Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

Исследование, проведённое международной консалтинговой компанией Egon Zehnder среди более чем 500 менеджеров на трёх континентах, показало: главный недостаток неудачливых менеджеров заключается именно в их эмоциональном интеллекте; несмотря на высокий IQ и соответствующий профессиональный опыт, их провал всё равно неизбежен. Результаты этого исследования вновь подтверждают старую поговорку в сфере подбора персонала: «Нанимают за опыт, увольняют за характер».

Сегодня большинство людей хорошо знакомы с пятью компонентами эмоционального интеллекта: самосознанием, саморегуляцией, мотивацией, эмпатией и социальными навыками. Однако то, что эти понятия хорошо известны, не означает, что их легко распознать. Проблема усугубляется тем, что для каждой должности требуются разные навыки эмоционального интеллекта. Например, генеральному директору компании, занимающейся стратегическими альянсами, возможно, потребуются обширные социальные навыки, которые обычно называют «управлением конфликтами»; в то время как менеджеру среднего звена в компании, недавно перешедшей в частную собственность, могут понадобиться высокий уровень эмпатии и специфические навыки ускорения преобразований. Из-за сложности вопросов, связанных с эмоциональным интеллектом, сейчас большинство компаний предпочитают исключать его из всего процесса найма.

Даже если компании осознают важность эмоциональных и социальных навыков, они не проводят их оценку. Причина в том, что во время собеседования большинство людей, безусловно, производят впечатление обладающих социальными навыками. На самом деле, в жизни, когда люди общаются с теми, кто решает их будущее, они уже научились демонстрировать хладнокровие и самообладание, не говоря уже о дружелюбии, готовности к сотрудничеству и доброжелательности!

Решение:

1. Смотреть «вглубь» и видеть «истинное лицо»

Руководители не должны давать себя обмануть внешним видом подчиненных, а должны смотреть за фасад, улавливать суть и точно определять «истинное лицо» подчиненного.

Знакомство с человеком неизбежно начинается с его внешнего вида; одежда человека часто отражает его статус и индивидуальность. При отборе кадров, если обратить внимание на внешний вид соискателя и проникнуть за фасад, можно обязательно увидеть его «истинное лицо».

(1) Люди, которые обычно предпочитают носить одежду в непринужденном стиле и не следят за внешним видом, создают у окружающих ощущение неуважения к другим. Яркая, красочная и нестандартная одежда вызывает ощущение жизнерадостности и нестандартности.

(2) Люди всегда испытывают большее доверие к тем, кто одет аккуратно.

(3) Неопрятный вид и растрепанная прическа ассоциируются с образом неудачника. А безупречный уход за собой и приятный запах тела значительно улучшат ваш имидж в любой группе людей.

(4) Что касается одежды и внешнего вида, успешные люди, как правило, предпочитают консервативный стиль, не выходящий за рамки своего статуса, и по возможности соответствуют требованиям компании.

(5) Стандарты одежды для профессионалов часто определяются видом деятельности компании, характером её продукции или услуг, местоположением, историей и традициями и т. д. Посетив сайт, в лифте или у какого-нибудь выхода, сравнив внешний вид входящих и выходящих людей, можно определить их профессию и статус.

(6) Человек, ответственно относящийся к своей работе, не будет одеваться бездумно. Только ношение одежды приемлемого качества создает образ успешного человека.

(7) Чрезмерная нарядность свидетельствует об отсутствии уверенности в себе.

Соискатель, одетый с иголочки, естественно, порадует глаз руководителя, но нельзя судить о человеке по внешнему виду: роскошный внешний вид не всегда свидетельствует о профессиональных способностях соискателя. Компании нужны талантливые специалисты, а не модели или кинозвезды. Человек, одетый непринужденно, также может стать опорой для развития бизнеса компании.

«Человек — это его одежда, а лошадь — седло»; «Три части — внешность, семь — манера». Гармоничная красота одежды заключается в том, чтобы она соответствовала возрасту, характеру, профессии, цвету кожи, региону и местным обычаям того, кто её носит. Маленьким детям, которые живые и подвижные, следует носить свободную одежду, не сковывающую движений; молодым людям, которые следят за модой и любят выглядеть стильно, подойдут модные наряды ярких оттенков, подчеркивающие изгибы фигуры; людям среднего возраста — элегантная одежда в спокойных тонах, гармоничная и сдержанная; пожилым людям, отличающимся солидностью, — одежда в нежных, скромных и гармоничных цветах, а также симметричные и торжественные наряды.

Ещё одна распространенная ошибка, которую часто допускают руководители при оценке соискателей по внешнему виду, — это чрезмерное внимание к дипломам. Когда соискатель предъявляет диплом престижного университета, некоторые руководители бывают этим ошеломлены, в то время как кандидатов, окончивших малоизвестные учебные заведения, они зачастую даже не принимают во внимание. В этом вопросе руководителю следует помнить: как работодателю, вам нужно полагаться на личные способности кандидата, а не на известность учебного заведения, которое он окончил. Если руководитель легко поддается влиянию диплома соискателя, он зачастую теряет талантливых специалистов и получает в свою команду группу посредственности.

В процессе оценки кандидатов некоторые руководители часто дают себя обмануть внешним видом и красивыми словами подчиненных, возлагая на них важные обязанности, в результате чего «одна крыса портит всю кашу». Поэтому не судить о человеке по внешнему виду, а нанимать его по способностям — это принцип оценки людей, который руководитель должен усвоить, иначе он сам станет одним из посредственности.

Чтобы избежать ошибки, заключающейся в оценке таланта исключительно по внешнему виду, руководитель, стремящийся чаще, лучше и быстрее выявлять и обнаруживать скрытый потенциал, должен обращать внимание на следующие моменты:

(1) По словам узнаешь их намерения

Скрытые таланты — это люди, которые ещё не достигли успеха; у них крайне редко бывает возможность произносить официальные или лживые речи на публике. В подавляющем большинстве случаев их слова — это искренние, исходящие из глубины души высказывания, произносимые в непринуждённой обстановке, — слова, не имеющие «подтекста» и отражающие суть, которые, следовательно, более достоверно отражают и выражают их истинные мысли и чувства.

(2) Судите о человеке по его поступкам и стремлениям

Поступки человека отражают его стремления. Человек, уделяющий большое внимание еде, напиткам и внешнему виду, стремится к гастрономическим удовольствиям и роскошной одежде; человек, умеющий устраивать приемы и дарить подарки, стремится к тому, чтобы, пойдя на небольшие уступки, получить большую выгоду; человек, который халатно относится к работе, но при этом очень внимательно и услужливо обслуживает начальника, стремится к личной выгоде и т. д. Любой человек, как только он вступает в ту роль, которую сам себе выбрал, в той или иной степени начинает «притворяться», чтобы сохранить эту роль. Только те талантливые люди, которые находятся среди обычных людей, не боятся потерять свою роль и не ищут специально поводов проявить себя, поэтому все их слова и поступки остаются относительно простыми и естественными. Если начальник способен разглядеть «истинную сущность» талантливого человека, когда тот не притворяется, и если эта «истинная сущность» содержит и проявляет какие-то ценные качества, то смело назначайте такого человека на должность — в девяти случаях из десяти он окажется надежным.

(3) Анализируйте способности, распознавайте талант

Талантливые люди могут пока оставаться незаметными и лишь начинать раскрывать способности. Но и на раннем этапе в них уже проявляются особые качества. Один смел, как «молодой телёнок, не боящийся тигра»; другой сохраняет чистоту помыслов, словно «не запятнанный грязью»; третий долго ничем не выдаёт себя, а затем одним поступком удивляет всех; у четвёртого «голос молодого феникса чище, чем голос старого». Иными словами, одарённого человека можно узнать по качествам, отличающим его от других. Настоящий «Боле», знаток лошадей, должен разглядеть «тысячемильную лошадь» ещё до того, как она покажет себя в беге. Когда её выдающаяся скорость станет очевидна всем, зачем нужен особый знаток?

(4) Прислушиваться к похвалам и изучать поведение

Тот, кто умеет распознавать таланты, должен всегда сохранять ясность ума, иметь собственное независимое мнение и не поддаваться влиянию «волн слов и речей». В отношении уже известных выдающихся талантов не следует слепо повторять хвалебные отзывы, а нужно больше прислушиваться к противоположным мнениям; в отношении же ещё не известных скрытых талантов следует внимательно относиться к похвале, которой они удостаиваются. Дело в том, что у большинства людей наблюдается психология «эффекта Матфея»: многие просто повторяют то, что говорят другие; если все говорят «хорошо», то таких людей становится всё больше, а если все говорят «плохо», то и те, кто говорит «плохо», следуют общему течению; когда талант находится на стадии «скрытого потенциала», «эффект Матфея» к нему не имеет никакого отношения. Кроме того, люди не получают никакой выгоды от того, что его восхваляют. Поэтому похвала в адрес скрытого таланта исходит из глубины души и соответствует искренним чувствам. Руководителю, услышав, как все хвалят какого-то обычного человека, обязательно следует обратить на это внимание.

2. Как обойти «запретные зоны» при распознавании талантов

Если руководитель при выявлении талантов не будет внимательно наблюдать, он не сможет отличить верного от вероломного, умного от глупого. В лучшем случае это приведет к тому, что талант останется незамеченным, а в худшем — затормозит развитие дела. Поэтому следует осторожно обходить несколько «запретных зон» при выявлении талантов, справедливо и объективно наблюдать за людьми и распознавать таланты, чтобы из густого толпа людей отсеять «золото».

1. Ни в коем случае не завидуйте талантам

Только эгоистичные, некомпетентные и узколобые руководители испытывают зависть к талантам. Это не только не способствует развитию талантов, но и преграждает им путь, а порой даже уничтожает их.

В современных компаниях руководители, испытывающие зависть к талантам, нанимают только тех, кто хуже них самих, и не терпят ни малейшего проявления чужого таланта; в итоге их ждет неминуемый провал.

Тем более сейчас, когда крупные компании ведут беспрецедентно ожесточенную борьбу за таланты в целях завоевания рынка. Как компетентный руководитель, вы должны особенно ценить таланты и обладать такими качествами, как «смелость и дальновидность, а также бескорыстная защита талантливых людей».

2. Ни в коем случае не смотрите на людей через «розовые очки»

У талантов изначально нет явных признаков, и для их распознавания требуется острая проницательность; как только вы надеваете «цветные очки», распознать настоящий талант становится ещё труднее.

Некоторые руководители предпочитают ставить на первое место устаревшие и бесполезные критерии отбора, такие как происхождение, стаж и дипломы, в результате чего многие способные и целеустремленные люди остаются незамеченными, тогда как эффективные руководители руководствуются принципом «выбор по способностям».

Чтобы стать настоящим «Боле», руководитель должен преодолеть ограничения, связанные с внешностью, происхождением, стажем и возрастом, и выйти из ловушки ошибочных подходов к подбору кадров.

III. Категорически избегайте назначения по родственным связям

Назначение только по родственным связям — главный враг подбора талантов. Бесчисленные факты доказывают, что назначение только по родственным связям, создание клик и злоупотребление властью в личных целях являются основными причинами провала дела.

В конце концов, круг друзей и родственников у человека ограничен, и отбор кадров из этого ограниченного круга неизбежно скажется на качестве подбора. В то же время назначение по родственным связям неизбежно приводит к отчуждению посторонних, а талантливые специалисты, не пользующиеся доверием, неизбежно будут искать другие возможности и уходить в другие компании. В результате вы предоставляете кадры конкурентам и ослабляете собственные позиции.

Как же добиться того, чтобы при назначении на должности руководствовались исключительно способностями?

Во-первых, беспристрастный отбор кадров.

Бескорыстность — это предпосылка выбора достойных кадров. При подборе кадров нужно быть беспристрастным, смело рекомендовать людей, способности и достоинства которых превосходят ваши собственные, — либо чтобы они заменили вас, либо чтобы они заняли должность выше вашей. Быть беспристрастным при подборе кадров означает отбросить личные предубеждения и объективно оценивать других; даже если вам кто-то не нравится, ни в коем случае нельзя ставить личные интересы выше общественных и наносить ущерб общему делу из-за личных мотивов.

Во-вторых, при выборе талантов не следует избегать врагов.

Это требует от руководителя способности ставить общее выше личного, быть скромным и открытым, обладать высокими качествами и уметь не придавать значения личным обидам и выгодам.

Только назначая людей исключительно по их способностям, можно достичь великих дел и дать героям возможность проявить себя.

4. Ни в коем случае не ориентируйтесь исключительно на дипломы

Сейчас диплом стал одним из критериев оценки талантов в крупных компаниях. Большинство компаний на собеседовании требуют от соискателей принести копию диплома. На самом деле диплом — это лишь один из аспектов оценки таланта, и он ни в коем случае не равен способностям.

Председатель совета директоров японской компании SONY Акио Морита когда-то выступал за то, чтобы «сжечь» резюме всех сотрудников и принимать решения об их использовании, исходя из их реальных результатов. Он говорил: «Руководителю необходимо в душе сжечь резюме сотрудников».

Многие талантливые люди, только что закончившие учебные заведения и имеющие высокий уровень образования, возможно, подходят для научно-исследовательской работы в определённых теоретических областях, но не обязательно подходят для практической деятельности. Если при отборе кадров не учитывать различия в способностях, а опираться исключительно на уровень образования, то неизбежно возникнет явление «высокого образования при низком уровне профессионализма».

Напротив, некоторые люди, не имевшие возможности получить высшее образование, благодаря самообразованию и упорному труду на практике также могут стать выдающимися специалистами. Поэтому при отборе кадров руководитель не должен придавать чрезмерного значения образованию и не должен ориентироваться исключительно на дипломы.

V. Не следует судить о целом по частному

При оценке талантов нельзя ни «одно достоинство затмевать все недостатки», ни видеть только недостатки, не замечая достоинств. Следует уделять внимание прежде всего следующим двум моментам:

Во-первых, нельзя судить об общем по частному. Оценивать талант нужно комплексно и многогранно, не позволяя «листу закрыть глаза на гору», не уделяя внимания только одной детали и забывая об остальном. При оценке таланта необходимо отделять его достоинства от недостатков и проводить комплексный и глубокий анализ и оценку.

Во-вторых, нельзя судить о человеке по успеху или неудаче в одном деле. Считать его талантливым только потому, что он успешно справился с одной задачей, или полностью отрицать его способности из-за одной неудачи — такая оценка человека будет слишком односторонней и предвзятой. Поэтому не следует спешить с выводами по поводу отдельного случая, а нужно постараться как можно полнее понять соответствующий контекст и поведение, чтобы составить о человеке максимально полное представление.

Можно воспользоваться пятью методами распознавания талантов, о которых говорил Ли Кэ, стратег государства Вэй периода Воюющих царств, отвечая на вопросы князя Вэй:

(1) Посмотрите, к кому он проявляет привязанность.

(2) Если человек богат, посмотри, с кем он общается.

(3) В период процветания посмотри, кого он выдвигает.

(4) Когда человек в бедственном положении, посмотри, чего он не делает.

(5) Если человек алчен, посмотри, чего он не берет.

VI. Ни в коем случае не следует назначать на должности людей только за их послушание

Некоторые руководители часто считают «послушность» важным критерием оценки таланта, полагая, что те, кто кивает головой, подчиняется им и очень послушен, являются хорошими кадрами, и поэтому активно используют их; в то же время они не терпят тех, кто обладает сильным чувством самостоятельности и не слишком послушен, и не желают их активно использовать. Это происходит в основном потому, что эти руководители придают большое значение так называемому личному «достоинству». Те, кто привык действовать, присматриваясь к реакции руководителя, и слепо подчиняется его намерениям, часто воспринимаются руководителями как люди, способные защитить их «достоинство», тогда как те, кто имеет собственное мнение и кажется не слишком послушным, часто считаются людьми, ставящими руководителя в «неловкое положение» и «поставляющими его в неловкое положение».

Руководители должны развивать в себе широту взглядов, отбросить в сторону личные соображения о так называемом «достоинстве» и «престиже» и применять методы управления, основанные на терпимости, чтобы по-настоящему использовать талантливых людей.

7. Ни в коем случае не судите о человеке по внешнему виду

Оценка человека по внешнему виду, мимике и внешнему облику является одним из вспомогательных средств «познания человека». Однако если придавать этому абсолютный характер и превращать «познание человека» в суждение по внешнему виду, можно неправильно оценить талантливого человека и даже упустить его. Поэтому нельзя судить о герое по внешнему виду, а следует за внешней оболочкой видеть сущность.

Восьмое: избегайте предвзятости при подборе кадров

Многие организации уделяют большое внимание талантам, ведут их поиск повсеместно и даже готовы нанимать способных специалистов за высокую зарплату, но не всегда достигают желаемого результата. На самом деле у выдающихся руководителей действительно есть свой подход к подбору кадров.

Во-первых, период наблюдения не должен быть слишком коротким — он должен основываться на долгосрочной практике.

При выборе и оценке человека трудно определить его особенности, опираясь лишь на кратковременное наблюдение. Если речь идет о кадрах высшего звена или о должностях, имеющих решающее значение, то выбор должен быть ещё более тщательным: необходимо придерживаться отбора на основе практики и не стремиться к быстрым результатам.

Во-вторых, при отборе кадров посредством экзаменов следует сочетать письменные тесты и собеседования.

Экзамены — это открытый и равноправный способ конкуренции; отбор лучших кандидатов на основе экзаменов — эффективный метод подбора кадров. Его главное преимущество заключается в том, что критерии отбора едины и четкие, а сам процесс — справедливый, беспристрастный и недискриминационный. Это позволяет воплотить принцип «выживает сильнейший» и искоренить неблаговидную практику отбора по родственным связям.

В общем, талантливого человека можно отобрать как путем оценки, так и путем соревнования; решение следует принимать с учетом конкретных обстоятельств. В отборе талантов нет строгого стандартного пути, но, избегая некоторых «запретных зон», можно приблизиться к успеху.

3. «Проверка» талантов

Экзамены играли огромную роль в отборе талантов не только в древности, но и сегодня. С помощью экзаменов можно оценить уровень способностей человека, что дает предприятиям важную основу для отбора кадров и определения подходящей для него работы.

Существует множество методов экзаменов, основными из которых являются письменные и устные экзамены, а также практические задания. Письменные экзамены в основном оценивают память, способность к пониманию и умение излагать мысли в письменной форме. Устные экзамены в основном оценивают способность кандидата к импровизации, аналитические способности и уровень знания политики. Практические задания в основном оценивают реальные способности кандидата. Письменные экзамены, в свою очередь, можно разделить на тесты и экзамены с открытыми источниками.

На практике многие организации требуют от кандидатов, успешно сдавших тестовые экзамены, написания эссе, в котором они должны изложить предложить концепцию целей на срок полномочий и обоснование их осуществимости. Некоторые организации требуют написания отчета по результатам исследования. Устный экзамен, в свою очередь, подразделяется на экзамен в форме ролевой игры, в ходе которого проверяются навыки решения конкретных рабочих задач, и очный экзамен, проводимый экспертами, которые рассматривают реферат и организуют защиту. Практические испытания заключаются в том, что экзаменуемый должен в реальных условиях выполнить определенные действия, проанализировать и решить типичные проблемы или выполнить конкретное задание, чтобы оценить, обладает ли он интеллектом и потенциалом, необходимыми для данной должности. В некоторых местах все эти виды экзаменов называют «практическим экзаменом».

Порядок проведения экзаменов, как правило, следующий: сначала устный экзамен, затем письменный, а затем практический; сначала проверка базовых знаний, затем — профессиональных. Преимущество этого метода заключается в том, что он позволяет проводить многостороннюю оценку, является относительно справедливым и объективным и представляет собой хороший способ выявления талантов. Недостатком является то, что на основании одного экзамена трудно составить полное представление о человеке; необходимо также сочетать его с оценкой нравственных качеств, способностей, трудолюбия и результатов работы.

Существует ещё множество методов оценки талантов, таких как анализ работ, учет реальных достижений, проверка отчётов, метод индекса результативности и т. д. Для успешной оценки талантов необходимо руководствоваться принципом «искать истину в фактах», добиваться всесторонности и точности, а также избегать субъективности и односторонности.

На практике из-за личностных факторов человека легко возникнут некоторые негативные факторы, влияющие на оценку талантов. Полностью и правильно оценить талант очень сложно, поэтому следует обратить внимание на следующее:

① Эффект ореола.

Оценивающий испытывает особую симпатию или антипатию к какому-либо качеству или способности оцениваемого, что влияет на правильную оценку других аспектов его личности. Пословицы «один достоинство перевешивает сто недостатков» и «в глазах влюбленного даже Сиши красавица» отражают именно этот смысл. При подборе кадров соискатели обычно делятся на две большие категории: одни красноречивы и умеют преподнести себя с лучшей стороны; другие не обладают даром слова и не умеют продвигать себя. Интервьюеры часто бывают ослеплены красноречием соискателей, однако, если речь не идет о наборе продавцов или ораторов, чрезмерное предпочтение, отдаваемое красноречию соискателя, будет ошибкой.

② Эмоциональный эффект.

Положительные или отрицательные эмоции оценщика по отношению к оцениваемому, степень близости их отношений или текущее настроение оценщика также могут повлиять на оценку оцениваемого, сознательно или бессознательно завышая или занижая её.

③ Эффект первого впечатления.

Первое впечатление, произведенное на человека, часто бывает особенно глубоким, и даже если впоследствии поступает противоречивая информация, изначально сформировавшееся впечатление трудно изменить сразу. Это легко влияет на объективность оценки оцениваемого. При подборе персонала люди с привлекательной внешностью легко производят на интервьюера более высокое впечатление; в определенных пределах это вполне оправдано, но если переборщить, легко допустить ошибку. Ведь некоторые люди «умны с виду, но тупы в душе» или «вышитая подушка, наполненная соломой». Если нанятый сотрудник оказывается «красивым снаружи, но бесполезным внутри», это приносит убытки компании.

④ Эффект недавнего события.

Оценивающий испытывает сильное впечатление от недавних проявлений оцениваемого и хорошо их запоминает, в то время как впечатления, полученные ранее, остаются расплывчатыми, что приводит к ошибке, заключающейся в замене фактов за весь период наблюдения впечатлениями, полученными в последнее время.

⑤ Эффект внушения.

Оценивающий подвергается влиянию намеков со стороны авторитетных лиц или общественного мнения, что приводит к отклонениям в результатах оценки.

⑥ Эффект предвзятости.