Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

Ливай Гиллард

Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

Глава 1. Риски при подборе персонала: излишняя требовательность и несоответствие спроса и предложения

Талантливые люди встречаются повсюду — недаром говорят, что достойного человека можно найти совсем рядом. Однако на практике найм часто оказывается непростой задачей. Чтобы избежать ошибок, кадровым специалистам необходимо чётко понимать цели и потребности компании, следовать принципам «лучше не нанять никого, чем взять неподходящего кандидата» и справедливой конкуренции, правильно выбирать методы отбора и проверять надёжность тестов. Испытания не должны без необходимости усложнять жизнь соискателям: их цель — помочь найти лучших кандидатов.

Пример в начале статьи:

Проблема компании «Дачжун»

Компания «Дачжун» тратит немало средств на поиск сотрудников: размещает вакансии на популярном сайте по трудоустройству и в самых тиражных местных газетах, а также регулярно участвует в крупных ярмарках вакансий.

Каждый день на электронную почту отдела кадров приходит более ста резюме, ещё шестьдесят-семьдесят присылают обычной почтой или по факсу. На ярмарках вакансий у стенда компании собираются такие толпы, что сотрудники едва справляются с потоком соискателей и возвращаются с мешками резюме. На первый взгляд, подбор идёт успешно. Однако подходящих кандидатов оказывается на удивление мало. Более 80 % резюме поступает от претендентов на должности бухгалтеров, секретарей, административных помощников и рядовых менеджеров по продажам. Кандидаты на сложные технические и руководящие позиции встречаются значительно реже, а действительно соответствующих требованиям — единицы. Налицо явный дисбаланс.

Руководители подразделений жалуются: «Почему мы никак не можем найти нужных людей? Нам нужен менеджер по маркетингу, но среди этих резюме нет ни одного подходящего». Сотрудники отдела кадров тоже в отчаянии: «Мы работаем целыми днями без передышки, но почему так и не можем закрыть вакансии?»

Анализ рисков:

1. Стремление найти идеального кандидата

На рынке труда всегда существует разница между спросом и предложением. На некоторые вакансии претендует много людей, и компании остаётся выбрать одного-двух из множества кандидатов. Но даже в такой ситуации найти подходящего сотрудника непросто. Сегодня способов поиска всё больше: ярмарки вакансий, объявления в прессе и интернете, кадровые агентства. При этом требования руководителей порой становятся чрезмерными. Им нужен универсальный специалист, и в каждом соискателе они замечают какой-нибудь недостаток. В итоге нередко раздаётся жалоба: «По-настоящему выдающегося человека днём с огнём не сыщешь!»

2. Заблуждение, связанное с опытом

Хотя опыт имеет решающее значение для компании, некоторые компании придают ему чрезмерное значение. Они даже считают опыт единственным критерием при найме.

Согласно сообщениям, одна из транснациональных компаний, входящая в первую сотню рейтинга «500 крупнейших компаний мира», уже достигла в Китае годового объема продаж в 1,4 миллиарда долларов, но по-прежнему полна амбиций и заявляет, что вся прибыль, полученная в Китае, будет вновь инвестирована в развитие Китая. В 1996 году, когда генеральный директор этой компании в третий раз посетил Китай, его беседа с китайским менеджером наглядно продемонстрировала его принципы подбора персонала.

Просмотрев список сотрудников компании, генеральный директор сразу же спросил у китайского менеджера:

«Почему так мало сотрудников в возрасте от 38 до 45 лет? Мне нужны люди именно этого возраста».

«Люди этой возрастной группы — бенефициары системы и плановой экономики, их

порог слишком высок», — ответил китайский менеджер.

«Мне нужны именно люди этого возраста. Почему — не скажу, как их найти — не мое дело, мне нужны именно эти люди», — сказал генеральный директор.

После этого генеральный директор улетел обратно в свою страну, а через месяц половина этих сотрудников так и не была найдена.

Из этого примера нетрудно увидеть, что подход рекрутера был слишком узким, а требования — слишком строгими.

Есть ещё одна компания, которая пошла ещё дальше: они специально нанимают людей, трижды сменивших работу. Руководство этой компании считает, что для сотрудников, которым часто приходится оценивать партнёров по бизнесу, очень важно «знать себя и знать другого». Поэтому «опыт» работы как минимум в трёх разных отраслях является основным условием при приёме на работу.

Согласно результатам тематического исследования, проведённого одной из шанхайских консалтинговых компаний в сфере управления персоналом, существует 5 типов людей, которые часто пользуются благосклонностью руководителей, и «опыт» занимает первое место в этом списке:

1. «Опыт» в налаживании межличностных отношений.

Исследование показало, что практически все высокооплачиваемые специалисты обладают особым «опытом» в налаживании межличностных отношений. Среди опрошенных было немало региональных менеджеров и директоров по продажам, долгое время работающих в сфере продаж, и все они умеют улавливать мельчайшие изменения в поведении людей.

2. Превосходные личные качества.

Практически все относительно успешные люди с высоким доходом обладают одной общей чертой: они скромно представляют себя, причем у большинства из тех, кто ведет себя сдержанно, зачастую наблюдаются некоторые недостатки в плане образования и т. п.

3. Профессионализм.

Все высокооплачиваемые специалисты считают, что важным фактором их успеха является преданность делу.

4. Стремление к постоянному обучению.

Подавляющее большинство успешных людей с высоким доходом, отвечая на вопрос анкеты «Что вам больше всего понадобится в ближайшие 5 лет?», выбирают вариант «обучение».

5. Наличие достаточно сбалансированной структуры знаний.

Большинство высокооплачиваемых специалистов не считают, что высокий уровень образования является основной причиной их сегодняшнего высокого дохода. Согласно комплексному анализу, в подавляющем большинстве случаев это связано с тем, что многие специалисты работают не по специальности и обучаются на рабочем месте. Однако наличие хорошего образования и сбалансированной структуры знаний является важным условием для достижения значительных успехов в работе и получения высокой зарплаты.

Исследование этой компании также показало, что высокий уровень образования не является синонимом высокого дохода, в то время как опыт напрямую связан с высоким доходом. Похоже, вера руководителей в «опыт» достигла почти безнадежной степени. При этом они не учитывают, что опыт накапливается с течением времени, и если слепо подчеркивать важность опыта, руководители предприятий неизбежно попадут в ловушку при найме персонала.

В высокотехнологичной сфере информационных технологий большинство людей также считает, что опыт превосходит образование.

По прогнозам американской компании по исследованию рынка (1DC), к 2002 году в мире будет почти 2 миллиона вакансий в сфере информационных технологий. В Китае «интернет-бум» вызывает массовую миграцию талантов. При этом наиболее «востребованными» являются специалисты с опытом работы. Чэнь Ичунь, руководитель гонконгского отделения развлекательного информационного портала, откровенно признает: «Отрасль информационных технологий развивается слишком быстро, и большинство работодателей предпочитают платить более высокую зарплату, чтобы привлечь работающих специалистов к смене места работы, а не нанимать новичков.» Практический опыт превосходит всё. Многие компании отмечают, что в отрасли больше всего ценят практический опыт, а диплом является лишь ступенькой к повышению. Нельзя не признать, что это создаёт препятствия как для процесса найма, так и для развития компаний.

3. Строгие требования к кандидатам

Люди всегда гордились тем, что обладают разумом.

Те, кто занимается поиском кандидатов, также постоянно стремятся довести описания вакансий до совершенства, до мельчайших деталей. Однако эти требования, пожалуй, способен выполнить лишь гибрид Супермена и Бэтмена. Несмотря на все их усилия, формулировки в описаниях должностей зачастую противоречат друг другу: например, соискатель должен быть «сильным лидером и одновременно командным игроком», «энергичным практиком и глубоким аналитиком» и т. д.

Эти описания должностей обычно составляются командой по подбору персонала после проведения собеседований с теми, кто будет работать бок о бок с новым сотрудником. Команда по подбору персонала подробно фиксирует личные представления о требованиях к работе и мнения о том, какие качества приведут к высоким результатам. При составлении описания, как правило, совершенно не учитывается, какие задачи новый менеджер должен решать прежде всего, а также не принимаются во внимание навыки, уже имеющиеся в организации. В результате нереалистичные требования значительно сужают круг кандидатов, и лучшие из них, обладающие необходимыми для успеха способностями, могут быть отсеяны из-за несоответствия некоторым пунктам описания должности, таким как наличие степени магистра делового администрирования (MBA) или определённого количества лет опыта работы в конкретной отрасли.

Решение:

1. Умение распознавать таланты и нанимать полезных сотрудников

Талантливые сотрудники — самое ценное достояние компании. Как же руководителю быстро обрести это достояние? Лучший способ — нанимать полезных специалистов. Вот 5 хитростей, которые стоит попробовать.

A. Использовать высокую зарплату в качестве приманки;

B. Предложить высокую должность на выбор;

C. Привлечь и убедить их друзей;

D. Удовлетворить разумные требования;

E. Избавить его от забот о будущем.

Насколько эффективны эти 5 приёмов, покажет следующая история.

На Уолл-стрит в Нью-Йорке жил китайский финансист из Шанхая по имени Цай Чжиюн. Цай Чжиюн начал свою карьеру в американской финансовой сфере в начале 1950-х годов. На протяжении нескольких десятилетий, несмотря на взлеты и падения Уолл-стрит и бурные потрясения, он благодаря своему удивительному уму и силе всегда выходил из опасных ситуаций и находил выход из безвыходных положений. Особенно на фондовом рынке, полном неожиданных поворотов и скрытых опасностей, он действовал осторожно и расчётливо, шаг за шагом добиваясь блестящих успехов. Его называли «волшебником, превращающим камень в золото» и «финансовым магнатом» Уолл-стрит. 1 февраля 1987 года он был удостоен чести занять должность главного исполнительного директора и председателя совета директоров компании American Container, входившей в число 500 крупнейших предприятий США. Говоря об этом, нельзя не упомянуть о том, как Уильям Вудшид, этот западный «познаватель талантов», сумел своим проницательным взглядом распознать в Цай Чжиюне «лошадь на тысячу ли».

Уильям Вудсид, являвшийся главным исполнительным директором и председателем совета директоров American Container Company, был просвещённым человеком, который «ценил талант выше всего». Руководимая им компания American Container Company была промышленным предприятием, владевшим несколькими заводами по производству жестяных банок. На протяжении многих лет она стремилась к развитию в финансовой сфере, поэтому остро нуждалась в привлечении такого гения, как Цай Чжиюн, для разработки стратегии управления, но долгое время не могла найти подходящего кандидата. Необычайный талант, проявленный Цай Чжиюном в финансовой сфере, привлек внимание Уильяма Вудсида. Обладая проницательностью в распознавании выдающихся личностей, он немедленно связался с Цай Чжиюном для переговоров. Поскольку Уильям Вудхид отчаянно нуждался в талантах и, как и подобает мастеру по подбору кадров, не пощадил средств, он приобрел за 140 миллионов долларов наличными и акциями компанию «Юнайтед Мэдисон Финансовая Холдинг», председателем совета директоров и главным исполнительным директором которой был Цай Чжиюн, и предложил Цай Чжиюну занять должность директора в компании по производству тары. Любой здравомыслящий человек сразу понял, что приобретение «Юнайтед Мэдисон» Уильямом Вудхидом было лишь прикрытием, а настоящей целью было «привлечение» Цай Чжиюна.

После вступления в должность Цай Чжиюн действительно не разочаровал Уильяма Вудшида: опираясь на мощный потенциал «Контейнер Компани», он проявил себя в финансовом мире и вскоре добился прорывных успехов для компании. Сначала он направил 152 млн долларов на приобретение акций американской компании «Транспорт Лайф Иншуранс», а затем за 890 млн долларов купил несколько страховых компаний, компанию, управляющую взаимными фондами, компанию, занимающуюся ипотечным и банковской деятельностью… а затем вложил ещё 200 млн долларов в дальнейшее развитие бизнеса этих компаний. В течение четырёх лет подряд он направлял более 1 млрд долларов на развитие различных финансовых услуг «Контейнерной компании».

Цай Чжиюн использовал финансовую деятельность в качестве отправной точки и активно развивал диверсифицированный бизнес, благодаря чему в 1984 году активы компании достигли 2,62 млрд долларов, а объем продаж составил 3,178 млрд долларов; в первом квартале 1985 года чистая прибыль составила 35,4 млн долларов; а в первом квартале 1986 года чистая прибыль достигла 67,5 млн долларов, что почти вдвое превышает показатель за аналогичный период предыдущего года! Ещё более впечатляющими являются результаты в сфере ценных бумаг! Если взять только 1985 год, то номинальная стоимость страховых полисов, проданных страховыми компаниями, входящими в состав «Контейнерной компании», достигла 77 млрд долларов.

Сегодня «Контейнерная компания» уже не та, что раньше: в её составе 33 завода по производству контейнеров, и она занимает 130-е место в рейтинге 500 крупнейших компаний США. Финансовый сектор компании сформировал целостную систему и постоянно развивающуюся финансовую сеть. Заметно, что Цай Чжиюн всего за четыре года пребывания на посту увеличил активы компании на 1 млрд долларов. Уильям Вудхед ещё больше ценил Цай Чжиюна: в феврале 1982 года он назначил его исполнительным вице-президентом, а в августе 1983 года повысил до должности вице-председателя совета директоров. Уильям Вудхед с нескрываемой гордостью признался: «Цай Чжиюн — „опора“ финансового подразделения Container Corporation; мы приобрели его компанию именно для того, чтобы привлечь его в нашу компанию».

В 1986 году Уильям Вудсид ушел на пенсию. Согласно традиции, как председатель совета директоров он должен был до ухода на пенсию рекомендовать совету директоров своего преемника. В то время было два кандидата: один — действующий вице-председатель совета директоров 57-летний Цай Чжиюн; другой — действующий вице-президент 55-летний Кан Но. В итоге он остановил свой выбор на Цай Чжиюне. Дело в том, что он ясно видел: Цай Чжиюн фактически уже стал «великим исполнителем стратегии» американской компании «Контейнер», а также обладал «убежденностью и способностями для развития дела, а также большей целеустремленностью».

Поэтому для развития компании крайне важно привлекать подходящих новых сотрудников. Иногда талант нового сотрудника невозможно оценить даже деньгами.

Прием на работу новых сотрудников позволяет влить в компанию свежую кровь и сохранить её жизнеспособность, и именно поэтому мы понимаем важность подбора персонала. Но как обеспечить беспрепятственный процесс найма и найти специалистов, соответствующих потребностям компании? Для этого от рекрутера требуется всестороннее понимание и знание кандидатов.

При подборе кадров следует учитывать следующий опыт: нужно искать специалистов, подходящих именно для нашей компании и нашей отрасли, а не принимать на работу кого-то без должного рассмотрения только потому, что в его резюме указано или кто-то сказал, что этот человек является лидером в какой-то отрасли. Необходимо выяснить, в какой именно сфере он специализируется и является ли он тем специалистом, в котором мы остро нуждаемся для нашей деятельности.

Одна компания по производству спортивных товаров однажды приняла на работу игрока в гольф в качестве продавца, но позже обнаружила, что этому ключевому игроку на поле приходилось выполнять в офисе компании функции финансового специалиста и эксперта по продаже гольф-клюшек и других товаров, что, безусловно, было для него сложной задачей. Ведь клиенты, с которыми он вел переговоры, после встречи всегда думали: «Странно, как этот игрок может разбираться в бизнесе?»

По той же логике, так же как мы не можем полагаться на футболистов в организации крупного футбольного турнира, а фармацевтов, не занимающихся исследованиями новых биологически активных добавок, — в качестве продавцов таких продуктов. Мы не должны считать, что человек, известный и занимающий высокое положение в одной отрасли, сможет хорошо справляться с работой в другой. Нам нужно придерживаться правильного подхода: нанимать тех, кто соответствует требованиям компании, а не тех, кто просто известен или не сможет проявить свои способности в нашей компании.

При найме сотрудников необходимо проводить всестороннюю оценку кандидатов: только используя их сильные стороны и устраняя слабые, можно добиться успеха.

Известный «автомобильный магнат» Парбер, только начав свой бизнес по автодилерству, нанял в свою компанию менеджера из крупного автопроизводителя, чтобы тот отвечал за централизованные продажи автомобилей. Что касается автомобилей, знаний этого менеджера хватило бы, чтобы стать профессором университета. Но, к сожалению, этот новый менеджер не имел ни малейшего представления о продажах автомобилей, управлении торговым персоналом, контроле над ненужными расходами на продажи и маркетинговых стратегиях. Поскольку он пришел из числа производителей и был привык к управлению производством автомобилей, ему не хватало понимания того, как отстаивать свою позицию перед заводом и обеспечивать поставки популярных моделей, что в итоге привело к тому, что надежды Парбера не оправдались. Позже он нанял другого человека, хорошо разбирающегося в управлении и продажах. Этот человек отлично знал рынок автомобильных продаж, имел собственные уникальные взгляды на продвижение товара и уделял больше внимания учету расходов, благодаря чему компания Парбера начала процветать. Поэтому мы должны нанимать таких людей для работы в нашей компании. Настоящий талант — это способность выполнять конкретную работу, а не универсальный специалист, разбирающийся во всем понемногу, и не талант, превосходящий других в других областях.

По мере развития бизнеса компании в её ряды необходимо привлекать свежую «кровь». Однако если «группа крови» нового сотрудника не подходит, это не только не придаст компании энергии, но и, напротив, значительно затормозит её развитие. Более того, это может даже привести компанию к «смертельной опасности». Поэтому при найме сотрудников следует избегать определённых заблуждений.

① Заблуждение «экспертов».

Чтобы гарантировать качество найма, руководство может сформировать команду рекрутеров из различных «экспертов», таких как специалисты по кадрам, эксперты по психологическому тестированию, технические специалисты и т. д. Эти «эксперты» — настоящие профессионалы своего дела, но в сфере подбора персонала они могут оказаться бесполезными, поскольку не всегда четко понимают, каких именно специалистов требует конкретная должность. Поэтому руководству следует привлекать к оценке кандидатов настоящих знатоков дела и поручать набор новых сотрудников тем, кто хорошо знаком с данными должностями.

② Заблуждение «диплома».

Дипломы и образование действительно могут отражать или свидетельствовать об уровне культурного развития человека, но нельзя придавать им чрезмерное значение и рассматривать их как нечто священное и абсолютное. Ведь образование и дипломы не равны знаниям; дипломы и знания не равны таланту; а знания и талант тем более не равны вкладу в дело.

③ Заблуждение об «элите».

Кто-то говорит: «Один Чжугэ Лян — это величие, но три Чжугэ Ляна — это уже другой вопрос». Это прямо противоположно поговорке «Три посредственности — и получится один Чжугэ Лян». Ведь собрание «великих личностей» не обязательно приведет к созданию «великой команды», то есть объединение всех отдельных людей, которые вас устраивают, не гарантирует, что они выполнят работу, которая вас устроит. Хорошая команда — это когда один силен в одной области, другой — в другой, у каждого свои сильные и слабые стороны, и только объединив их, можно создать команду, которая будет хороша во всех отношениях. Это как хороший оркестр: в нём есть и духовые, и струнные, и вокалисты, а если к ним добавить дирижёра, то можно исполнить прекрасную мелодию. Если же в команде одни только «элиты», как на шахматной доске, где все фигуры — ладьи, и при встрече сразу происходит «обмен», то работа просто не пойдёт. При подборе персонала не стоит рассчитывать, что все будут «на высоте», и тем более не следует объединять в одну команду людей одного типа. Главное — сочетать сильные и слабые стороны, чтобы преимущества друг друга дополняли.

④ Заблуждение «опыт, интуиция, тесты».

Интуиция, опыт и тесты, безусловно, важны, но нельзя чрезмерно полагаться на них. Ведь чрезмерное использование психологических тестов может не дать точной информации, а наоборот, скрыть реальные способности испытуемого. Например, некоторые модели идеальной личности могут создавать в воображении психолога некие иллюзии, но не имеют большого значения для реальной работы.

В целом, все перечисленные здесь заблуждения призваны напомнить руководителям о необходимости постоянно остерегаться попадания в старые шаблоны, смело бросать вызов традиционным моделям и подавать пример при найме новых сотрудников — только так можно адаптироваться к тенденциям найма в новую эпоху и стать лидером нового времени!

2. Отбор талантов исходя из реальных потребностей

Зачастую компании попадают в тупик, не могущие найти подходящих специалистов, потому что они действуют не исходя из собственных потребностей, а слепо следуют установленным схемам, что приводит к несоответствию спроса и предложения. На самом деле требования к базовым качествам специалистов у каждой компании индивидуальны. Ознакомьтесь со следующими примерами:

Концепция найма сотрудников в Shell Group, одной из ведущих нефтяных компаний мира, заключается в том, чтобы «найти своего будущего руководителя». Они надеются, что нанятые ими специалисты в будущем смогут управлять компанией. Они выделили три критерия оценки: ① стремление к достижениям и способность их достигать; ② навыки межличностного общения; ③ аналитические способности.

Конкретно это включает четыре аспекта:

1. Профессиональная компетентность и способность выполнять рабочие задачи.

Как только соискатель становится сотрудником Shell, с первого дня он должен приступить к реальной работе, брать на себя ответственность и выполнять задачи. Компания также постоянно наблюдает за его рабочими показателями, своевременно дает рекомендации и консультации, а при необходимости проводит соответствующее обучение, чтобы он полностью адаптировался к своей работе как в идеологическом, так и в техническом плане.

2. Соответствие духу компании и духу времени.

Сюда входит согласие с принципами ведения бизнеса компании, достаточное внимание к требованиям в области безопасности, охраны окружающей среды и здоровья, а также их практическое соблюдение. Кроме того, кандидат должен постоянно учиться новому.

3. Иметь перспективы развития и возможность реализовать карьерные цели.

Возможность шаг за шагом развиваться в сторону более высоких и широких горизонтов, достигая должности менеджера и даже члена совета директоров. В компании существует система, поддерживающая сотрудников в реализации этих стремлений. Компания предоставляет им платформу, где менеджеры и высшее руководство дают рекомендации, а отдел кадров разрабатывает политику, поощряющую, помогающую и поддерживающую личные карьерные устремления сотрудников.

4. Аналитические и мыслительные способности.

В том числе чуткость к мельчайшим деталям, умение делать выводы на основе одного примера, способность выделять самое важное из множества разнообразной информации, анализировать и обрабатывать её, извлекать полезные сведения и делать выводы и т. д.

Компания Nokia же больше ценит смелость.

Менеджер отдела кадров компании «Нокия» Рен Руйла отметил, что «Нокия» ценит сотрудников, обладающих самостоятельностью, энтузиазмом в работе и способных развиваться в своей профессиональной сфере. В «Нокии» вы можете проявить в компании столько таланта, сколько у вас есть потенциала. Культурные ценности компании «Нокия» — открытость и искренность; каждый сотрудник обязан делиться своими знаниями.