Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

В пятом году эры Цзяньань правления императора Сянь из Восточной Хань дальновидный и талантливый Цао Цао издал указ о поиске талантов, в котором подчеркнул: «Назначать следует только по способностям». За рубежом аналогичным образом звучит высказывание («За высокой горой обязательно есть низкая долина»). Во время Гражданской войны в США был генерал по имени Грант, который обладал выдающимися военными способностями, но имел один недостаток — пристрастие к выпивке. В то время Линкольн, видя, что только он обладал талантом полководца, несмотря на свои недостатки, причём весьма очевидные, а способности других не могли с ним сравниться, решительно преодолел противодействие и назначил Гранта на эту должность. Линкольн сказал многочисленным противникам: «Вы говорите, что у него есть слабость к выпивке, но я об этом не знал; если бы знал, то подарил бы ему ящик хорошего вина!» Вступление Гранта в должность определило исход войны. Под его командованием в Гражданской войне в США наступил перелом, и армия Севера вскоре подавила восстание южных рабовладельцев.

Если у человека есть недостатки, обязательно найдётся способ их использовать; главное — применить эти недостатки там, где они как раз нужны. Это и есть так называемое «искусство видеть достоинства в недостатках». В «Записках о государственном управлении эпохи Чжэньгуан» описано, как император Тайцзун династии Тан Ли Шиминь применял это искусство. Ли Шиминь говорил: «Мудрый правитель назначает людей, как искусный мастер обрабатывает дерево. Прямое он использует для изготовления осей, изогнутое — для колес, длинное — для балок, короткое — для угловых опор; независимо от того, прямой ли материал или изогнутый, длинный или короткий, всё находит своё применение. Так же поступает мудрый правитель при назначении людей. У мудрых он берет мудрость, у глупых — силу, у смелых — авторитет, у робких — осторожность; он не разделяет мудрых и глупых, смелых и робких, а использует их все вместе. Поэтому у хорошего полководца нет бесполезных талантов, а у мудрого правителя нет бесполезных подданных».

Был один директор завода, который умел использовать как сильные, так и слабые стороны людей. Например: того, кто при решении дел склонен зацикливаться на мелочах, — он назначал контролером качества; того, кто при решении проблем мыслит слишком шаблонно, — на учет рабочего времени; того, кто слишком упрям, стремится к победе и любит соперничать, — командиром штурмовой группы; того, кто в работе слишком дотошен и придаёт большое значение деталям, — ответственным за охрану труда; того, кто красноречив, любит спорить и общаться, — ответственным за связи с общественностью и приём гостей.

В глазах обычного человека недостаток — это просто недостаток, но для человека с широким кругозором даже в недостатке можно найти достоинство. Это и есть то, что называется: «У всякой меры есть свои недостатки, у всякой меры есть свои достоинства».

Мыслитель династии Цин Вэй Юань однажды сказал: «Не зная недостатков человека, не зная его достоинств, не зная недостатков в его достоинствах и не зная достоинств в его недостатках, нельзя правильно использовать людей».» Китайская мудрость пронизана диалектикой — всё зависит от того, обладаете ли вы таким умом и проницательностью. Если бы мы применили этот «метод поиска сильных сторон» к изучению как великих, так и скромных талантов, к гениям и эксцентрикам, к «заурядным» и «неспособным» людям, то сколько же «лошадей на тысячу ли» взмчалось бы вперед? Сколько «лошадей на сто ли» превратилось бы в «лошадей на тысячу ли»? Стоит лишь изменить представления и взгляд на вещи, как повсюду воцарится жизнь.

Следует остерегаться «замаскирования сильных сторон слабыми». Некоторые люди считаются «не имеющими сильных сторон» или «бесполезными» только потому, что окружающие видят лишь поверхностные явления, не замечая истинных способностей таланта. Поэтому при использовании талантов перед нами стоит ещё одна задача — «раскрытие». Следует помнить, что сверкающий кристалл, только что извлечённый из недр земли, представляет собой чёрный кусок; глядя только на поверхность, его наверняка выбросят как мусор.

Как руководитель, ни в коем случае не делайте поспешных выводов, заявляя, что тот или иной человек бесполезен или никуда не годится. Как гласит пословица: «Настоящий человек не выставляет себя напоказ, а тот, кто выставляет себя напоказ, — не настоящий человек». Некоторые люди действительно — «скрытые драконы и лежащие тигры», не выделяющиеся и не привлекающие внимания, и их легче всего принять за бесполезных, малоталантливых или неспособных. «Мусор — это сокровище, оказавшееся не на том месте!» Сосредоточиваться на недостатках — это как смотреть на одну листву и не видеть горы Тайшань; это как видеть только пену и не замечать течения реки. Сосредоточиваться на недостатках — это главный табу при подборе кадров.

2. Видеть только «ошибки», не замечая «заслуг»

При подборе персонала прежде всего необходимо проявлять терпимость и великодушие: только проявив терпимость к недостаткам или ошибкам человека, можно лучше раскрыть его сильные стороны и развить его потенциал. Однако многие руководители предприятий часто допускают ошибку «перестановки приоритетов», видя только «недостатки», но не замечая «заслуг».

В книге «Юй Лицзы» рассказывается следующая история: в государстве Чжао у одного человека в доме размножились мыши, и он отправился в государство Чжуншань, чтобы привезти оттуда кошку. Кошка, которую ему дали в Чжуншане, умела ловить мышей, но при этом любила кусать кур. Спустя некоторое время мыши в доме жителя государства Чжао были истреблены, и от мышиной напасти больше не было, но все куры в доме были загрызены этой кошкой. Сын жителя государства Чжао спросил его: «Почему ты не прогнал эту кошку?» Имея в виду, что у кошки есть и заслуги, и недостатки. Житель государства Чжао ответил: «Ты этого не понимаешь. Самое большое бедствие для нашей семьи — это наличие мышей, а не отсутствие кур. Если есть мыши, они крадут наше зерно, грызут нашу одежду, прогрызают стены наших домов, портят нашу мебель и посуду, и тогда нам приходится голодать и мерзнуть. Как же можно не избавиться от мышей? А если нет кур, то, в худшем случае, мы просто не будем есть куриное мясо. Если прогнать кошку, мыши снова начнут причинять вред. Зачем же прогонять кошку?»

В любом деле есть и хорошая сторона, и, естественно, плохая, но мы должны смотреть на его основную суть. Житель государства Чжао хорошо понимал, что польза от кошки намного превышает ущерб, который она причиняет, поэтому он не прогонял её. В повседневной жизни действительно встречаются люди, подобные кошке из семьи жителя государства Чжао: их вклад является основным и намного превосходит их недостатки и проступки. Если же просто зацикливаться на чужих недостатках и проблемах, как тогда можно объединить людей и полностью раскрыть их потенциал?

Люди, которые ставят второстепенное на первое место, при решении дел уделяют чрезмерное внимание мелочам, оценивают целое по части, не улавливают суть проблемы, не выделяют приоритетов, теряются в путанице и не знают, с чего правильно начать. Поэтому, будь то подбор кадров или выполнение дел, следует сосредоточиться на главном и не позволять мелочам препятствовать развитию дела. Нет золота без примесей, как и нет идеальных людей. Нам нужны способности человека, а не его недостатки. Зачем же видеть только его «ошибки», а не «заслуги»? Тем более что в большинстве случаев заслуги превосходят недостатки.

Древние считали, что умение не придавать значения мелочам является ключом к тому, сможет ли человек совершить великие дела. Они призывали смотреть на ситуацию в целом, не зацикливаться на мелочах и ценить талант человека, а не его недостатки. Тот, кто занимается великими делами, не обращает внимания на мелочи; тот, кто совершает великие подвиги, не придирается к пустякам.

Гоу Бянь из государства Вэй в эпоху Воюющих царств обладал значительными военными способностями и мог возглавить отряд из пятисот колесниц, то есть 37 500 человек. В те времена способность командовать таким большим войском свидетельствовала о таланте великого полководца. Когда Цзы Си прибыл в государство Вэй и встретился с князем Вэя, он порекомендовал ему Гоу Бяня. Князь Вэя ответил, что знает о полководческих способностях Гоу Бяня, но не нанимает его, поскольку тот, будучи налоговым чиновником, без ведома фермеров съел два яйца. Услышав это, Цзы Си попросил его ни в коем случае не разглашать эту историю, иначе, если об этом узнают князья других государств, это станет предметом насмешек. Цзы Си указал на ошибочность такого мышления, заявив, что при подборе кадров следует поступать так же, как плотник с деревом: «использовать сильные стороны и устранять слабые». Сейчас, в эпоху Воюющих царств, как раз нужны военные таланты, как же можно не взять на службу великого полководца из-за такой мелочи, как два украденных яйца? Поскольку слова Цзы Си попали в самую точку, князь Вэй изменил своё мнение и согласился назначить Гоу Бяня полководцем. Если бы не рекомендация и наставления Цзы Си, Гоу Бянь, обладавший талантом великого полководца, был бы отвергнут князем Вэем из-за двух украденных яиц.

Широко привлекать талантливых людей, собирать мудрых людей со всего мира, чтобы они служили тебе, и таким образом воплощать свои грандиозные амбиции. Напротив, завидовать талантам и способностям других, отстраняя талантливых людей от дел из-за каких-то мелких недостатков, — это проявление крайней глупости.

3. Недостаточное использование талантов

«Использование большого таланта на мелкие дела вредит другим и не приносит пользы себе, а использование малого таланта на важные дела преграждает путь талантливым».

В этом вопросе нет единого стандарта: сначала следует оценить потенциальную ценность должности, а затем определить, какой тип специалиста необходим и какие затраты следует на это направить. В Китае затраты на рабочую силу сейчас относительно низкие, но, соответственно, и производительность труда на душу населения также остается низкой. Крупные транснациональные корпорации или некоторые дальновидные отечественные предприятия не жалеют средств на инвестиции в человеческие ресурсы; на первый взгляд может показаться, что их затраты на рабочую силу высоки, но на самом деле это не так. Дело в том, что на некоторых должностях потенциал для повышения производительности очень велик: высококвалифицированные специалисты не только обеспечивают более высокий уровень эффективности управления, но и позволяют сократить огромные потери и растраты. Эти потери и растраты, судя по тому, что автор наблюдал на протяжении многих лет в китайских компаниях, составляют, пожалуй, наибольшую долю затрат и являются основной чертой тех предприятий, которые не уделяют должного внимания управлению, сосредоточиваясь лишь на «видимых затратах» и игнорируя «скрытые затраты». Возможно, что компания растет в размерах, но её кондиция не улучшается — это своего рода «ложное ожирение», а оно очень опасно.

Рассмотрим один пример: в одном частном предприятии, размеры которого нельзя назвать небольшими, на доске объявлений было вывешено объявление о внутреннем наборе персонала:

Должность: кладовщик

Требования:

1. Образование не ниже среднего

2. …

Не возникло ли у вас желание не читать дальше, как только вы увидели первый пункт требований? Давайте поразмышляем над следующим: во-первых, в чем заключаются обязанности этого кладовщика? Если речь идет лишь о том, чтобы присматривать за складом, оформлять приемку и отгрузку материалов, вести простую учетную документацию, то, возможно, среднего образования и хватит, и об управлении речи не идет. Проблема в том, что в плохо управляемых предприятиях повсеместно наблюдается расточительство, к которому люди уже привыкли. С точки зрения управления складом, можно привести множество примеров: прием товаров, которые не следовало принимать, или непоступление товаров, которые должны были поступить; чрезмерное накопление запасов, наличие избыточного количества неликвидных материалов, недостаток запасов, из-за чего производственные подразделения вынуждены останавливать работу в ожидании материалов, и т. д. Убытки, вызванные этим, просто ошеломляют. Кто должен заниматься этой работой? Кто должен нести за это ответственность? Разве это не входит в обязанности отдела управления материалами?

Конкуренция между предприятиями ведётся за счёт качества, эффективности, затрат и инноваций, и достичь этих конкурентных преимуществ можно только благодаря совместной работе всех подразделений. Если же должностные обязанности в компании сводятся исключительно к простым базовым задачам, то, хотя и можно снизить требования к кандидатам, что на первый взгляд позволяет сократить затраты на рабочую силу, на самом деле это приводит к огромной трате ресурсов предприятия. Это также распространённое явление во многих плохо управляемых компаниях.

Давайте проведем конкретный расчет: в нашем регионе разница в заработной плате между выпускниками средней школы и колледжа составляет примерно 500 юаней. Если повысить квалификацию кладовщиков с уровня средней школы до уровня колледжа, их ежемесячная заработная плата увеличится на 500 юаней, то есть затраты вырастут на 500 юаней. При этом, учитывая ранее упомянутое неэффективное управление, сумма перечисленных выше потерь и растрат составит, по меньшей мере, несколько десятков тысяч юаней. С этой точки зрения становится очевидно, какой вариант лучше, а какой хуже.

Приведенный выше пример не является абсолютным, однако, возможно, он заставит большинство отечественных предприятий по-новому взглянуть на инвестиции в персонал. Многие предприятия сокращают ограниченные видимые затраты, но не обращают внимания на более значительные, привычные формы растраты — возможно, из-за отсутствия контроля или способности им управлять. Такие предприятия не могут рассчитывать на успешное развитие. Человек может использовать ресурсы для создания большей ценности, а может и бессознательно растрачивать их — именно поэтому говорят, что человек может быть как самым ценным активом предприятия, так и его обязательством. При подборе персонала предприятие должно сначала разработать «должностные инструкции» для каждой должности. В «должностных инструкциях» следует определить полномочия и обязанности данной должности в соответствии с политикой предприятия, а затем, исходя из объема полномочий и обязанностей, а также требований к рабочей нагрузке, установить необходимые условия найма, то есть критерии подбора персонала. Таким образом можно избежать ситуации, когда высококвалифицированный специалист занимает должность, не соответствующую его способностям, или когда на высокую должность назначается специалист с недостаточной квалификацией.

Решение:

1. Распределять талантливых сотрудников по подходящим должностям

Каждый, кто бывал в храме, знает: как только вы входите в ворота, первым делом вы видите Милостивого Будду, который с улыбкой встречает гостей, а к северу от него стоит Веда с чёрным ртом и чёрным лицом. Но, согласно легенде, давным-давно они не находились в одном храме, а управляли разными храмами.

Будда Майтрея был сердечным и веселым, поэтому к нему приходило очень много людей, но он ни о чем не заботился, был рассеян и не вел должным образом бухгалтерский учет, из-за чего доходы по-прежнему не покрывали расходы; а Веда, хотя и был мастером в ведении счетов, весь день ходил с мрачным выражением лица, был слишком строг, из-за чего посетителей становилось все меньше, и в конце концов пожертвования прекратились.

Будда, проверяя состояние храма, обнаружил эту проблему и поместил их обоих в один храм: Милоре Будде поручил заниматься связями с общественностью и с улыбкой встречать гостей со всех сторон, после чего поток паломников значительно возрос. А Ведо, беспристрастного и неукоснительного, скрупулёзно следящего за каждой мелочью, поставили отвечать за финансы и строго контролировать расходы. Благодаря разделению обязанностей и сотрудничеству этих двоих в храме воцарилась атмосфера процветания.

В бизнесе грань между талантливыми и посредственными людьми не всегда чётка; главное — в том, как их использовать.

Друкер отмечает: чтобы раскрыть сильные стороны людей и эффективно использовать их, следует соблюдать следующие важные шаги:

1. Тщательно обдумайте ключевые вопросы назначения

Перед назначением необходимо, как минимум, сначала выяснить причины и цели назначения, а уже потом заниматься поиском подходящего кандидата.

Альфред Слоун, чтобы назначить человека на весьма скромную должность — руководителя отдела маркетинга в небольшом филиале компании — должен был выбрать одного из трех кандидатов с примерно одинаковыми качествами, и перед этим ему потребовалось много времени на обдумывание данного назначения.

Столкнувшись с задачей выбора нового регионального руководителя отдела маркетинга, менеджер, ответственный за эту работу, должен прежде всего определить суть данного назначения: нанимают и обучают нового специалиста по маркетингу потому, что нынешние сотрудники уже приближаются к пенсионному возрасту? Или потому, что компания, хотя и преуспевает в старой отрасли, до сих пор не проникла на развивающиеся новые рынки и поэтому намерена осваивать их? Или потому, что значительная часть выручки от продаж поступает от старых продуктов, которые продаются уже много лет, и теперь необходимо открыть рынок для новых продуктов компании? В зависимости от этих различных целей назначения требуются разные типы людей.

Друкер особо подчеркивает, что должности должны быть объективными и определяться задачами, а не конкретными людьми. Он указывает, что если «создавать должности под конкретных людей», то любая смена «должности» в организации вызовет цепную реакцию. Должности в организации взаимосвязаны: если тронуть один элемент, это повлияет на всю систему. Мы не можем, ради того чтобы устроить кого-то на ту или иную «должность», вовлекать в это всех сотрудников организации. Результатом создания должностей под конкретных людей неизбежно станет ситуация, когда все окажутся «неподходящими для своих должностей».

Кроме того, по мнению Друкера, только так мы сможем подбирать для организации необходимых кандидатов. И только так мы сможем не допускать, чтобы характер и индивидуальность отдельных людей становились препятствием. Только терпимо относясь к этим различиям, можно сохранить во внутренних отношениях ориентацию на «задачи», а не на «людей». Уровень достижений следует оценивать по объективным критериям вклада и результативности — такая оценка возможна только тогда, когда разработка и распределение «должностей» не ориентируются на «человека». В противном случае мы будем обращать внимание только на то, «кто хорош, а кто плох», игнорируя при этом «что хорошо, а что плохо»; при подборе персонала мы будем спрашивать только «нравится ли мне этот человек» или «пригодится ли он», а не «сможет ли этот человек достичь наибольших успехов на данной должности».

Результатом создания должностей под конкретных людей, во-первых, станет формирование группировок, основанных на личных симпатиях и антагонизмах. Ни одна организация не выдержит таких внутренних трений. Решения по кадровым вопросам должны гарантировать справедливость и беспристрастность. В противном случае полезные сотрудники будут вытеснены, или их мотивация будет подорвана. Точно так же организации нужны талантливые специалисты из разных областей; в противном случае ей не хватит способности к изменениям, и будет сложно получить разносторонние мнения, необходимые для принятия правильных решений.

Поэтому любой руководитель, способный создать первоклассную систему управления, не должен быть слишком близок со своими непосредственными коллегами и подчиненными. При продвижении по службе следует отдавать предпочтение способным людям, а не руководствоваться личными симпатиями и антипатиями; поэтому следует ориентироваться на то, сможет ли назначенный человек достичь результатов, а не на то, готов ли он подчиняться вашей воле. Таким образом, чтобы гарантировать выбор подходящих кандидатов, они должны поддерживать надлежащую дистанцию со своими непосредственными коллегами и подчиненными.

2. Определение определенного числа кандидатов

Ключевым моментом здесь является «определенное количество». Официально подходящие кандидаты составляют лишь небольшую часть рассматриваемых кандидатов; если количество рассматриваемых кандидатов недостаточно, круг выбора будет узким, а определение подходящего кандидата — затруднительным. Чтобы принять эффективное кадровое решение, руководитель должен рассматривать как минимум 3–5 подходящих кандидатов.

3. Исходить из поиска сильных сторон кандидатов

Если руководитель уже тщательно проанализировал назначение, он понимает, на чем новому сотруднику следует сосредоточить свои усилия прежде всего. Основной вопрос заключается не в том, «что каждый кандидат может или не может делать?», а в том, «какими сильными сторонами обладает каждый из них? Подходят ли эти сильные стороны для данной должности?». Слабые стороны являются ограничением и, конечно, могут стать основанием для отсева кандидата. Например, кто-то может быть отличным специалистом в технической сфере, но для данной должности прежде всего требуется способность создавать команду, а именно этой способности ему не хватает; следовательно, он не является подходящим кандидатом.

Друкер чрезвычайно ярко проанализировал два подхода к подбору персонала: один заключается в том, чтобы обращать внимание только на сильные стороны человека и не обращать внимания на остальное; другой — в том, чтобы акцентировать внимание на слабостях и требовать от сотрудников совершенства. Первый подход позволяет организации достигать высоких результатов, второй же только ослабляет её.

Эффективный руководитель способен помочь человеку раскрыть свои сильные стороны. Он понимает, что при подборе персонала нельзя ориентироваться на слабости. Чтобы добиться результатов, необходимо использовать сильные стороны — сильные стороны других, сильные стороны начальства и собственные. Сильные стороны каждого человека — это его настоящие возможности. Раскрытие сильных сторон людей — единственная цель организации. Следует помнить, что у любого человека обязательно есть много слабостей, а слабости изменить практически невозможно. Однако мы можем постараться не дать слабостям проявиться. Задача руководителя заключается в том, чтобы использовать сильные стороны каждого человека. Эффективный руководитель при подборе кадров и продвижении по службе часто ориентируется на то, что человек может сделать, поэтому его решения по подбору персонала основаны на том, как максимально использовать сильные стороны людей.

Эффективный руководитель не начинает с поиска слабых сторон кандидата. Невозможно построить результативность на слабых сторонах — она может основываться только на сильных сторонах кандидата. Многие руководители, стремящиеся найти талантливых сотрудников, понимают, что им нужны именно профессиональные навыки. При наличии таких навыков организация всегда сможет предоставить им всё остальное, а без них даже предоставление всего остального не поможет.

4. Сделайте широкое обсуждение официальным этапом отборочного процесса

Способность руководителя принимать решения в одиночку отличается от способности принимать решения после широкого обсуждения с другими людьми, поскольку у каждого из нас есть первое впечатление, предубеждения, симпатии и антипатии, и нам необходимо прислушиваться к мнениям других. Во многих успешных компаниях такое широкое обсуждение является официальным этапом процедуры отбора. Компетентные руководители занимаются этим и в неформальном порядке.

5. Ознакомьте назначенного сотрудника с должностью

После того как назначенный сотрудник проработает некоторое время на новой должности, ему следует сосредоточить свои усилия на более высоких требованиях, предъявляемых к этой должности. Руководитель обязан вызвать его к себе и сказать: «Вы уже три месяца занимаете должность регионального менеджера по маркетингу — или какую-либо другую должность. Что вам необходимо сделать, чтобы добиться успеха на новой должности? Хорошо обдумайте это, приходите ко мне через неделю или десять дней и представьте мне свои планы и намерения в письменном виде». При этом следует указать на возможные ошибки, которые он, возможно, уже допустил.

Если вы не сделали этого, не стоит жаловаться на плохие результаты вашего подчиненного. Виноваты вы сами, потому что не выполнили свои обязанности руководителя.

2. Назначать людей в соответствии с потребностями и позволять каждому проявить свои способности

Чтобы «умело распределять должности», руководитель предприятия должен прежде всего ориентироваться на максимальную реализацию потенциала сотрудников. Назначайте людей в соответствии с потребностями, чтобы они соответствовали занимаемой должности.