинённого своя индивидуальность, которая формируется под влиянием окружающей среды, жизненного опыта, полученного образования и других факторов. В частности, на личность влияет множество факторов, включая происхождение, социальный статус, окружение, привычки, круг общения, социальный слой, профессию, физические особенности, мотивацию, желания и т. д. Поэтому, будучи руководителем, чтобы понять индивидуальность подчиненных, необходимо объективно изучить их внешность, происхождение, биографию, нравственные качества, характер, уровень воспитания, интеллект и т. д., а также глубоко проникнуться их положением, поставить себя на их место, понять их сущность и окружающую среду, чтобы дать обоснованную оценку; ни в коем случае нельзя заранее формировать мнение или делать поспешные выводы.

Чтобы стать дальновидным руководителем, необходимо понимать, что каждый человек обладает индивидуальностью и своими особенностями; только познав индивидуальные черты людей, можно по-настоящему эффективно управлять компанией. Древние говорили: «Лучше использовать кошку для ловли мышей, чем скакуна; голодному человеку лучше получить миску каши, чем драгоценный жемчуг». Использование вещей и людей зависит от уместности; неправильное использование приводит к тому, что сокровища и таланты остаются незамеченными, а ожидаемый результат не достигается. Поэтому при подборе персонала следует применять разные подходы в зависимости от конкретной ситуации. В этом вопросе существует множество позитивных взглядов, но сейчас давайте рассмотрим восемь принципов с другой точки зрения.

Методы работы с подчинёнными:

① Человек с высокими нравственными качествами не придаёт большого значения деньгам; его нельзя соблазнять материальными благами, но можно поручить ему управление финансами;

② Храбрый человек презирает трудности; его нельзя заставлять, угрожая опасностью, поэтому ему можно поручать решение неотложных дел;

③ Мудрый человек хорошо разбирается в этикете и разбирается в сути дел; его невозможно обмануть, притворившись честным, поэтому ему можно поручать важные дела;

④ Недалеких людей легко обмануть, поэтому их нельзя привлекать к ведению переговоров или принятию решений;

⑤ Нелояльные люди легко поддаются колебаниям, поэтому им нельзя раскрывать коммерческие секреты;

⑥ Люди, жаждущие денег, легко поддаются соблазнам, поэтому им нельзя доверять управление финансами;

⑦ Человек, придающий большое значение чувствам, легко меняет свои взгляды; его нельзя назначать на руководящие должности;

⑧ Беспорядочные люди легко приводят дела в хаос, поэтому их нельзя привлекать к работе, требующей четкого порядка и долгосрочной перспективы.

7. Талант важнее всего остального

Какие критерии вы, как руководитель, используете при подборе сотрудников на вакантные должности?

Руководители, придающие большое значение опыту, считают, что именно он является решающим фактором. Они внимательно изучают резюме каждого кандидата и оценивают компании, в которых соискатель ранее работал, а также занимаемые им должности. Они полагают, что по прошлому человека можно судить о его будущем. Руководители, доверяющие интеллекту, считают, что именно он является решающим фактором. Они полагают, что если человек умён, он сможет справиться с большинством должностей, поскольку умные люди всегда более сообразительны, чем неумные. Поэтому при отборе кандидатов такие руководители отдают предпочтение соискателям, четко излагающим свои мысли и имеющим хорошие результаты. Есть ещё одна категория руководителей, считающих, что решающим фактором является сила воли. Они полагают, что успех на 10 % зависит от таланта и на 90 % — от трудолюбия, поскольку с технической точки зрения большинство навыков можно освоить, но стремление к успеху и стойкость перед лицом трудностей не поддаются обучению.

Конечно, опыт может дать человеку определённое понимание, интеллект — это дар Божий, а волю практически невозможно выучить. Превосходные руководители при отборе кадров не отрицают эти три фактора, но большее значение они придают способностям; на самом деле способности гораздо важнее опыта, интеллекта и силы воли и являются необходимым условием для достижения успеха на любой должности. Например, способность официанта давать рекомендации посетителям, способность медсестры сопереживать положению пациента, способность продавца убеждать клиентов, а также способность руководителя дифференцированно подходить к каждому сотруднику и управлять им.