Десять кадровых рисков. От неудачного найма до потери ключевых сотрудников

Соответствие человека делу — важный принцип «умелого назначения». Ведь цель назначения человека — дать ему возможность блестяще выполнить ту или иную задачу. Если мы упускаем из виду конкретную задачу, которую нужно выполнить, и сосредотачиваемся на недостатках человека, особенно чрезмерно обсуждая те недостатки, которые не имеют большого отношения к требуемой работе, то это лишает критерии назначения разумного обоснования. Напротив, это приводит к тому, что второстепенные факторы, не имеющие отношения к работе, становятся критериями оценки, и даже может привести к тому, что такие «дополнительные условия» превращаются в рамки, которые можно произвольно расширять или сужать в зависимости от личных симпатий и антипатий, ограничивая или заслоняя многих талантливых людей, способных блестяще выполнить задачу.

Поэтому, чтобы грамотно подбирать кадры, руководитель ни в коем случае не должен оценивать людей исходя из их личности, а должен оценивать их способности с точки зрения конкретных задач и назначать их в соответствии с потребностями. Перед тем как принять решение о назначении, руководитель должен прежде всего тщательно проанализировать характер задачи, которую необходимо выполнить, а также ответственность, полномочия и основные требования, предъявляемые к лицу, которое будет выполнять эту задачу, и сформулировать четкие требования. Затем, исходя из индивидуальных особенностей и сильных сторон подчиненных, следует распределять их по соответствующим должностям.

Дело — в основе, талант — в приоритете. Чтобы по-настоящему «грамотно распределять должности», руководитель должен прежде всего исходить из общих интересов дела, в полной мере учитывать конкретные особенности сотрудников и назначать их на подходящие должности. Если не использовать способности каждого там, где они могут проявиться наиболее эффективно, это станет ущемлением для самого сотрудника и огромной потерей для дела.

В США была одна экспертка по имени миссис Портер, которая умело и грамотно использовала недостатки людей, благодаря чему её система руководства и управления стала систематизированной и научно обоснованной. Однажды она пригласила психолога и социолога для проведения интеллектуального обследования своих подчинённых. Социолог доложил ей: «У вас есть два типа людей: одни мыслят линейно, а другие — системно». Люди с линейным мышлением действуют прямолинейно: что скажет руководитель, то и делают; люди с системным мышлением способны рассматривать проблемы всесторонне, быстро улавливают суть и самостоятельно принимают решения.

Психолог же сообщил ей: «У вас есть два типа сотрудников: одни — энтузиасты, другие — придирчивые критики». Объединив эти выводы, миссис Портер приняла следующее кадровое решение: людей с линейным мышлением и энтузиазмом назначить преподавателями технического обучения — они наверняка с удовольствием будут преподавать; людей с линейным мышлением и склонностью к придиркам направила в полицию — они наверняка будут любить лезть не в свое дело; людей с системным мышлением и энтузиазмом пригласила на руководящие должности и в качестве консультантов — они наверняка будут и дальновидными, и трудолюбивыми; людей с системным мышлением и склонностью к придиркам направила на должности бригадиров — им будет сразу видно, как работает каждый. Таким образом, удалось расставить всех по местам и избежать проявления их слабых сторон. В глазах обычных людей прямолинейность и придирчивость, возможно, являются недостатками и слабостями, но в глазах миссис Портер эти недостатки и слабости одновременно являются достоинствами и преимуществами; главное — умело и грамотно использовать эти недостатки и слабости, чтобы они приносили пользу.

Сильные стороны и таланты каждого человека относятся к определенному типу. Кто-то силен в анализе, кто-то разбирается в финансах, а кто-то обладает коммуникативными навыками. Таланты определенного типа должны соответствовать конкретному характеру работы. Требования к сотрудникам в работе различаются, поэтому способности должны соответствовать должности. Должность, которую ему поручают, должна максимально стимулировать проявление его сильных сторон. Назначение должности с учетом способностей и потребностей работы называется «назначением по способностям»; таким образом, сотрудник не будет испытывать затруднений и не будет бездельничать. Работая в полную силу, он естественным образом проявит инициативу, а эффективность управления неизбежно повысится.

Конечно, использование сильных сторон человека не означает закрывать глаза на его слабости и тем более не означает позволять ему проявлять их без ограничений; необходимо проводить конкретный анализ и подходить к каждому случаю индивидуально. Некоторые «слабые стороны» людей на самом деле не являются недостатками в полном смысле этого слова, поскольку они естественным образом сопутствуют определенным сильным сторонам и представляют собой одну из их граней. Такие «слабые стороны» нельзя просто «убрать», их можно лишь временно обойти; главное — в том, как их использовать. При правильном подходе «слабость» может стать сильной стороной.

«Подбирать людей под задачи» и «назначать их в соответствии с потребностями» — это высший принцип управления персоналом; только соблюдая его, можно заставить каждого проявить свои способности и максимально раскрыть свой потенциал.

3. Назначение подходящих людей на подходящие должности

Как руководителю добиться того, чтобы подходящие люди занимали подходящие должности? Для разработки эффективной политики продвижения по службе и подбора персонала необходимо выполнить следующие важные шаги:

(1) Создаваемые должности должны быть адекватными. Не следует создавать должности, на которые мог бы претендовать только Бог, а также должности, на которых любой «человек» неизбежно потерпит неудачу — такие должности являются неадекватными.

Должности должны занимать люди, а люди всегда остаются людьми, и их способности всегда ограничены. Поэтому при разработке должностей лучше не создавать таких, которые «обычный человек» не сможет выполнять. Однако в корпоративном управлении и даже в государственном управлении такие «невыполнимые должности» встречаются довольно часто. Должность создана, зафиксирована на бумаге и выглядит вполне разумной. Однако на такую должность никогда не удается найти подходящего кандидата. Сначала эту должность занимал некий Чжао, но потерпел неудачу; затем его сменил некий Цянь, который также потерпел неудачу; потом на эту должность пришёл некий Сунь, и он тоже потерпел неудачу. Если возникает такая ситуация, следует проанализировать её: дело отнюдь не в том, что выбранные кандидаты были неподходящими, а в том, что сама конструкция должности имеет недостатки. В этом случае необходимо немедленно рассмотреть возможность пересмотра этой должности.

Например, в учебниках по маркетингу часто встречается следующая точка зрения: управление продажами должно включать в себя рекламу и маркетинг, и эти два направления должны подчиняться одному и тому же руководителю по маркетингу. Однако, судя по опыту многих компаний, занимающихся продажами, создание должности, которая бы охватывала всю маркетинговую деятельность, в принципе нереально. Если бы это было возможно, то человек, занимающий эту должность, с одной стороны, должен обладать высокими навыками продаж на передовой, чтобы стимулировать движение «товара»; с другой стороны, он должен обладать высокими навыками в области рекламы и продвижения, чтобы стимулировать движение «людей». Для этой должности подходит только человек, обладающий множеством различных личностных качеств и талантов. Но такого человека очень трудно найти.

Ещё один пример: в транснациональных компаниях обычно существует должность вице-президента по международным операциям. Поначалу на эту должность удавалось найти идеального кандидата. Однако когда объемы производства и продаж зарубежных филиалов достигают значительных масштабов, должность вице-президента по международным операциям становится «ловушкой». Чтобы решить эту проблему, необходимо либо перестроить организацию в соответствии с классификацией продукции, либо организовать её с учётом социальных и экономических условий рынка. Например, можно назначить трёх вице-президентов по международным операциям: одного — для работы с развитыми странами, другого — для работы с развивающимися странами, а третьего — для работы с другими развивающимися регионами. Сейчас многие транснациональные компании организованы именно таким образом.

В любом случае, эффективный руководитель прежде всего должен обеспечить грамотное проектирование всех должностей; как только обнаруживается, что какая-либо должность спроектирована ненадлежащим образом, её следует немедленно перепроектировать, а не строить иллюзии о том, что для её занятия удастся найти гения. Эффективный руководитель должен понимать, что хорошее состояние организации не подтверждается наличием гениев. Хорошей является только та организация, в которой «обычные люди» способны совершать неординарные дела.

(2) Что касается соотношения должности и подбора персонала, требования к должности должны быть строгими, а сфера ответственности — широкой. Это означает, что разумная должность, с одной стороны, должна иметь четкие и легко достижимые цели, а с другой — представлять собой вызов для действительно талантливого человека. Только в этом случае все, кто обладает способностями, соответствующими данной должности, смогут добиться на ней реальных результатов, при этом такая должность будет стимулировать их и помогать раскрыть свой потенциал.

Иными словами, при разработке должностных обязанностей следует избегать чрезмерной конкретности и механичности; этот принцип особенно актуален для работников умственного труда. В отличие от работников физического труда, способности работников умственного труда зависят от того, насколько они могут их проявить. Чрезмерно конкретные и механичные должностные обязанности превращают их в простых исполнителей, что для них не только не привлекательно, но и не сулит перспектив, а также не позволяет полностью раскрыть их потенциал.

Один американский исследовательский институт провел исследование, посвященное вопросам использования молодых работников умственного труда. Результаты исследования показали: те, кто в наибольшей степени может полностью проявить свои сильные стороны, обязательно достигают успеха. А те, кто недоволен своей работой, в большинстве своем единодушно жалуются: «Они не используют мои сильные стороны».

Сфера ответственности молодых интеллектуальных работников слишком узка и не представляет достаточного вызова для их способностей; в результате они либо сами просят об увольнении, либо очень быстро превращаются в «старых мастеров». Мы часто слышим, как руководители с сожалением говорят: «Не могу поверить, что молодые люди, которые раньше были полны амбиций, один за другим впадают в уныние». На самом деле винить в этом нужно не других, а тех руководителей, которые разрабатывают эти должности: именно они подавляют стремление молодых людей к самореализации, создавая слишком узкие и механистичные должностные инструкции.

(3) При подборе кандидата на ту или иную должность прежде всего следует учитывать личные качества этого человека: на что он способен? То есть необходимо провести эффективную оценку рассматриваемого кандидата. В ходе этой оценки следует ответить на следующие вопросы:

1. В каких видах работы этот человек уже продемонстрировал хорошие результаты?

2. В каких других видах работы этот человек мог бы проявить себя с лучшей стороны?

3. Если бы у меня был сын или дочь, хотел бы я отдать их под его руководство

для воспитания? Если да, то почему? Если нет, то почему?

Такой подход к оценке был предложен одним американским экспертом в области управления. Он считает, что этот подход отличается от обычной оценки, поскольку акцент в нём делается на сильных сторонах человека и начинается с того, что он может сделать, а не с рассмотрения его слабостей и недостатков. Такая позиция помогает относиться к талантам с достаточно открытым подходом, а не с настороженностью.

Поэтому эффективный руководитель при подборе и назначении персонала задает себе следующие вопросы: «Есть ли у этого человека сильные стороны в какой-либо области? Соответствуют ли его сильные стороны требованиям конкретной задачи? Сможет ли он, взяв на себя эту задачу, действительно проявить себя с лучшей стороны?» Если ответ на все эти вопросы «да», то не стоит колебаться — его следует немедленно назначить на эту должность.

Часто говорят: «Три посредственности лучше одного гения». Но эффективный руководитель так не думает. Он предпочтёт использовать того одного гения, а не тех трёх посредственности. Он знает: три посредственности зачастую уступают даже одной посредственности, потому что каждый из них действует по-своему. Эффективный руководитель знает, что для достижения результата необходим какой-то конкретный талант. Поэтому он не будет нанимать людей, которые «знают все понемногу», а предпочтет одного обычного специалиста, владеющего одним конкретным навыком. Но в этом одном навыке он требует настоящего мастерства.

С другой стороны, человека, не демонстрирующего выдающихся результатов, особенно руководителя, следует безжалостно переводить на другую должность. Это обязанность руководителя. Оставление такого человека на месте неизбежно повлияет на весь коллектив. Ведь для эффективной организации сохранение такого сотрудника на должности является крайне несправедливым. Эта несправедливость носит двойной характер: во-первых, она несправедлива по отношению к остальным сотрудникам компании или группы, поскольку некомпетентность руководителя фактически лишает других возможности проявить свои таланты и добиться успеха; во-вторых, она несправедлива и по отношению к самому оставленному на должности сотруднику, который, будучи явно некомпетентным, вынужден оставаться на этом месте, терпеть страдания и мучения.

Во время Второй мировой войны американский генерал Маршалл однажды сказал: если руководитель генеральского звания не демонстрирует выдающихся результатов, его необходимо немедленно перевести на другую должность. В противном случае это нанесет ущерб делу. Однако мы часто слышим такие аргументы: «Если этого руководителя переведут, мы не сможем найти ему замену». Генерал Маршалл ответил: «Прежде всего мы обращаем внимание на то, что этот руководитель не выполняет свои обязанности. А как найти ему преемника — это уже другой вопрос».

4. При подборе кадров следует использовать сильные стороны сотрудников

Говорят, что в древнем Китае был один мастер, который очень умело использовал людей: он поручал людям с толстой талией носить землю — это не требовало больших усилий; людям с крепкими ногами — копать землю — у них была сила; горбатым — разравнивать землю — им не приходилось сильно наклоняться; а одноглазому — следить за верёвкой — он не отвлекался. Только используя сильные стороны людей, можно полностью раскрыть их таланты и достичь истинной цели подбора персонала.

Пьер Кардан можно назвать одним из величайших модельеров современности; кроме того, благодаря своим управленческим талантам он создал «империю Кардана», состоящую из десятков отраслей, включая одежду, ресторанный бизнес, мебель и другие, став единственным в мире мастером дизайна и производства одежды, владеющим собственным банком, а также имеющим частную пристань в Каннах, в более чем 90 странах мира около 600 фабрик производят под брендами «Кадан» и «Мэйсинь» различную одежду, духи, мебель, продукты питания и посуду, а также 10 выставочных залов по всему миру. Его одежда поставляется в более чем 5000 магазинов в 185 странах. Кадан отличается не только новаторским стилем ведения бизнеса, но и своим умением правильно использовать людей, что производит на окружающих глубокое впечатление.

Следует сказать, что подход Пьера Кадана к подбору персонала неотделим от его достижений. Кадан считает, что талантливые люди — это душа предприятия, и одной силой невозможно удержать «империю Кадана». Секрет Кадана в умении находить таланты. Когда Кадан обнаруживает, что кто-то не подходит для данной должности, он немедленно принимает меры по корректировке, чтобы компания продолжала работать как точно отлаженный механизм. Например, когда в Пекине открылся ресторан «Максим» в районе Чунвэньмэнь, Карден пригласил из Франции менеджера, но тот мало что знал о реальных условиях в Китае, и дела у ресторана шли плохо. Обнаружив это, Карден немедленно заменил его на менеджера, разбирающегося в деле, и ситуация действительно значительно улучшилась.

На самом деле, в вопросах подбора персонала умный руководитель часто исходит из того, что может делать нанятый им человек, не обращая внимания на его недостатки, а сосредотачиваясь на том, как максимально использовать его сильные стороны. Говорят, что если руководитель уделяет больше внимания тому, чего человек не умеет делать, а не тому, что он умеет, и поэтому выбирает сотрудников, стараясь избежать их недостатков, а не использовать их сильные стороны, то он сам является слабым человеком. Возможно, он видит сильные стороны других, но воспринимает их как угрозу себе. При подборе персонала самое главное — обнаружить выдающиеся качества человека в какой-то конкретной области, а не смотреть, обладает ли он способностями, присущими всем. Если постоянно фиксироваться на недостатках других, то невозможно раскрыть их сильные стороны. «Отец американской сталелитейной промышленности» Карнеги был именно тем человеком, который умел нанимать на работу людей, способностей которых превосходили его собственные. Успех Карнеги в подборе кадров заключался в том, что он умел обнаруживать сильные стороны других и использовать их. Поэтому, чтобы использовать сильные стороны человека, нужно смириться с его слабостями.

Иногда талантливый человек не всегда идет по течению. Говорят, что в эпоху Воюющих царств жил некий Фэн Сюань, который постоянно брызгал гневными словами, ударяя по рукояти меча: сначала: «Меч, вернись домой, у нас нет рыбы». Когда появилась рыба, он снова говорил: «Меч, вернись домой, у нас нет колесницы».» Когда у него появилась и рыба, и колесница, он стал заходить ещё дальше и говорил: «Меч, возвращайся домой, ведь некому содержать мою старую мать». По логике вещей ему давно пора было вернуться домой. Но Мэн Чанцзюнь по-прежнему давал ему рыбу и колесницу. В результате Фэн Сюань помог Мэн Чан-цзюню выкопать три «норы хитрого кролика», что позволило ему безбедно прослужить в должности канцлера несколько десятилетий. Однажды Фэн Сюань вызвался добровольцем отправиться в район Цзаочжана для сбора ренты. Неожиданно для всех он сжег целую кучу счетов на глазах у всех, от чего должники один за другим были до слез благодарны. Вернувшись, Фэн Сюань сказал Мэн Чанцзюню: «Долги взысканы, и на эти деньги я купил для вас добродетель и справедливость». Позже события доказали, что Фэн Сюань был человеком расчётливым и смелым, настоящим редким талантом.

5. Отказ от подбора должностей под конкретных людей

Создание должностей под конкретных людей — это ошибочный подход к подбору кадров, и этот принцип понятен каждому. Но на практике всё обстоит иначе. Почему в мире так много руководителей, но так мало тех, кто действительно умеет раскрыть сильные стороны других?

Причина проста. Главным образом это связано с тем, что руководители часто считают, что их первоочередная задача заключается не в подборе должностей под конкретных людей, а в подборе людей под конкретные задачи. Поэтому, как правило, сначала создается какая-то должность, а затем подбирается кандидат на эту должность. Как правило, такой подход сбивает с правильного пути, поскольку в результате часто выбирается лишь тот кандидат, который «с наименьшей вероятностью допустит ошибку» — то есть кандидат, «соответствующий лишь минимальным требованиям». В результате неизбежно выбираются посредственные кандидаты.

Самым распространенным способом предотвращения этой ошибки является «создание должностей под конкретных людей». Однако этот метод ещё хуже исходной ошибки, за исключением, возможно, организаций крайне небольшого размера с минимальным объемом дел. Дело в том, что должности должны быть объективными и определяться исходя из задач, а не под конкретных людей.

«Создание должностей под конкретных людей» затрудняет решение проблемы, поскольку изменение любой «должности» в организации вызывает цепную реакцию. Должности в организации взаимосвязаны: если тронуть один волос, это затронет всё тело. Мы не можем, ради того чтобы устроить кого-то на определённую «должность», подвергать риску каждого сотрудника всей организации. Результатом создания должностей под конкретных людей неизбежно станет ситуация, когда все окажутся «неподходящими для своих должностей».

Есть ещё одна тонкая причина, по которой мы настаиваем на том, чтобы создавать должности в соответствии с задачами, а не под конкретных людей. Только так мы сможем подбирать для организации необходимых кандидатов. И только так мы сможем не поддаваться влиянию личностных особенностей и характеров сотрудников. Только терпимо относясь к этим различиям, мы сможем сохранить во внутренних отношениях ориентацию на «задачи», а не на «людей». Успех следует оценивать по объективным критериям вклада и результативности. Такая оценка возможна только тогда, когда при разработке и распределении «должностей» не ориентируются на «людей». В противном случае мы будем обращать внимание только на то, «кто хорош, а кто плох», и упускать из виду, «что хорошо, а что плохо»; при подборе кадров мы будем спрашивать только «нравится ли мне этот человек» или «подойдет ли он для работы», а не «сможет ли этот человек достичь наибольших успехов на этой должности».

Результатом создания должностей под конкретных людей, во-первых, станет формирование группировок, основанных на личных симпатиях и антагонизмах. Ни одна организация не может себе позволить такие группировки. Решения по кадровым вопросам должны гарантировать справедливость и беспристрастность, иначе это приведет к уходу хороших сотрудников или подорвет их мотивацию. В то же время организации нужны талантливые специалисты из разных областей, иначе ей не хватит способности к изменениям, а также будет сложно получить разносторонние мнения, необходимые для принятия правильных решений.

Вышесказанное можно использовать для иллюстрации одного момента. Любой руководитель, способный создать первоклассную систему управления, не должен быть слишком близок со своими непосредственными коллегами и подчиненными. При продвижении по службе следует отдавать предпочтение способным людям, а не руководствоваться личными симпатиями и антипатиями; поэтому нужно ориентироваться на то, сможет ли назначенный сотрудник достигать результатов, а не на то, готов ли он подчиняться вашей воле. Таким образом, чтобы гарантировать выбор подходящих кандидатов, они должны поддерживать надлежащую дистанцию со своими непосредственными коллегами и подчиненными.

Г-н Слоан из компании «Дженерал Моторс» — личность, к которой можно стремиться, но которой невозможно равняться. Он полон энтузиазма, стремится к тесным человеческим отношениям и любит заводить друзей. Но он понимает, что друзья — это те, с кем он общается «вне работы». Он знает, что нельзя поддаваться влиянию эмоций: только сохраняя некоторую дистанцию, можно создать команду, в которой каждый может проявить свои сильные стороны.

Конечно, нельзя обобщать. Иногда действительно возникает необходимость создавать должности с учётом конкретных людей. Возьмём, к примеру, г-на Слоана — его можно считать человеком, твёрдо убеждённым в том, что не следует создавать должности под конкретных людей: Однако в начале своей карьеры, когда он создавал инженерный отдел компании «Дженерал Моторс», его организационный план был построен вокруг изобретателя Кетлинга.

Ниже приведены четыре принципа эффективного руководителя, позволяющие использовать сильные стороны сотрудников и избегать создания должностей под конкретных людей.

1. Не создавать должности, которые невозможно выполнить обычному человеку

Должность должна занимать конкретный человек, а люди всегда могут ошибаться. Поэтому они никогда не создают «невыполнимую» должность, иными словами, не создают должность, с которой «обычный человек» не сможет справиться.

Однако бывают и такие случаи: должность создана, конкретные требования изложены на бумаге и выглядят вполне разумными. Но на такую должность так и не удается найти подходящего кандидата. Часто сначала её занимает X, затем — Y, но в итоге все они терпят неудачу.

Почему возникают такие завышенные требования к должности? Обычно это происходит потому, что когда-то был «необычный человек», и условия этой должности были определены с учетом его особых талантов. В результате для этой должности требуется человек с многогранным характером. Но где же найти такого человека? Человек может обладать разносторонними знаниями и навыками, но характер никто не может изменить. Если для выполнения обязанностей на какой-то должности требуется человек с особым характером, то эта должность обречена на невыполнимость — это «ловушка для людей».