Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

Рен Руйла очень высоко оценивает китайских сотрудников; он говорит, что они очень охотно учатся и отлично умеют работать в команде. Однако он также отмечает, что среди китайских сотрудников мало тех, кто осмеливается бросить вызов руководителю. В «Нокиа» ценят иные точки зрения, поощряют вызов руководству и открытое, откровенное общение сотрудников с руководителями. Рен Руйла считает, что сотрудники должны быть творческими, а иногда необходимо и умение идти на риск. Рен Руйла ценит людей, лояльных компании и готовых вносить вклад в её развитие.

В компании «Ясин» наиболее востребованы инновационные специалисты.

Компания «Ясин Технологии» — иностранная компания, ориентированная на китайский рынок, основной сферой деятельности которой является предоставление услуг по сетевой интеграции и разработке программного обеспечения для китайских интернет-провайдеров. «Ясин» поочередно осуществляла строительство таких крупных внутренних сетей передачи данных, как сеть передачи данных «Чин-Телеком», национальная магистральная сеть передачи данных «Юань-Тун» и национальная сеть передачи данных «Ван-Тун». Успех компании «Ясин Технологии», позволивший ей добиться таких выдающихся результатов, в корне зависит от успешной кадровой политики.

Компания «Ясин» ищет сотрудников, обладающих тремя качествами:

1. Обладать высоким техническим уровнем и профессиональными навыками, а также сильной способностью к обучению и творческим духом, чтобы быстро и творчески применять полученные технические знания в практической работе.

2. Обладать высоким энтузиазмом в работе и духом первопроходца, быть способным постоянно ставить перед собой новые задачи.

3. Обладать хорошим командным духом и коммуникативными навыками.

Следует отметить, что не существует фиксированной модели подбора персонала. Потребности каждой компании различаются, что определяет разные принципы подбора кадров. Поэтому успешный подбор персонала заключается в отборе кандидатов исходя из реальных потребностей компании.

3. Не придираться к мелочам

Подбор персонала — важный способ поиска человеческих ресурсов для компании, и руководство должно уделять этому особое внимание, ведь если не удается привлечь выдающихся специалистов, это равносильно невозможности использовать их потенциал и, следовательно, растрате талантов. Иногда в компании или отделе есть важная должность, но подходящего кандидата с необходимой специализацией найти не удается, и причина заключается лишь в том, что при подборе персонала руководители придираются к мелочам и не могут максимально использовать способности каждого сотрудника.

Жизнь компании зависит от человеческих ресурсов, а максимальный потенциал персонала достигается тогда, когда руководство эффективно выявляет таланты всех подчинённых и позволяет каждому проявить себя в полной мере. Однако некоторые руководители часто полагаются только на тех подчинённых, кому доверяют, и игнорируют таланты, которые ещё предстоит открыть, что затрудняет выполнение определённых задач.

Подбор кадров требует как дальновидности, так и терпения — ни одно из этих качеств не может быть упущено.

Руководитель, не умеющий нанимать талантливых сотрудников, лишь зарывает их потенциал, нанося компании экономический ущерб. Поэтому подбор персонала является одним из показателей прозорливости и компетентности руководителя, и к нему нельзя относиться пренебрежительно.

Руководитель не должен выявлять таланты, «ища кости в яйце», а должен обладать даром «выбирать генерала из карликов», ведь нет золота без примесей, как и нет идеальных людей. В противном случае он окажется в ситуации, подобной той, что произошла с компанией «Дачжун»: несмотря на огромное количество талантов, он так и не сможет найти нужных ему сотрудников.

У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны, и если уметь использовать сильные и скрывать слабые, то в мире не найдётся человека, которого нельзя было бы использовать. В этом смысле секрет умения руководителя распознавать и использовать людей заключается в том, чтобы сначала обращать внимание на их сильные стороны, а уже потом — на слабые.

Человек, выросший в семье плотников, не способный починить даже собственную кровать, явно демонстрирует, что его навыки работы с теслом, долотом, пилой и рубанком оставляют желать лучшего. Однако он утверждал, что способен строить дома, и многие относились к этому с недоверием, пока он не доказал свои способности на строительной площадке. Видели, как он отдавал приказы и руководил работой с уверенностью; под его командованием многочисленные мастера усердно трудились, действуя слаженно и организованно. Как следует оценивать такого человека? Если сначала посчитать его плохим плотником и отказаться от его услуг, то это, без сомнения, приведет к тому, что будет упущен выдающийся организатор строительных работ. Такой порядок — сначала одно, потом другое — на первый взгляд может показаться несущественным, но на самом деле имеет огромное значение.

Из этой истории можно извлечь следующий урок: если сначала обратить внимание на сильные стороны человека, это позволит ему полностью проявить свои способности и реализовать свой потенциал; если же сначала обратить внимание на его недостатки, его сильные стороны и преимущества легко останутся незамеченными и будут игнорированы. Поэтому, оценивая человека, следует прежде всего смотреть на то, какую работу он способен выполнять, а не искать во что бы то ни стало его недостатки. Ши Цянь из романа «Войны и воды» имел очень ярко выраженный недостаток — он был заядлым вором. Однако у него были и выдающиеся достоинства — он умел лазать по крышам и стенам. Когда он присоединился к Ляншану и был перевоспитан окружающей обстановкой, его сильные стороны пригодились. В ходе ряда крупных военных операций военный стратег У Юн возлагал на него важные задачи, и Ши Цянь стал ключевой фигурой, обеспечившей успех этих операций.

Из этого видно, что в отношении человека, даже того, у которого много недостатков, прежде всего нужно видеть его достоинства, чтобы максимально использовать его таланты. Осознавая сильные стороны человека, нужно уметь терпимо относиться к его недостаткам. Недостатки включают в себя два аспекта: во-первых, то, в чём человек не силен по своей природе; во-вторых, определённые ошибки, которые он совершает. С одной стороны, чем талантливее человек, тем ярче, как правило, проявляются его недостатки. Например, талантливые люди часто бывают высокомерны из-за своего таланта; энергичные люди склонны не следовать общепринятым нормам; скромные и вежливые люди часто бывают трусливы и боятся трудностей и т. д. С другой стороны, ошибки и промахи неизбежны для любого человека. Поэтому, если не терпеть даже небольших недостатков у талантливых людей, это приведет лишь к потере таких талантов, и в мире почти не останется достойных кандидатов.

Только умея использовать сильные стороны и скрывать слабые, руководитель сможет привлечь нужных ему талантов; в противном случае вам будет все не по душе, и в итоге вы не найдете никого подходящего, что неминуемо приведет к провалу.

4. Обращение за помощью к рекрутинговым агентствам

Подбор персонала — действительно нелегкое дело. Многие зарубежные компании охотно прибегают к услугам рекрутинговых агентств для поиска талантов. В нашей стране всё больше компаний также начинают обращаться за помощью к рекрутинговым агентствам.

Что касается найма, то нанять рядовых сотрудников относительно проще, а вот со средним и высшим звеном дела обстоят иначе. Это связано с тем, что люди, срочно ищущие работу, как правило, не обладают необходимыми профессиональными навыками и опытом, в то время как высококвалифицированные и опытные специалисты обычно уже имеют стабильную работу. Поэтому для предприятия найти подходящего кандидата — задача не из лёгких. Именно поэтому и появились рекрутинговые агентства.

Термин «хедхантинг» (headhunting) появился в США после Второй мировой войны. В то время правительство США, стремясь привлечь специалистов в области науки и техники, сначала выявляло целевых кандидатов, а затем с помощью различных методов «добывало» их, подобно охоте в джунглях, откуда и произошло название «хедхантинг». За рубежом хедхантинг стал зрелой отраслью. В 1993 году в Пекине появилась первая рекрутинговая компания — Пекинское консультационное агентство «Тайлай». В то время, по мере роста притока иностранных инвестиций, иностранные предприятия нуждались в привлечении большого количества высококвалифицированных специалистов, но испытывали трудности с поиском подходящих кандидатов, из-за чего рекрутинговые компании начали активно развиваться. Впоследствии некоторые китайские предприятия также стали прибегать к услугам рекрутинговых компаний для «охоты» за талантами.

Процедура работы рекрутинговой компании обычно заключается в том, что клиент формулирует запрос, указывая будущую должность, обязанности и условия оплаты труда сотрудника, которого необходимо нанять, и просит рекрутинговую компанию порекомендовать кандидатов. После того как рекрутинговая компания принимает заказ и заключает договор, она приступает к поиску подходящих кандидатов. Что касается критериев отбора кандидатов, то рекрутинговые компании, как правило, имеют собственную систему оценки специалистов. Например, центр оценки, созданный агентством «Тайлай» в Пекине в сотрудничестве с факультетом психологии Пекинского университета, проводит тестирование личностных качеств, профессиональной адаптивности, способностей и организационного поведения.

Агентство отбирает из большого количества кандидатов четыре-пять наиболее подходящих и передает отчет заказчику. После того как кандидат приступает к работе в новой компании, работа агентства считается завершенной. Однако хорошие рекрутинговые агентства обычно предусматривают «гарантийный срок»: в течение 3–6 месяцев после начала работы кандидата, независимо от того, кто кого уволит — новая компания или кандидат, — агентство бесплатно предоставляет новой компании нового кандидата. Что касается оплаты, рекрутинговые агентства обычно взимают комиссию в размере 30 % от годового оклада за первый год работы на данной должности. В современных компаниях текучесть кадров становится всё более частым явлением. Рекрутинговые агентства, несомненно, играют всё более важную роль.

Если процесс найма вызывает у вас беспокойство, то почему бы не обратиться за помощью к «рекрутинговой компании»?

5. Принципы подбора персонала

Планирование кадровых ресурсов имеет огромное значение для общего процесса найма персонала в компании (включая как высшее руководство, так и рядовых сотрудников).

В условиях конкуренции на международном рынке труда набор сотрудников должен осуществляться с соблюдением следующих принципов, чтобы обеспечить необходимый уровень достоверности и эффективности и занять прочные позиции среди множества компаний по всему миру благодаря преимуществам в области человеческих ресурсов.

(1) Принцип открытого набора

Под открытым набором понимается публикация информации о нанимающей организации, видах и количестве вакансий, условиях, методах, сроках и месте проведения отбора в газетах или иным способом в объявлении о наборе, что позволяет сформировать широкое общественное мнение в определенном кругу и создать условия для конкуренции.

Во-первых, проведение открытого набора ставит весь процесс под общественный контроль, что позволяет предотвратить неправомерные действия. Во-вторых, открытый набор расширяет круг кандидатов, привлекая большое количество соискателей и давая предприятию широкие возможности для выбора. Наконец, открытый набор предоставляет безработным информацию о вакансиях, помогая им выбрать подходящее предприятие и понравившуюся работу, что способствует рациональному использованию талантов.

(2) Принцип справедливой конкуренции

В процессе найма мы должны руководствоваться принципом справедливой конкуренции. Ко всем соискателям следует относиться одинаково, искоренять такие коррупционные явления, как «использование связей», «проход через заднюю дверь» и взяточничество, а также стремиться предоставлять равные возможности для конкуренции всем целеустремленным и талантливым людям.

(3) Принцип всесторонней оценки

Для обеспечения всесторонней оценки необходимо проводить комплексную проверку и тестирование кандидатов по таким аспектам, как нравственность, интеллект и физическая подготовка. «Нравственность» работника определяет направление использования его трудовых способностей и ограничивает их проявление. «Интеллект» обычно означает знания, ум и способности человека; оценка «интеллекта» включает не только проверку знаний, но и оценку ума, способностей и личностных качеств — это является ключевым моментом всесторонней оценки. «Физическое развитие» означает физическую форму работника; физическое состояние является физиологической основой для проявления интеллекта, и оценка «физического развития» является предпосылкой для всех остальных оценок.

(IV) Принцип отбора по результатам

Под отбором лучших понимается выбор и прием на работу наиболее достойных кандидатов на основании результатов их оценки. Основанием для отбора лучших являются выводы всесторонней оценки кандидатов и критерии приема на работу. Отбор лучших является ключом к успеху или неудаче набора персонала.

Кроме того, к самому процессу найма также должны предъявляться определенные требования к качеству. Согласно международным стандартам, эффективный набор персонала должен в основном соответствовать требованиям 6R:

1. Подходящее время (Right Time).

Это означает завершение процесса найма в подходящий момент, чтобы своевременно удовлетворить потребности предприятия в кадрах.

2. Подходящие источники (Right Source).

Поиск целевых кандидатов через подходящие каналы.

3. Оптимальные затраты (Right Cost).

Осуществлять набор персонала с наименьшими затратами, однако, как правило, для подтверждения реальной экономической эффективности затрат на набор требуется период наблюдения продолжительностью около 6 месяцев или даже дольше.

4. Подходящие кандидаты (Right People).

Привлечение и, в итоге, прием на работу наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности.

5. Правильные задачи (Right Job).

Перед началом подбора персонала необходимо всесторонне и тщательно разработать оптимальное описание должностных обязанностей и стандартов, чтобы избежать для нового сотрудника ненужных конфликтов на рабочем месте, дублирования обязанностей и низкой эффективности работы.

6. Разумный уровень удержания персонала (Retention Rate).

Новые сотрудники могут покинуть компанию из-за трудностей с адаптацией к новой работе и корпоративной культуре, поэтому отдел кадров должен с теплотой относиться к новым сотрудникам, проявлять заботу и налаживать эффективную коммуникацию, чтобы сотрудники чувствовали себя как дома, и только так можно избежать того, чтобы все усилия по подбору персонала пошли насмарку.

Примеры успешной практики:

1. Строгая процедура найма в компании «Шанхай Дженерал»

7 февраля 1998 года в Шанхайском научном зале состоялась специальная ярмарка вакансий компании Shanghai General Motors. В соответствии с установленной на тот момент процедурой набора все соискатели, вошедшие в зал, должны были пройти в холле первичный отбор, проводимый 12 оценщиками на соответствие минимальным требованиям к кандидатам. Только прошедшие отбор могли пройти на второй этаж к столу собеседований, где отдел, нанимающий персонал, проводил с соискателями первое двустороннее собеседование. Если обе стороны оставались в целом довольны, отдел кадров назначал специальное время для оценки. Из 2800 человек, вошедших в Научный зал, после прохождения первичного собеседования к оценке прошли лишь чуть более сотни, а в итоге официально приняты на работу были лишь несколько десятков человек.

1. Строгий контроль в центре оценки персонала

Это самый важный этап процесса найма в «Шанхай Дженерал», а также одна из основных особенностей метода подбора сотрудников этой компании. Чтобы гарантировать набор высококвалифицированных сотрудников, отвечающих потребностям компании, «Шанхай Дженерал», опираясь на опыт использования центров оценки персонала при найме сотрудников в других подразделениях компании «Дженерал», а также учитывая особенности китайской культуры и кадровой политики, создала специализированный центр оценки персонала, который является одним из важных подразделений отдела кадров. Центр оценки персонала состоит из приемной, комнат для собеседований, комнаты для ролевых игр и комнаты обработки информации. Персонал центра прошел специальное обучение. Создание центра оценки обеспечивает объективность и справедливость процесса найма.

2. Стандарты и нормы модели оценки

Вся деятельность по оценке в «Шанхай-Дженерал» осуществляется в строгом соответствии со стандартизированной и процедуризированной моделью. Каждый кандидат, проходящий отбор, должен пройти девять этапов и процедур: заполнение анкеты, отбор, письменный тест, целевое собеседование, ролевые игры, профессиональное собеседование, медицинское обследование, проверку анкетных данных и утверждение приёма на работу. Каждый этап и этап имеет стандартизированные правила проведения и научно обоснованные методы отбора.

В частности, письменный тест в основном проверяет профессиональные знания соискателя, смежные знания, специальные навыки и склонности; целевое собеседование представляет собой личную беседу в формате вопросов и ответов между соискателем и оценщиком, прошедшим обучение в международных профессиональных консалтинговых организациях, с целью проверки информации, указанной в анкете, и получения дополнительных сведений; профессиональное собеседование проводится отделом, нанимающим сотрудников; симуляция ситуаций представляет собой комплекс тестовых заданий, разработанных с учетом реальных условий работы на должности, которую может занять кандидат; испытуемый помещается в имитированную, реалистичную рабочую среду, где ему предлагается решать различные проблемы, которые могут возникнуть на практике, с целью проверки его психологических качеств и потенциальных способностей с помощью разнообразных методов; Например, посредством выполнения упражнений в двух группах без лидера можно оценить лидерские качества, стремление к лидерству, организаторские способности, инициативность, убедительность, устную выразительность, степень уверенности в себе, коммуникативные навыки и навыки межличностного общения кандидатов на руководящие должности.

Компания «Шанхай Дженерал» также применяет ситуационные симуляции при отборе технических специалистов: например, с помощью упражнения по сборке шестерен оцениваются ловкость рук соискателя, его внимание к качеству, упорядоченность действий и поведенческие привычки. В процессе практической работы различные поведенческие особенности соискателя становятся очевидными.

3. Правильное соотношение двух аспектов

Модель отбора персонала компании Shanghai General Motors, в частности её теоретическая основа, по сравнению с психологическими тестами, проводимыми в ходе обычных собеседований и включающими оценку IQ, способностей, личности и характера, уделяет больше внимания сравнению и взвешиванию следующих двух взаимосвязей.

(1) Взаимосвязь между личностными качествами и профессиональными навыками. Компания считает, что высококвалифицированный сотрудник должен обладать как отличными личностными качествами, так и хорошими профессиональными навыками. Первые являются результатом длительного образования, влияния окружающей среды и генетических факторов. Они включают в себя способность к обучению, поведенческие привычки, адаптивность и инициативность в работе; вторые приобретаются посредством профессионального обучения и накопления опыта, например, специальные рабочие навыки, управленческие способности, коммуникативные навыки и т. д. Оба аспекта взаимосвязаны. Однако, относительно говоря, профессиональные навыки легче развить, а личностные качества — сложнее. Поэтому при отборе и приеме на работу необходимо учитывать не только профессиональные навыки, но и уделять больше внимания личностным качествам.

(2) Взаимосвязь между прошлым опытом и будущим развитием. Бесчисленные факты доказывают: отношение и поведение человека к успехам и неудачам в прошлом оказывают положительное или отрицательное влияние на его будущие достижения. Поэтому анализ поведения, проявленного им в прошлом, позволяет прогнозировать и оценивать его будущее развитие.

Именно на основе двух вышеупомянутых лаконичных и практичных теорий, с учётом опыта и требований должности, компания «Шанхай Дженерал» выбирает научно обоснованные методы оценки, определяет основные поведенческие показатели для оценки и, таким образом, принимает решение о приёме или отклонении кандидатов. Например, во время одного из наборов персонала один из кандидатов уже прошел восемь этапов отбора, но в ходе проверки анкетных данных выяснилось, что он скрыл факт дисциплинарного взыскания, наложенного на него в школе за драку. Когда его вновь допросили по этому поводу, он по-прежнему скрывал этот факт. Компания сочла, что, хотя в жизни каждого человека неизбежны ошибки, сокрытие проступков является проблемой личных качеств, которая может повлиять на его дальнейшее развитие. В итоге после совместного обсуждения было единогласно решено не принимать его на работу.

4. «Лучше остаться без кандидата, чем нанять неподходящего»

Однажды компания Shanghai General Motors, нанимая руководителя группы, после изучения всех данных о кандидатах в Шанхайском центре по работе с кадрами обнаружила, что требованиям данной должности соответствуют лишь шесть человек, имеющих предварительную квалификацию. Однако после оценки, к сожалению, ни один из них не был признан подходящим. В связи с этим руководитель отдела категорично заявил: «Мы ни в коем случае не будем смягчать критерии приема на эту должность; лучше оставить вакансию временно незаполненной, чем позволить неподходящему человеку занять эту должность». В ходе оценки Центр провёл выборочное обследование 75 сотрудников из 200, принятых на работу в период с октября 1997 года по апрель 1998 года, и провёл сравнительный анализ результатов их оценки при приёме на работу с результатами оценки эффективности за полгода. Было установлено, что результаты оценки на тот момент в основном совпадали с фактическими результатами аттестации; при повторной оценке результаты в основном совпали примерно в 84 % случаев, что доказывает высокую надёжность и валидность оценок Центра оценки персонала, который играет роль макрорегулятора в процессе подбора и отбора кадров.

В условиях современной корпоративной конкуренции борьба за талантливых специалистов стала главным оружием, обеспечивающим победу предприятия. В некоторой степени можно сказать, что тот, кто обладает первоклассными кадровыми ресурсами и рационально их распределяет, займет значительно более выгодное положение в будущей рыночной конкуренции. Политика найма персонала компании «Шанхай Дженерал» в полной мере отражает философию управления «ориентированность на человека» и имидж бренда. Такой «культурный подход к подбору персонала» отражается не только в огромном уважении компании к талантам, но и в строго регламентированных процедурах отбора персонала. Высокие критерии отбора — это не пренебрежение к талантам, а, напротив, проявление их высокой ценности. Строгие, справедливые и обоснованные процедуры оценки и приема на работу являются лучшим способом проверить, насколько кандидат соответствует должности. Компания «Шанхай Дженерал Моторс» добилась идеального сочетания научного подхода и человеческого фактора.

2. Необычный подход к подбору персонала в «Ланцюн»

Чтобы работать в «Люксоне», необходимо адаптироваться к культуре CROWS:

G (Global growth mindset) — глобальное мышление, ориентированное на рост.

R (Results-focused) — ориентация на результат — сосредоточенность на обязательствах перед клиентами и акционерами, отказ от действий, не имеющих отношения к достижению этих результатов.

O (Obsessed with customers and about competitors) — постоянное внимание к клиентам и конкурентам: безусловно удовлетворять и даже превосходить ожидания клиентов, постоянно отслеживать конкурентов.

W (Workplace that’s open, supportive and diverse) — создание открытой, поддерживающей и многообразной рабочей среды, поощряющей свободный обмен мнениями для своевременного принятия оптимальных решений.

S (Speed) — Требовать чувства срочности в отношении каждого процесса, продукта и клиента. В эпоху стремительного развития высоких технологий тот, кто опережает других хотя бы на один шаг, может взять на себя инициативу в конкурентной борьбе.

(1) «Молниеносный» набор персонала для захвата инициативы