Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

Скорость, с которой «Люксанс» набирает таланты, вполне можно охарактеризовать словом «захват».

В 1998 году китайскому подразделению Lucent потребовалось большое количество научных кадров. Приказ был неотложным: получив указание сверху, отдел кадров оперативно сформировал «группу быстрого реагирования» по подбору персонала. 25 человек были разделены на 5 групп, которые на самолетах одновременно отправились в 5 регионов и распределились по 16 учебным заведениям. Каждая группа из 5 человек состояла из трех ученых, одного руководителя отдела кадров и одного секретаря. В первый же день после прибытия в вузы группы по набору персонала сразу же проводили ярмарки вакансий, расклеивали объявления и организовывали встречи со студентами для ознакомления и бесед. В течение дня они уделяли 1,5 часа проведению ярмарок вакансий, затем отбирали собранные резюме, а к вечеру объявляли список кандидатов, прошедших отбор для собеседования. На следующий день группы по набору персонала весь день проводили интенсивные собеседования. В 21:00 пять групп проводили телефонную конференцию, обменивались информацией о ситуации с кандидатами в каждом регионе, определяли специализацию и квоты, а в 22:00 того же вечера вывесили список принятых кандидатов. На третий день с принятыми студентами подписали контракты. За неделю они наняли 100 человек, затратив на это 25 человек.

«В 1998 году в связи с развитием бизнеса нам нужно было нанять 100 выпускников, а времени было мало, поэтому мы внесли некоторые инновации в процесс набора», — говорит Сунь Хэин, менеджер отдела кадров компании Lucent. По её словам, они вели набор, соревнуясь с конкурентами, а точнее — на рынке талантов. В 1999 году Lucent наняла в общей сложности 419 человек. В октябре 1999 года «Люксон» принял на работу 200 человек, которые должны были приступить к работе в 2000 году.

Обычно, когда другие компании осознавали необходимость начинать проводить презентации в университетах для привлечения кандидатов, «Люксон» уже завершал набор. «Молниеносная операция» требовала тщательной предварительной подготовки, и «Люксон» заблаговременно приступил к целенаправленному отбору учебных заведений: в этом году компания не обращалась за кандидатами в те университеты, где уже побывала в прошлом году. «Ланцзюн» также заранее решает вопрос с квотами на прием сотрудников в Пекин и Шанхай. Перед началом набора готовятся папки с материалами, в которых находятся расписание собеседований, анкеты для собеседований, информационные материалы о компании «Ланцзюн» и т. д. Требования «Ланцзюн» к своим информационным материалам таковы: после ознакомления с ними у студентов не должно оставаться никаких вопросов — все должно быть предельно ясно. Процесс набора в «Ланцзюн» строго стандартизирован, поэтому, как только «механизм набора» запускается, компания сразу же занимает лидирующие позиции.

(2) Использование рекрутинговых агентств

Lucent редко прибегает к услугам рекрутинговых агентств. Если и использует, то, как правило, для подбора среднего и высшего управленческого персонала. Доля сотрудников, нанятых Lucent через рекрутинговые агентства, составляет менее 2 %.

Точка зрения «Лангсун»: (1) компания предпочитает самостоятельно готовить кадры; (2) услуги рекрутинговых агентств слишком дороги; (3) качество услуг не соответствует требованиям. Китайские рекрутинговые агентства значительно продвинулись вперед по сравнению с предыдущими годами, но по-прежнему отстают от международных стандартов.

(3) Процедура найма с учетом корпоративной культуры

Какие кадры нужны «Люксону»? В китайском отделении «Люксона» есть две группы сотрудников, которые значительно отличаются друг от друга: это исследователи и разработчики из «Белл Лабораторий» и сотрудники отделов маркетинга, продаж и администрации.

В «Белл Лабораториях» предпочитают отбирать таланты из числа выпускников, и их подход к отбору выпускников очень целенаправлен. В «Люксоне» считают, что для работы в сфере НИОКР необходимы самые свежие знания, а для разработки телекоммуникационных технологий, «откровенно говоря, требуется высокий уровень образования». В 1999 году из 200 человек, нанятых «Люксом» в «Лабораториях Белла», 98 % составляли магистранты и аспиранты; источником таких высокообразованных специалистов, естественно, являются вузы, и их целевой аудиторией являются выпускники. Вузы — это место, где сосредоточены самые свежие и многочисленные таланты; помимо всесторонней и прочной базы знаний и новейших знаний, «Люкс» также ценит гибкость студентов, которым легче осваивать новое.

При приеме на работу в «Люксанс» не проводится письменных экзаменов, за исключением вакансий административного персонала.

Процесс найма в «Люксон» построен на балльной системе, и его цели очень четко определены. Оценка сосредоточена на двух аспектах: во-первых, на специальных навыках. Например, экзаменатор может интересоваться профессиональной и трудовой биографией соискателя, его опытом, а также навыками, необходимыми для занимаемой должности. По этим аспектам экзаменатор задает ряд вопросов, и каждый вопрос оценивается по трехуровневой шкале. Второй очень важный критерий оценки — соответствие поведению соискателя культурным стандартам «Люксон»:

GROWS, то есть проверка способности кандидата адаптироваться к корпоративной культуре «Ланцюна», поскольку при найме компания уделяет первостепенное внимание культурной совместимости. Проще говоря, GROWS состоит из пяти аспектов: G означает глобальную ориентацию на рост, R — ориентацию на результат, O — внимание к клиентам и конкурентам, W — открытость и разнообразие рабочей среды, S — скорость. По каждому из этих пяти аспектов экзаменаторы также задают различные вопросы, например, как вы справлялись с трудностями на предыдущих местах работы, удавалось ли вам заключать сделки в условиях конкуренции и т. д. Кроме того, вас спросят, как вы повышаете скорость своей работы и как проявляете себя в роли лидера команды. На каждом собеседовании присутствуют два экзаменатора, которые комментируют и оценивают каждый ответ. Кандидат может быть отмечен как «имеющий явные преимущества», «требующий определенного обучения» или «имеющий недостатки». В конце экзаменаторы на основе оценок по вопросам, а также оценок навыков и опыта заносят данные в матрицу найма, чтобы определить, соответствует ли кандидат требованиям Lucent.

Lucent называет этот тест «тестом на поведение и навыки». При наборе выпускников ситуация несколько иная. Lucent предлагает выпускникам выступить с 45-минутной презентацией на английском языке по теме — это очень сложный этап. Презентация выявляет множество проблем. Если кандидат претендует на техническую должность, Lucent просит его провести техническую презентацию, посвященную конкретному проекту, над которым он работал. В процессе найма Lucent обычно участвуют «ученые» — так в компании называют технических экспертов из Bell Labs. На таком собеседовании присутствуют два «ученых» и один исследователь, которые оценивают знания кандидата в технической области. Поведенческие тесты в основном заключаются в поведенческом анализе прошлого опыта кандидата с целью оценки его комплексных качеств, таких как способность к размышлению, аналитические способности, коммуникативные навыки, а также особенности сознания и эмоционального состояния. У экзаменаторов есть набор стандартных вопросов; в ходе получасовой беседы основное внимание уделяется тому, как кандидат справлялся с проблемами, возникавшими в прошлом. За какие ответы начисляется 2 балла, за какие — 3. В итоге общий балл по поведенческому и профессиональному собеседованию становится основанием для принятия решения о приеме на работу, что очень наглядно отображается в матрице.

В компании «Луксом» иногда встречаются очень талантливые специалисты, но сейчас для них нет подходящих вакансий. Отдел кадров ведет собственный «красный список», в котором фиксируются эти выдающиеся специалисты, оставшиеся за «стеклянной дверью» «Луксома». Сотрудники отдела поддерживают связь с людьми из «красного списка» — это их традиция. Создание собственного «резерва талантов» часто позволяет своевременно восполнить кадровые потери при небольших кадровых изменениях.

3. «Универсальный ключ» к успеху Карнеги

Успех Эндрю Карнеги, одного из крупнейших американских промышленников своего времени, в тексте связывается с умением пользоваться особым «универсальным ключом». Начав с бедности, Карнеги к концу жизни обладал состоянием почти в два миллиарда долларов. Как же ему удалось добиться такого успеха?

Карнеги вошёл в сталелитейную отрасль накануне Гражданской войны в США, в 1860 году, устроившись на работу на железной дороге в Пенсильвании. Благодаря отличной работе 17-летний Карнеги был повышен начальством до должности заместителя генерального директора. Однако Карнеги отказался от этой важной должности, у него были другие планы. Дело в том, что он заметил: рельсы и мосты железных дорог изготавливались из железа, которое имело короткий срок службы и приводило к частым авариям. Карнеги пришёл к выводу, что переход железных дорог на использование стали может изменить сложившуюся ситуацию, и в этом непременно кроется возможность разбогатеть.

Такое творческое мышление Карнеги оказалось весьма ценным: он уволился с работы на железной дороге и вместе с Вудрофом вступил в партнерство для создания сталелитейной компании. В 1861 году они основали сталелитейное производство в Питтсбурге, поочередно создав «Объединенный металлургический завод» и «Сталелитейный завод Томпсона», которые быстро добились успеха и вскоре взяли под свой контроль несколько сталелитейных предприятий в этом регионе, объединив их в «Карнеги Стил Компани». Началась Гражданская война в США, спрос на сталь вырос, и «Карнеги Стил Компани» получила огромную прибыль, а масштабы производства постоянно расширялись.

За несколько лет он стал прославленным в США «стальным магнатом», а производимая им сталь составляла более половины общенационального объема производства. К 1901 году совокупные активы, которыми он владел, превысили 2 миллиарда долларов, и люди с недоумением относились к успеху этого «стального магната», пришедшего в эту отрасль «не по специальности».

На самом деле, помимо его ценного творческого духа, ещё одним ключевым фактором успеха Карнеги было его умение распознавать таланты и правильно подбирать сотрудников. Карнеги говорил: «Я не разбираюсь в стали, но я понимаю характер и мышление людей, занимающихся ее производством, и знаю, как подобрать подходящих специалистов для той или иной работы». Именно в этом заключался «универсальный ключ» к его успеху на протяжении всей карьеры.

Он массово нанимал технических специалистов и создавал для них отличные условия труда. Он проводил политику высокого вознаграждения для экспертов и мастеров; любой, кто делал изобретения или вносил хорошие предложения, получал соответствующее вознаграждение. В то же время Карнеги смело назначал молодых, образованных и имеющих практический опыт людей руководителями различных производственных подразделений, давая им возможность проявить свои таланты. Благодаря этому его предприятия всегда были полны жизненной энергии и быстро развивались.

Позже Карнеги поделился следующими размышлениями: «Даже если у меня отнять все заводы, оборудование, рынки и капитал, но оставить моих технических специалистов и организаторов, через четыре года я по-прежнему буду «стальным магнатом»». Эти слова раскрывают секрет успеха Карнеги.

Глава 2. Риски при подборе персонала: субъективность и произвол, затрудняющие объективную оценку

Прежде всего, мы должны осознать, что отбор — это процесс отсева худших и выбора лучших. От того, насколько хорошо разработан этот процесс и насколько строго он выполняется, зависит успех или провал предприятия. Чтобы обеспечить надежность отбора кадров, руководители должны развить в себе «зоркий глаз», способный видеть суть явления за его внешними проявлениями, и всячески избегать риска быть обманутыми внешними проявлениями и судить о человеке по внешнему виду, ибо это приведет лишь к тому, что предприятие потратит огромные человеческие и материальные ресурсы, но не добьется никаких результатов.

Пример в начале статьи:

Он не так хорош, как вам кажется

Директор по маркетингу Чжоу Имин в прошлом месяце только что принял на работу старшего менеджера по маркетингу. Этот человек получил степень MBA в одном из американских университетов, ранее работал менеджером отдела маркетинга и имел опыт управления более чем десятью подчинёнными. При первом знакомстве он произвёл впечатление очень делового, представительного и находчивого человека, поэтому генеральный директор Чжоу с большим удовлетворением принял его на работу. Однако спустя месяц г-н Чжоу почувствовал некоторое замешательство: этот старший менеджер по маркетингу часто высказывал множество идей и красиво о них говорил, но не обладал достаточными способностями к их реализации, особенно слабо проявлял себя в сотрудничестве с другими членами команды и не демонстрировал лидерских качеств по отношению к ним. Г-н Чжоу был несколько разочарован: «Почему он оказался не таким хорошим, как я себе представлял? Почему я не заметил этих проблем во время собеседования?»

Анализ рисков:

1. Пренебрежение сложностями: неспособность увидеть суть за внешними проявлениями

При найме сотрудников мы обычно проводим собеседование с кандидатами, и основная цель собеседования заключается в том, чтобы на основе прошлых и нынешних достижений кандидата сделать выводы о его будущей рабочей деятельности. Основная информация поступает, с одной стороны, из резюме кандидата, а с другой — из того, что он говорит во время собеседования.

Поэтому мы надеемся, что выдающиеся достижения, указанные в резюме, будут повторяться и в будущей работе; мы надеемся, что энтузиазм и целеустремленность, проявленные на собеседовании, проявятся и в реальной работе; мы надеемся, что человек, демонстрирующий хорошие навыки межличностного общения, сможет эффективно взаимодействовать и сотрудничать с коллегами. Однако на деле все часто обстоит иначе: иногда поведение на рабочем месте кардинально отличается от того, что было продемонстрировано на собеседовании, что зачастую приводит к сильному разочарованию со стороны рекрутеров.

В этом процессе рекрутеры сталкиваются с трудностями как минимум в двух аспектах: во-первых, в резюме соискатели часто намеренно выделяют свои сильные стороны, а в некоторых случаях даже приукрашивают или выдумывают информацию; во-вторых, на собеседовании соискатели могут намеренно скрывать свои недостатки и демонстрировать поведение, соответствующее ожиданиям рекрутеров. Поэтому умение проникнуть за поверхностные проявления, отраженные в резюме и на собеседовании, и выявить более подлинные черты соискателя становится крайне важной и необходимой задачей. Мы должны применять более эффективные методы отбора.

2. Ошибки, связанные с субъективными и произвольными суждениями

Некоторые говорят, что современная молодёжь полна громких слов, но на деле лишь немногие из них приводят свои слова в жизнь.

Некоторые люди среднего возраста говорят: «Я не собираюсь соревноваться с другими за место в рейтинге». На первый взгляд, он кажется приверженцем нигилизма, но когда дело доходит до реальной аттестации на повышение, он начинает изо всех сил бороться за это — таких примеров много.

Некоторые молодые люди, которые говорят: «Мне не нужны деньги, поэтому я не буду работать сверхурочно», — когда им поручают ответственную работу, с полной самоотдачей работают даже до поздней ночи.

Многие люди внешне делают вид, что им всё равно, но в душе жаждут заниматься чем-то значимым.

С течением времени взгляды современной молодежи, по-видимому, значительно отличаются от взглядов прежних руководителей. Но так ли это на самом деле?

На самом деле некоторые люди вообще не знают, к чему стремиться, и не могут отстаивать свою точку зрения, поэтому прибегают к различным «мудрым» высказываниям, чтобы прикрыть свою неуверенность. Старшие коллеги в компании должны четко это понимать.

В эпоху информационных технологий молодые люди часто используют чужие знания, чтобы «вооружиться теорией». Если руководитель не приложит усилия, чтобы заставить их высказать свои истинные мысли, он не сможет понять их настоящие намерения.

На самом деле, мысли современной молодежи остаются такими же, как и раньше. Им нужно:

признания со стороны окружающих;

быстрого повышения по службе;

заниматься значимой работой;

Зарабатывать большие деньги.

Не только молодым людям трудно высказать свои истинные мысли, но и некоторым людям среднего возраста — возможно, это общая черта китайцев?

Если верить результатам, полученным после «приукрашивания» недовольства, предложений или ценностей, в конце концов обязательно выяснится, что на самом деле речь идет о большом недоразумении.

Не только китайцы говорят наоборот или лгут, но и некоторые иностранцы в той или иной степени поступают так же.

Об этом свидетельствует и знаменитый эксперимент Хоусона.

На одной текстильной фабрике у одной работницы была очень низкая производительность труда. Сначала все верили её объяснению, считая, что «слишком тусклое освещение мешает работать». Но после исследования Хоусона выяснилось: «Освещение не было главной причиной; на производительность труда действительно влияли межличностные отношения».

Независимо от времени и места, нельзя делать выводы, опираясь только на поверхностные утверждения, а следует раскрывать истинный смысл, скрытый за ними. Особенно при отборе кадров следует отбросить субъективные суждения, чтобы избежать ошибок в оценке.

3. Судить о человеке по внешнему виду

Общий процесс познания человеком окружающего мира выглядит следующим образом: сначала органы чувств воспринимают внешний мир, затем в сознании формируется впечатление, далее следует голосовое выражение мнения, и только в конце это проявляется в виде внешней реакции человека. Поэтому, чтобы правильно оценить человека, наше предприятие должно обращать внимание на внешний вид и голос соискателя, чтобы лучше понять его внутренний мир. При этом следует руководствоваться следующими соображениями:

Во второй год правления императора Цзяньвэня династии Мин (1400 г.) на экзамене по составлению эссе кандидат по имени Ван Лян представил лучший ответ, но из-за своей неприметной внешности был понижен до второго места, а Ху Цзин, изначально занявший второе место, был повышен до первого. Позже, когда империя императора Хуэй была разрушена, именно Ван Лян пожертвовал своей жизнью ради страны, а Ху Цзин перешёл на сторону императора Юнлэ и занял высокий пост. Император Мин Инцзун также придавал особое значение внешнему виду придворных. В эпоху Тяньшунь инспектор провинции Датун Хань Юн был повышен до должности заместителя министра военного ведомства, и император Инцзун издал указ, поручив великому доктору Ли Сянь рекомендовать на эту должность человека, обладающего такими же нравственными качествами, как и Хань Юн. Ли Сянь рекомендовал инспектора провинции Шаньдун Ван Юэ. Ван Юэ был высокого роста, двигался ловко и любил носить одежду свободного покроя с короткими рукавами. Император Инцзун, увидев его, остался весьма доволен и сказал: «Ван Юэ — — имеет энергичный и решительный вид, подходящий для военной службы». Позже Ван Юэ действительно проявил себя на границе, добившись значительных военных заслуг.

Древние считали, что хороший облик — это: величественное лицо, сильная воля, энергичность, решительность в делах, бескорыстность и честность, ненависть к злу; лысина и облысение — умение управлять финансами и способность распоряжаться деньгами и имуществом; высокий, круглый и массивный лоб, величественное лицо, власть и влияние, покорность окружающих; высокие скулы, полный нос, гармонирующие с подбородком — непрерывное благополучие от среднего до пожилого возраста; выпуклые скулы и высокий нос в сочетании с полным лицом сулят ещё большее богатство в пожилом возрасте; высокие скулы, длинные глаза и полный лоб означают величественный облик и право принимать дань со всех сторон.

Согласно искусству физиогномики, неблагоприятными считаются следующие черты лица: высокие скулы и худое лицо с узким подбородком — дела не удаются, в пожилом возрасте ждут одиночество и бедность; высокие скулы и редкие волосы на висках — в старости ждет одиночество; высокий лоб и впалый нос — в делах бывает как успех, так и неудача. Людей с тонкой кожей лица часто ошибочно считают высокомерными или неспособными. Эти заблуждения ещё больше усугубляют трудности, с которыми сталкиваются такие люди в межличностном общении. Поэтому, решая проблемы, они часто не осмеливаются действовать смело, предпочитая пассивные способы реагирования. В работе они, как правило, стремятся лишь не допустить ошибок, а не добиваться успехов, боясь рисковать. Однако у людей с тонкой кожей лица есть и положительные стороны. В целом такие люди отличаются твердостью и надежностью. Они являются хорошими подчиненными и друзьями, а в определённых узких сферах могут стать хорошими опорами.

① Человек с искренним и добросердечным характером обязательно будет демонстрировать мягкий и уступчивый вид.

② Человек, обладающий искренним и мужественным характером, обязательно будет выглядеть серьёзно и величественно.

③ Человек, обладающий искренней мудростью, обязательно будет выглядеть мудрым и ясномыслящим.

Древние говорили: «Нельзя судить о человеке по внешнему виду, как нельзя измерить море меркой». Рассмотрим следующие два примера.

В эпоху «Трёх царств» правитель Восточного Ву Сунь Цюань славился как мудрый правитель, умеющий распознавать таланты, но однажды он «ошибся в оценке лошади из-за её усталости и упустил быструю лошадь». После смерти Чжоу Юй Лу Су порекомендовал Сунь Цюаню Пан Туна. Услышав это, Сунь Цюань сначала очень обрадовался, но после встречи с ним его настроение испортилось. Дело в том, что Пан Тун имел густые брови, вздернутый нос, смуглое лицо и короткую бородку — его внешность была причудливой. К тому же Пан Тун не высоко ценил Чжоу Юя, которого Сунь Цюань всегда уважал, и Сунь Цюань ошибочно посчитал Пан Туна всего лишь сумасшедшим, не представляющим большой пользы.

Тогда Лу Су напомнил Сунь Цюаню, что Пан Тун во время битвы при Чби предложил план «цепочки кораблей» и совершил выдающийся подвиг, надеясь таким образом убедить Сунь Цюаня, но тот уперся в своём мнении и в конце концов изгнал Пан Туна из Южного Янцзы. Увидев, что дело дошло до такого, Лу Су решил порекомендовать Пан Туна Лю Бэю. Но кто бы мог подумать, что Лю Бэй, так жаждавший талантов, совершил ту же ошибку. Увидев уродливую внешность Пан Туна, он невольно испытал неприязнь и назначил его лишь на незначительную должность уездного префекта. Пан Тун, обладавший талантом, способным исправить мир, лишь из-за своей некрасивой внешности несколько раз подвергался пренебрежению, не имел возможности служить стране и не получал достойного назначения. Позже, только после того как Чжан Фэй, оценив его истинный талант, настоятельно рекомендовал его, Лю Бэй назначил его заместителем военного советника.

Даже Цао Цао, который всегда умел распознавать таланты, совершал ошибки, судя о людях по внешнему виду. Чжан Сун из Ичжоу обладал феноменальной памятью и был выдающимся талантом, но у него был широкий лоб, заостренный нос, торчащие зубы, а рост не превышал пяти футов. Когда Чжан Сун тайно привёз карту 41 уезда Западного Цзяна, преодолев тысячу ли, чтобы прибыть в Сюйчан и преподнести её Цао Цао, тот, увидев «неприглядную внешность» Чжан Суна, почувствовал отвращение; к тому же Чжан Сун высказывался резко, указывая на недостатки Цао Цао, в результате чего Цао Цао изгнал его за пределы города. Лю Бэй воспользовался ситуацией, привлек Чжан Суна на свою сторону и тем самым обеспечил себе военное преимущество в борьбе за Западный Сюйчань. Если бы Цао Цао не судил человека по внешнему виду, а оказал Чжан Суну должную почту и в полной мере использовал его талант и знания, исход, вероятно, был бы иным.

Это показывает, что судить о человеке только по внешнему виду — значит подходить к оценке человека предвзято, неполно и даже ошибочно; чтобы полностью понять человека, необходимо учитывать и другие аспекты. Именно с этим риском чаще всего сталкиваются руководители предприятий при отборе талантов.

4. Игнорирование эмоционального интеллекта

До сих пор все риски, связанные с наймом, отражали проблемы компаний в оценке соискателей. Однако существует и другой вид риска, который возникает из-за того, что компании ищут определённые качества или, наоборот, предпочитают их игнорировать.

Большинство компаний, если не все, то в основном, уделяют внимание «твердым» показателям соискателей: образованию, IQ, опыту работы и т. п. Они редко уделяют должное внимание «мягким» показателям, таким как эмоциональный интеллект соискателя. Между тем эмоциональный интеллект является ключевым фактором, предсказывающим профессиональный успех. Согласно исследованиям Дэниела Гоулмана (Daniel Goleman) — автора книги «Работая с эмоциональным интеллектом» («Working with Emotional Intelligence») — важность компонентов эмоционального интеллекта для достижения выдающихся результатов в два раза превышает значение чистого интеллекта и знаний. Гоулман также обнаружил, что 90 % успеха самых высокопоставленных руководителей можно объяснить именно эмоциональным интеллектом.