Полная версия:
АКАДЕМИЯ СИЛЬНЫХ ПРОДАЖ
Попробуйте уже завтра
В одном разговоре завтра попробуйте заменить привычный внутренний вопрос «Что ему предложить?» на другой: «Что этот человек хочет изменить?» Не спешите сразу задавать вопрос клиенту. Сначала задайте его себе. Послушайте ответ клиента, сопоставьте его с контекстом и только потом проверьте своё понимание разговором. Возможно, вы обнаружите, что за привычным названием продукта находится совсем другая задача.
В завершение главы
В прошлой главе мы увидели, как легко продавец начинает говорить с собственной интерпретацией клиента вместо самого клиента. Теперь у нас появился ориентир, который помогает не потерять направление: смотреть не только на продукт, но и на изменение, ради которого человек к нему пришёл.
Но одного правильного вопроса продавцу мало. Можно знать его, красиво произносить и всё равно не добираться до сути. Потому что дальше возникает ещё более важная вещь: как именно менеджер должен думать во время разговора? Что он должен проверять в своей голове, пока клиент говорит? И какой вопрос способен удержать его от привычного желания сразу найти ответ? Именно об этом будет следующая глава.
Глава 5. Самый главный вопрос сильного менеджера
В предыдущей главе мы пришли к важной мысли: человек приходит не просто за товаром или услугой. За покупкой обычно стоит какое-то изменение — он хочет решить проблему, упростить работу, получить результат, избавиться от неудобства или прийти к состоянию, которое для него важно. Мы также увидели, почему нельзя слишком быстро решать, что именно происходит с клиентом. Но тогда возникает следующий вопрос: если менеджер не должен угадывать и не должен сразу бросаться с готовым решением, как ему вообще вести разговор? Что должно происходить у него в голове, пока клиент рассказывает о своей ситуации?
Для меня ответ на этот вопрос постепенно сформулировался в одной короткой фразе: «Какую задачу человек пытается решить?»
Заметьте разницу. В предыдущей главе мы спрашивали: «Что человек пытается изменить своей покупкой?» Это взгляд на покупателя и на желаемое изменение. А здесь мы делаем следующий шаг и переносим этот взгляд внутрь самого менеджера. Теперь вопрос становится его рабочей внутренней опорой. Не «что ему продать?», не «какой тариф ему подойдёт?», не «какое возражение сейчас отработать?», а именно: какую задачу этот человек пытается решить?
Почему вопрос должен звучать внутри менеджера
Когда я сама работала продавцом, я не сразу пришла к этой формулировке. Сначала, как и большинство менеджеров, я училась знать продукт, понимать его преимущества, отвечать на вопросы и работать с возражениями. Всё это действительно нужно. Но постепенно я стала замечать странную вещь: иногда я прекрасно знала продукт и всё равно чувствовала, что разговор никуда не движется. Клиент задаёт вопросы, я отвечаю. Он говорит, я реагирую. Мы вроде бы ведём нормальный диалог, но в конце оказывается, что между нами так и не возникло понимания, зачем ему вообще нужно наше решение.
Позже, уже руководя продажами и наблюдая за разговорами разных менеджеров, я увидела эту закономерность ещё яснее. Можно дать менеджеру отличный продукт, хороший скрипт, список преимуществ и ответы на возражения — и всё равно получить слабый разговор. Потому что менеджер может идеально выполнять последовательность действий и при этом не держать в голове главный смысл разговора.
Он задаёт вопрос, потому что так написано в скрипте. Записывает ответ. Переходит к следующему пункту. Рассказывает о продукте. Отрабатывает возражение. Но если внутри нет вопроса «какую задачу человек пытается решить?», разговор легко превращается в сбор информации ради самой информации.
Сильный менеджер слушает иначе. Каждая новая деталь помогает ему постепенно увидеть ситуацию целиком.
Представьте обычный магазин
Представьте, что вы приходите в магазин инструментов и говорите продавцу: «Мне нужен молоток».
Продавец может сразу показать вам несколько моделей: лёгкий, тяжёлый, с деревянной ручкой, с прорезиненной рукояткой, профессиональный, бытовой. Он знает ассортимент, поэтому делает всё правильно.
Но другой продавец может сначала спросить: «А что вы собираетесь делать?»
Вы отвечаете: «Хочу повесить картину».
И вдруг ситуация меняется. Возможно, вам действительно нужен молоток. А возможно, для конкретной задачи подойдёт другой инструмент. В любом случае продавец теперь понимает больше, чем знал пять секунд назад.
Он перестал продавать название товара и начал разбираться с задачей.
Именно в этом заключается сила правильного вопроса. Он не обязательно приводит к другому продукту. Иногда после него вы всё равно продаёте тот же самый товар. Но теперь понятно, зачем он человеку.
«Нам нужно больше заявок»
Теперь перенесём эту ситуацию в более сложные продажи.
Клиент говорит: «Нам нужно больше заявок».
Это может быть вполне конкретная задача. Но пока это только формулировка результата.
Что стоит за ней?
Может быть, компания действительно получает слишком мало обращений.
Может быть, обращения есть, но они некачественные.
Может быть, заявок достаточно, но менеджеры плохо их обрабатывают.
Может быть, продажи упали, и руководитель связывает это с количеством обращений.
Может быть, компания запускает новый продукт и хочет найти новый источник клиентов.
А может быть, руководитель просто привык считать заявки главным показателем и пока не видит, что настоящая проблема находится в другом месте.
Все эти ситуации могут начинаться одной фразой.
Поэтому сильный менеджер не спорит с формулировкой клиента и не пытается сразу доказать, что его продукт решит проблему. Он начинает разбираться.
Не ради того, чтобы найти «правильную» причину и продать любой ценой. А чтобы понять, действительно ли предлагаемое решение связано с той задачей, которую человек хочет решить.
Вопросы, которые помогают увидеть задачу
Иногда достаточно спросить: «А что сейчас происходит?»
Иногда полезнее: «Что именно вы хотите изменить?»
В другой ситуации: «Что сейчас не получается так, как вам нужно?»
Или: «Как вы поймёте, что решение сработало?»
Если речь идёт о сайте, можно спросить: «Что должен дать вам новый сайт?»
Если о рекламе: «Что сейчас не получается получить без рекламы?»
Если о сервисе: «Какую часть работы вы хотели бы упростить?»
Если о покупке оборудования: «Что изменится в вашем производстве после его установки?»
Вопросы могут быть совершенно разными. Нет одной магической формулировки. Важнее то, что менеджер действительно хочет понять ответ.
Потому что можно задать великолепный вопрос и совершенно не услышать ответ. Можно спросить клиента: «Что для вас самое важное?» — и пока он говорит, уже придумывать следующую реплику. Формально вопрос задан. По сути — нет.
Слушать — это не ждать своей очереди
Есть большая разница между тем, чтобы услышать клиента, и тем, чтобы ждать, пока он закончит говорить.
Когда человек рассказывает о своей ситуации, у менеджера часто одновременно работают несколько мыслей: «Какой тариф ему предложить?», «Сейчас нужно рассказать про эту функцию», «А если он спросит цену?», «Надо не забыть про акцию», «Как бы перевести разговор к оплате?»
И тогда внешне менеджер молчит и слушает, а внутри уже ведёт другой разговор.
Сильный менеджер учится оставаться в том, что говорит человек. Не пытается сразу закончить его мысль. Не ищет подтверждения собственной версии. Не ждёт паузы, чтобы наконец рассказать то, что хотел рассказать с самого начала.
Психологически это непросто. Когда мы уже придумали ответ, мозгу трудно продолжать исследовать ситуацию. Ему хочется закрыть неопределённость: «Я понял». Это ощущение приносит облегчение. Но в продажах преждевременное ощущение понимания может стоить сделки.
Поэтому вопрос «какую задачу человек пытается решить?» нужен не только в начале разговора. Он должен оставаться в голове менеджера на протяжении всей беседы.
Когда клиент сам не может объяснить
Иногда менеджер задаёт хороший вопрос и получает очень общий ответ: «Хотим увеличить продажи», «Нужны новые клиенты», «Хотим хороший сайт», «Нужно продвижение».
Не нужно раздражаться. И не нужно думать: «Клиент сам не знает, чего хочет».
Человек действительно может пока не иметь более точной формулировки.
Представьте, что вы пришли к психологу и сказали: «Я хочу меньше уставать». Это не значит, что вы ничего не понимаете в своей ситуации. Возможно, вы просто ещё не разобрались, что именно забирает силы. Разговор помогает постепенно увидеть это.
В хороших продажах происходит нечто похожее. Клиент может прийти с общим запросом, а в процессе разговора сам уточнить для себя, что ему действительно важно.
Поэтому задача менеджера — не вытянуть из человека «правильный ответ». Она в том, чтобы вместе с ним сделать картину ситуации более ясной.
Проверять, а не доказывать
Есть ещё один важный момент. Когда менеджер начинает понимать возможную задачу клиента, возникает соблазн тут же начать доказывать, что его продукт её решит.
Например, клиент рассказывает о нестабильном потоке обращений, а менеджер сразу начинает перечислять возможности сервиса.
Но между «я услышал вашу задачу» и «мой продукт её решает» есть ещё один этап — проверка.
Действительно ли это та задача, которую человек считает важной?
Действительно ли предлагаемое решение подходит именно для неё?
Действительно ли клиент ожидает тот результат, который может дать продукт?
Это особенно важно потому, что менеджеру самому хочется увидеть связь между проблемой клиента и своим продуктом. Он знает свой продукт изнутри. Ему очевидно, для чего он создан. Поэтому мозг легко достраивает мост от любого запроса к знакомому решению.
Но хороший продавец способен остановиться и спросить себя: «Я сейчас помогаю человеку решить его задачу или просто пытаюсь найти применение своему продукту?»
Самая полезная привычка менеджера
Когда я работала с менеджерами, мне было важно не только слушать, как они разговаривают с клиентами, но и понимать, что они вынесли из разговора. Иногда два человека могли провести очень похожие переговоры, но после звонка описывали клиента совершенно по-разному.
Один говорил: «Ему нужен тариф за такую-то сумму».
Другой: «У него проблема с нестабильным потоком обращений, и он хочет сделать продажи более предсказуемыми».
В первом случае менеджер запомнил продукт и цену. Во втором — задачу клиента.
Именно поэтому полезно после разговора задать себе один вопрос: «Какую задачу бизнеса хотел решить этот клиент?»
Если вы не можете ответить на него, это не обязательно означает, что разговор был плохим. Возможно, клиент действительно пока не сформулировал задачу. Но если после десятого, двадцатого и пятидесятого разговора менеджер всё ещё может описать клиентов только названиями продуктов и тарифов, это уже сигнал.
Потому что продавец начинает работать с тем, что продаёт, а не с тем, ради чего человек покупает.
Из опыта автора
Многое из того, о чём я пишу сейчас, сначала появилось не в книгах и не в обучающих материалах. Я сама проходила через эти ошибки в продажах. Училась слушать, ошибалась, иногда слишком быстро предлагала решение, иногда была уверена, что уже поняла человека, а потом обнаруживала, что настоящая ситуация совсем другая.
Именно практика постепенно заставляла меня задавать себе всё более точные вопросы. Позже, когда я стала руководителем, я смогла увидеть эти же закономерности в работе других менеджеров. И особенно хорошо было заметно, насколько сильно меняется качество разговора, когда менеджер действительно пытается понять задачу клиента, а не просто определить, какой продукт ему предложить.
Поэтому этот вопрос для меня не является красивой формулой из учебника. Это рабочий вопрос, который много раз помогал мне самой смотреть на переговоры иначе.
Остановитесь на минуту
Вспомните один из своих последних разговоров с клиентом. Не вспоминайте пока продукт, цену и результат сделки. Ответьте только на один вопрос: «Какую задачу этот человек пытался решить?» Если ответ звучит как название продукта — «хотел сайт», «хотел рекламу», «хотел тариф», — попробуйте пойти на один шаг глубже. Зачем ему это было нужно? Что должно было измениться? Что он хотел получить в результате?
Мысль автора
Сильный менеджер не обязан знать ответ на каждый вопрос клиента. Но он должен понимать, какой вопрос постоянно держать в собственной голове. Для меня таким вопросом стал: «Какую задачу человек пытается решить?» Он возвращает разговор из мира продуктов, тарифов и презентаций в реальную жизнь клиента. И чем дольше я работаю в продажах, тем сильнее понимаю: иногда именно один правильно выбранный внутренний вопрос меняет весь разговор.
Главное за две минуты
Сильный менеджер думает не только о том, что продаёт, но и о том, какую задачу человек пытается решить. Клиент может назвать продукт, функцию или желаемый результат, но за этим может стоять более конкретная ситуация. Задача менеджера не в том, чтобы угадывать скрытую потребность, а в том, чтобы с помощью разговора проверить своё понимание. Хороший вопрос не должен быть формальностью. Он должен помогать увидеть ситуацию клиента яснее. А после разговора менеджер должен быть способен хотя бы приблизительно ответить: «Что человек хотел изменить и какую задачу решить?»
Попробуйте уже завтра
После каждого содержательного разговора с клиентом запишите в CRM одну короткую фразу: «Задача клиента: …» Не «нужен сайт», не «интересуется тарифом», не «хочет рекламу», а именно задачу. Если не получается сформулировать её — не придумывайте. Напишите: «Задача пока не выяснена». Это гораздо полезнее, чем создавать у себя ложное ощущение понимания.
В завершение главы
В предыдущей главе мы нашли вопрос, который помогает посмотреть на покупку глазами клиента: что человек пытается изменить? Теперь мы сделали следующий шаг и перенесли этот вопрос в работу менеджера: какую задачу человек пытается решить?
Но даже понимая этот принцип, продавец может попасть в другую ловушку. Он может знать, что нужно разобраться в задаче клиента, но всё равно торопиться. Торопиться задать следующий вопрос. Торопиться показать продукт. Торопиться услышать согласие. Торопиться закрыть неопределённость.
Почему нам так трудно просто немного подождать и дать разговору развиться? Почему даже хороший менеджер иногда начинает продавать раньше времени, хотя понимает, что нужно сначала разобраться? Ответ на этот вопрос находится уже не столько в клиенте, сколько в самом продавце. И именно туда мы отправимся дальше.
Глава 6. Почему мы так спешим продавать
В прошлой главе мы нашли главный внутренний вопрос сильного менеджера: «Какую задачу человек пытается решить?» Он помогает не потеряться в продукте, цене и презентации и удерживает внимание на клиенте. Но одного понимания этого принципа недостаточно. Можно знать, что сначала нужно разобраться, и всё равно торопиться. Торопиться задать следующий вопрос. Торопиться рассказать о продукте. Торопиться услышать «да». Торопиться закончить разговор с ощущением, что всё под контролем.
Почему это происходит? Если посмотреть внимательнее, причина часто находится не в клиенте и даже не в технике продаж. Она находится внутри самого менеджера.
Нам вообще трудно находиться в ситуации, где мы не знаем, чем всё закончится. Пока клиент рассказывает о себе, решение ещё не принято. Пока он думает, мы не знаем, согласится он или нет. Пока он задаёт вопросы, мы не понимаем, к чему приведёт разговор. Для человека это естественно, но психологически неопределённость требует усилий. Нам хочется скорее получить ответ, закрыть незавершённость и снова почувствовать, что ситуация под контролем.
В обычной жизни мы делаем это постоянно. Если человек написал нам сообщение и долго не отвечает, мы начинаем строить версии. Если врач сказал: «Нужно дождаться результатов анализов», хочется узнать ответ прямо сейчас. Если мы отправили резюме и ждём звонка, каждые несколько часов возникает желание проверить телефон. Само ожидание не причиняет физического вреда, но неопределённость заставляет нас мысленно возвращаться к ситуации снова и снова.
В продажах менеджер оказывается в такой неопределённости постоянно. Он не знает, купит клиент или нет. Не знает, насколько клиент заинтересован. Не знает, правильно ли его понял. Не знает, будет ли следующий звонок. И если менеджер воспринимает эту неопределённость как угрозу результату, он начинает бессознательно пытаться сократить её как можно быстрее.
Отсюда и появляется спешка.
Когда очень хочется получить результат
Представьте собеседование на работу, которая вам действительно нужна. Вы сидите напротив руководителя, и он задаёт вопрос. Вы отвечаете. Он делает паузу. Вы начинаете говорить ещё что-то, хотя вас об этом не спрашивали. Потом пытаетесь подробнее объяснить свою мысль. Затем вспоминаете ещё один пример и добавляете его. Вам кажется, что если вы будете говорить больше, то сможете лучше показать себя.
Но почему вы это делаете?
Не обязательно потому, что вы не умеете общаться. Скорее наоборот: вам слишком важно, чем закончится разговор. Вы хотите повлиять на впечатление другого человека и поэтому стараетесь контролировать то, что можете контролировать, — собственные слова.
В этот момент желание получить результат начинает мешать самому результату.
В продажах происходит то же самое. Менеджер понимает, что клиент потенциально может купить. Сделка становится для него важной. И чем сильнее он хочет её получить, тем больше ему хочется управлять разговором. Он начинает быстрее говорить, подробнее объяснять, заранее отвечать на вопросы, заполнять паузы, рассказывать о преимуществах ещё до того, как клиент успел сформулировать, что именно его интересует.
Со стороны это может выглядеть как активность и вовлечённость. Но внутри часто происходит другое: менеджер пытается снизить собственное напряжение.
Пауза кажется опаснее, чем она есть
Одна из самых показательных вещей в продажах — отношение к тишине.
Клиент замолчал. Менеджер ждёт две секунды. Потом три. И внутри появляется мысль: «Нужно что-то сказать».
И менеджер начинает говорить.
Но что именно произошло за эти три секунды? Возможно, клиент думает. Возможно, вспоминает цифры. Возможно, сравнивает предложение с тем, что видел раньше. Возможно, формулирует следующий вопрос. Возможно, вообще впервые за разговор начал по-настоящему обдумывать услышанное.
Мы этого не знаем.
Но менеджеру трудно выдержать это незнание. Он воспринимает паузу как пустоту, которую необходимо заполнить. Поэтому говорит не потому, что клиенту стало нужно что-то услышать, а потому, что самому менеджеру стало некомфортно молчать.
Это очень человеческая реакция. Тишина оставляет нас без обратной связи. А когда мы не видим реакции другого человека, мозг начинает искать объяснение. «Ему не понравилось». «Он сомневается». «Я что-то сказал не так». «Он сейчас откажется». И чтобы прекратить это неприятное ощущение, мы снова начинаем действовать.
Но действие само по себе не всегда приближает результат.
Активность и давление — не одно и то же
Есть большая разница между активным менеджером и тревожным менеджером.
Активный менеджер двигает разговор тогда, когда это полезно клиенту. Он задаёт следующий вопрос, когда получил достаточно информации. Уточняет, когда видит пробел. Объясняет, когда человеку действительно нужно объяснение. Предлагает следующий шаг, когда разговор к нему пришёл.
Тревожный менеджер тоже постоянно что-то делает. Но причина другая. Ему нужно уменьшить собственную неопределённость.
Поэтому он может задавать вопрос за вопросом, не дав клиенту закончить мысль. Может отправлять дополнительное сообщение сразу после разговора. Может несколько раз возвращаться к цене. Может слишком подробно объяснять очевидное. Может пытаться закрыть сделку раньше, чем клиент вообще дошёл до решения.
Внешне оба менеджера активны. Внутренне они находятся в совершенно разных состояниях.
И клиент это чувствует.
Человек может не уметь объяснить, почему конкретный продавец вызывает напряжение. Он просто замечает: «Меня торопят».
Почему желание помочь тоже может мешать
Иногда менеджер спешит не потому, что думает только о своём плане. Он действительно хочет помочь. Услышал проблему — хочется сразу решить. Клиент пожаловался на сложность — хочется немедленно предложить способ её устранить.
Но помощь тоже может стать слишком быстрой.
Представьте друга, который рассказывает вам о проблеме. Вы ещё не закончили фразу, а он уже говорит: «Я знаю, что тебе нужно делать». И начинает давать советы. Возможно, его решение действительно разумное. Но почему после такого разговора иногда хочется сказать: «Подожди, дай мне сначала договорить»?
Потому что нам важно не только получить решение. Нам важно быть услышанными.
В продажах происходит то же самое. Даже правильное решение может быть предложено слишком рано. Если человек ещё не успел объяснить ситуацию, предложение воспринимается не как помощь, а как попытка поскорее закрыть разговор.
Что делает с менеджером желание контролировать разговор
Когда менеджер очень хочет контролировать результат, его внимание постепенно смещается. Вместо того чтобы наблюдать за клиентом, он начинает наблюдать за собой.
«Хорошо ли я говорю?»
«Понравилось ли ему?»
«Не слишком ли дорого?»
«Что сейчас сказать?»
«Как его закрыть?»
Парадокс в том, что чем больше внимания продавец направляет на собственное поведение, тем меньше его остаётся на человека напротив.
Это можно заметить даже по обычному разговору. Когда мы действительно слушаем близкого человека, мы не оцениваем каждую свою реплику. Мы просто находимся в разговоре. А когда очень хотим произвести впечатление, начинаем следить за собой: как звучит голос, правильно ли сформулировали мысль, не слишком ли долго молчим.
В продажах сильному менеджеру важно постепенно научиться возвращать внимание туда, где находится информация, необходимая для следующего шага, — к клиенту.
Неопределённость нельзя убрать полностью
Есть соблазн решить, что хороший менеджер должен научиться полностью контролировать разговор. Но это невозможно. В продажах всегда останется часть, которую мы не контролируем.
Мы не можем заставить человека захотеть купить. Не можем управлять его бюджетом, предыдущим опытом, настроением, внутренними сомнениями и тем, что произойдёт с ним после разговора.
Можно контролировать качество своей работы. Нельзя контролировать решение другого человека.
Это не слабость. Это граница ответственности.
И когда менеджер принимает эту границу, в работе становится меньше внутренней суеты. Он продолжает делать всё необходимое, но перестаёт воспринимать каждую паузу или сомнение как сигнал, что нужно срочно вмешаться.
Вспомните свою покупку
Вспомните ситуацию, когда продавец слишком сильно торопил вас. Возможно, вы ещё выбирали, а вас уже спрашивали: «Оформляем?» Возможно, вы сказали, что хотите подумать, а через минуту вам начали перечислять десять причин, почему нужно решаться сейчас. Возможно, вы просто смотрели варианты, а консультант уже пытался перевести вас к покупке.
Что вы чувствовали в этот момент?
Даже если предложение вам нравилось, желание купить могло уменьшиться. Не обязательно потому, что товар стал хуже. Просто исчезло ощущение свободы выбора.
