АКАДЕМИЯ СИЛЬНЫХ ПРОДАЖ

Теперь вспомните противоположную ситуацию — продавца, рядом с которым вам было спокойно. Он был рядом, отвечал на вопросы, но не торопил. Вы могли подумать. Могли сказать «я не знаю». Могли сравнить варианты. И именно поэтому вам было легче принять решение.

Вот что важно понять менеджеру: иногда пространство, которое вы оставляете человеку, работает на продажу сильнее, чем дополнительные аргументы.

Что делать со своей спешкой

Первый шаг — заметить её.

Не пытаться сразу стать идеально спокойным продавцом. Просто научиться замечать момент, когда появляется внутреннее желание ускорить разговор.

Клиент замолчал — и вам захотелось заговорить. Заметьте это.

Клиент сказал «я подумаю» — и внутри сразу появилось желание переубедить. Заметьте.

Клиент не ответил на сообщение — и захотелось написать ещё одно. Заметьте.

Это не означает, что теперь нужно всегда молчать и ждать. Иногда действительно нужно продолжить разговор, задать вопрос или предложить следующий шаг. Но сначала полезно понять: я сейчас делаю это потому, что этого требует ситуация, или потому, что мне самому трудно выдерживать неопределённость?

Это маленькое различие способно сильно изменить работу.

Остановитесь на минуту

Вспомните момент в последнем разговоре, когда вам особенно хотелось ускорить клиента. Что именно вы тогда чувствовали? Страх потерять сделку? Желание показать свою полезность? Неуверенность в себе? Давление плана? Неловкость из-за паузы? Не пытайтесь оценить себя. Просто найдите причину. Иногда понимание собственной спешки становится первым шагом к тому, чтобы перестать передавать её клиенту.

Мысль автора

Мне кажется, одна из самых недооценённых компетенций продавца — умение выдерживать неопределённость. Мы много говорим о том, как задавать вопросы, презентовать продукт и работать с возражениями. Но всё это гораздо сложнее делать качественно, если менеджеру самому страшно не знать, чем закончится разговор. Сильный продавец не тот, кто никогда не волнуется. Он тот, кто постепенно учится не превращать собственное волнение в давление на клиента.

Главное за две минуты

Мы часто торопимся продавать не потому, что клиент уже готов покупать, а потому, что нам самим трудно находиться в неопределённости. Желание получить результат заставляет менеджера заполнять паузы, давать слишком много информации, торопить решение и пытаться контролировать разговор. Но активность не равна давлению. Сильный менеджер учится различать: что действительно нужно клиенту сейчас, а что я делаю только для того, чтобы самому почувствовать контроль.

Попробуйте уже завтра

В одном разговоре специально обратите внимание на паузы. Не ставьте себе задачу молчать любой ценой. Просто каждый раз, когда появляется желание немедленно что-то сказать, выдержите ещё несколько секунд и посмотрите, что произойдёт. Возможно, клиент сам продолжит мысль. Возможно, задаст важный вопрос. Возможно, вы поймёте, что говорить сейчас вообще не нужно.

В завершение главы

Мы начали эту книгу с того, что сильный менеджер умеет видеть человека. Потом разобрались, как человек принимает решение о покупке, почему нельзя делать выводы по первым словам и почему важно понимать задачу, которую он пытается решить. Теперь мы посмотрели на другую сторону разговора — на самого продавца.

Оказалось, что даже понимающий и опытный менеджер может мешать собственному разговору не потому, что не знает, что делать, а потому, что слишком хочет получить результат. Когда результат становится слишком важным, появляется желание ускорить то, что ещё должно созреть само.

Но есть ещё одна причина, по которой разговор с клиентом часто идёт не так, как мы ожидаем. Даже если менеджер умеет ждать, слушать и не торопиться с решением, клиент всё равно может говорить далеко не всё, что у него происходит внутри. Иногда он сам не знает всей картины. Иногда не считает нужным что-то рассказывать. Иногда просто выбирает первые слова, которые приходят в голову.

Почему человек не говорит сразу всё, что думает? И почему первая версия его истории так часто оказывается только верхним слоем? Об этом — в следующей главе.

Глава 7. Почему клиент говорит не всю правду

В предыдущих главах мы постепенно приближались к одной важной вещи. Сначала мы посмотрели на клиента как на человека, а не как на сделку. Потом разобрались, что покупка для него связана с желаемым изменением, а не просто с приобретением товара. Затем увидели, как легко менеджер делает вывод раньше времени и начинает продавать собственную версию ситуации. В пятой главе появился главный внутренний вопрос сильного менеджера: «Какую задачу человек пытается решить?» А в шестой мы посмотрели уже на самого продавца и увидели, почему ему бывает трудно спокойно ждать ответа и не торопить разговор.

Теперь у нас возникает следующий вопрос. Допустим, менеджер научился не спешить, слушать и проверять свои предположения. Но что делать с тем, что клиент всё равно может рассказать далеко не всё?

Здесь важно сразу убрать одно распространённое заблуждение. Клиент не обязательно что-то скрывает. В большинстве случаев он не сидит напротив менеджера и не думает: «Сейчас я специально скажу ему неправду». Всё гораздо интереснее. Человек просто говорит из той точки, в которой находится сейчас. Он сообщает то, что считает важным, понятным и безопасным сообщить в данный момент. И эта первая версия далеко не всегда содержит всю картину.

Вспомните себя

Представьте, что вы приходите к врачу и на вопрос «Что вас беспокоит?» отвечаете: «Последнее время я очень устаю». Это правда. Но рассказали ли вы всё? Возможно, нет. Может быть, вы плохо спите. Может быть, слишком много работаете. Может быть, вас тревожит какая-то ситуация, о которой неловко говорить. Может быть, вы сами ещё не понимаете, когда всё началось.

Или представьте разговор с психологом. Человек может сказать: «Я просто хочу меньше раздражаться». Но за этой фразой может находиться конфликт в семье, перегрузка на работе, страх потерять контроль, ощущение, что его никто не слышит. Сам человек может пока видеть только верхушку этой истории.

Или ещё проще. Вы заходите в магазин одежды и говорите продавцу: «Я просто смотрю». Разве это обязательно означает, что вы ничего не хотите покупать? Нет. Возможно, вы действительно только присматриваетесь. Возможно, уже увидели вещь, которая понравилась, но пока не готовы вступать в разговор. Возможно, не хотите, чтобы вас сразу начали убеждать. А может быть, вы вообще не знаете, что именно ищете.

Одна фраза может быть совершенно правдивой и одновременно неполной.

Именно это различие очень важно для продаж.

Почему мы не рассказываем всё сразу

Человеку требуется время, чтобы раскрыть ситуацию. Причём это происходит не только с продавцами. Мы вообще редко выдаём другому человеку всю информацию сразу, особенно если она связана с чем-то значимым.

Почему?

Потому что информация о себе — это тоже форма уязвимости.

Когда мы рассказываем другому человеку о своих проблемах, сомнениях, деньгах, ошибках или страхах, мы как будто немного открываем дверь внутрь своей жизни. И прежде чем открыть её широко, хочется понять, безопасно ли это делать.

Можно проверить это на простом примере. Представьте, что незнакомый человек на первой встрече спрашивает вас: «Сколько вы зарабатываете?» Даже если вопрос имеет отношение к теме разговора, скорее всего, вам станет некомфортно. Не потому, что вы что-то скрываете. Просто уровень близости разговора пока не соответствует вопросу.

Через некоторое время тот же вопрос от человека, которому вы доверяете, может восприниматься совершенно иначе.

В продажах происходит то же самое. Глубина информации зависит не только от того, что спрашивает менеджер, но и от того, какие отношения успели возникнуть между двумя людьми.

Доверие не возникает по команде

Мы уже говорили в первой главе о том, что рядом с одним специалистом нам легче говорить, чем рядом с другим. Теперь можно посмотреть на это глубже.

Доверие — это не только приятное ощущение. Оно влияет на то, насколько свободно человек готов делиться информацией.

Если клиент чувствует, что каждое его слово будет немедленно превращено в аргумент для продажи, он естественным образом начинает осторожничать. Если сказал «дорого» и сразу получил длинную презентацию о ценности, в следующий раз может решить, что лучше вообще не раскрывать свои сомнения. Если признался, что не разбирается в теме, а менеджер начал говорить с ним сверху вниз, желание задавать вопросы быстро исчезает.

Человек учится в процессе разговора: здесь меня слушают или здесь ждут только удобного ответа?

Поэтому доверие — это не отдельная техника. Оно возникает из множества маленьких сигналов: менеджер не перебивает, не высмеивает вопрос, не демонстрирует превосходство, не использует признание клиента против него и не торопится превращать каждую реплику в продажу.

И чем безопаснее человеку говорить, тем больше информации появляется в разговоре.

Иногда мы сами не знаем всей правды о себе

Есть ещё более интересная причина. Клиент может не рассказывать что-то не потому, что не хочет, а потому, что сам пока этого не осознаёт.

Это хорошо знакомо каждому из нас.

Мы можем сказать: «Я устал от этой работы», хотя через несколько минут разговора с близким человеком обнаружить, что дело не столько в работе, сколько в отсутствии отдыха. Можем сказать: «Мне не нравится эта квартира», а потом понять, что нас раздражает не сама квартира, а постоянный шум. Можем решить, что хотим новый телефон, а через несколько дней заметить, что нас больше всего раздражала не техника, а то, что старая постоянно тормозила и отнимала время.

Наше первое объяснение часто является рабочей версией, а не окончательной формулировкой.

Психологически это естественно. Человек не держит в голове готовую карту всех причин своего поведения. Многие решения, желания и реакции складываются из опыта, эмоций, привычек и текущих обстоятельств. Нам проще сначала назвать ближайшую понятную причину, а уже потом, если разговор продолжается, увидеть более глубокую связь.

Поэтому от клиента нельзя требовать идеальной формулировки с первой минуты.

Простая фраза может защищать сложную ситуацию

Представьте предпринимателя, который говорит менеджеру: «Мы пока просто смотрим варианты».

Эта фраза может означать буквально то, что сказано. А может означать: «Я пока не уверен, что готов тратить деньги». Или: «Мне нужно сначала обсудить это с партнёром». Или: «Я уже общался с несколькими компаниями и пока не понимаю, кому доверять». Или: «Я боюсь принять неправильное решение».

И опять же — это не обязательно сознательная попытка что-то скрыть.

Иногда человеку просто легче сказать нейтральную фразу, чем сразу рассказывать о своём сомнении.

Так происходит и в обычной жизни. Если нас спрашивают: «Почему ты не пришёл?», гораздо легче ответить: «Не получилось», чем рассказывать о десяти обстоятельствах, которые привели к этому решению. Короткий ответ не обязательно ложный. Он просто оставляет за пределами разговора то, о чём человек пока не готов или не считает нужным говорить.

Почему давление делает информацию беднее

Теперь можно вернуться к шестой главе. Мы говорили о том, что менеджеру трудно выдерживать неопределённость. Здесь эта особенность особенно опасна.

Клиент отвечает коротко. Менеджеру кажется, что он не получает достаточно информации. Он начинает задавать вопросы быстрее. Клиент отвечает ещё короче. Менеджер усиливает давление. В результате человек закрывается ещё больше.

Получается парадокс: менеджер хочет узнать больше и именно поэтому начинает делать так, что клиент рассказывает меньше.

Вспомните собственный опыт. Если человек задаёт вам вопросы спокойным, естественным тоном, вы можете рассказывать довольно подробно. Но если вы чувствуете, что вас допрашивают, ответы становятся короткими: «Да», «нет», «не знаю», «пока не решил».

Дело не в том, что информация внезапно исчезла. Изменилось ощущение безопасности.

Поэтому хороший менеджер не вытаскивает информацию из клиента силой. Он создаёт условия, в которых человеку проще её дать.

Не нужно разоблачать клиента

Это очень важная граница.

Если клиент говорит: «Мне дорого», не нужно мысленно переводить это в «Он просто боится потратить деньги».

Если говорит: «Я подумаю», не нужно решать: «Он на самом деле хочет отказаться».

Если говорит: «Нам пока не нужно», не нужно автоматически считать, что человек просто не понял ценность.

Мы уже знаем из третьей главы, чем опасны подобные быстрые интерпретации.

Задача менеджера не в том, чтобы раскрыть «настоящую правду», которую клиент якобы скрывает. Задача — дать человеку возможность самому уточнить свою ситуацию.

Это совершенно другой подход.

Не «Я знаю, что ты на самом деле имеешь в виду».

А: «Правильно ли я вас понимаю?»

Не «Вы просто сомневаетесь в цене».

А: «Когда вы говорите, что дорого, с чем вы сейчас сравниваете предложение?»

Не «Вы не готовы принимать решение».

А: «Что вам ещё важно понять, прежде чем решить?»

Такие вопросы не разоблачают. Они проверяют понимание.

Что происходит, когда человек слышит себя

Есть интересный момент, который особенно важен для продаж. Иногда человек начинает понимать собственную ситуацию именно тогда, когда рассказывает её вслух.

Вы наверняка сталкивались с этим сами. Начинаете рассказывать другу о проблеме, произносите несколько предложений — и вдруг говорите: «Подожди, я сейчас понял, в чём дело».

Что произошло?

Друг не обязательно дал вам готовое решение. Он просто создал пространство, в котором ваши собственные мысли стали последовательнее.

В разговоре с хорошим менеджером может происходить то же самое. Клиент начинает с общего запроса, затем уточняет детали, сравнивает варианты, вспоминает предыдущий опыт и постепенно сам формулирует, что для него важно.

В этот момент продавец уже не просто собирает информацию для сделки. Он помогает человеку лучше понять собственное решение.

Именно поэтому хорошие вопросы работают не как инструмент давления, а как способ сделать мышление клиента более ясным.

Почему нельзя требовать полной откровенности сразу

Иногда менеджер после нескольких вопросов раздражается: «Ну почему клиент ничего конкретного не говорит?»

Но представьте, что вы сами оказались на его месте. Вы впервые разговариваете с человеком. Не знаете его компанию. Не знаете, насколько он компетентен. Не знаете, будет ли он пытаться вам что-то продать. Не знаете, можно ли ему доверять. И вдруг от вас ждут, что вы сразу подробно расскажете о своих проблемах, бюджете, прошлых ошибках и планах.

Скорее всего, вы бы тоже не стали.

Поэтому раскрытие информации — это процесс. Сначала человек говорит о том, что безопасно. Потом смотрит на реакцию. Если чувствует уважение и внимание, рассказывает немного больше. Затем может появиться более конкретная информация. А иногда разговор останавливается на первом уровне — и это тоже нормально.

Сильный менеджер не воспринимает это как личную неудачу.

В продажах важнее не количество информации

Можно провести разговор на сорок минут и узнать о клиенте меньше, чем за десять минут хорошего диалога.

Количество вопросов ничего не гарантирует.

Менеджер может спросить: «Какой у вас бюджет?», «Какой сайт?», «Сколько товаров?», «Какой оборот?», «Откуда сейчас идут клиенты?» — и получить множество цифр. Но если клиент не понимает, зачем он отвечает, эти данные могут остаться просто набором фактов.

И наоборот, один вопрос иногда способен открыть гораздо больше.

«Что сейчас вас больше всего не устраивает в этой ситуации?»

Человек может ответить коротко. А может вдруг начать рассказывать то, что до этого не говорил.

Почему?

Потому что вопрос направляет внимание не на продукт, а на собственный опыт человека.

Из моего опыта

За годы работы я много раз видела, как меняется клиент, когда меняется поведение менеджера. Один и тот же человек мог сначала отвечать односложно, а через несколько минут начинал подробно рассказывать о компании, предыдущем опыте, проблемах и ожиданиях.

И дело далеко не всегда было в каком-то особом вопросе. Иногда менеджер просто переставал торопиться.

Когда я сама была продавцом, я тоже училась этому постепенно. Сначала хотелось получить от клиента максимум информации как можно быстрее. Потом я поняла, что разговор нельзя выжать из человека. Его можно только построить.

Позже, наблюдая за менеджерами, я увидела это ещё отчётливее. Иногда после разговора менеджер говорил: «Клиент вообще ничего не рассказал». А когда мы разбирали звонок, становилось понятно: клиент отвечал, но менеджер слишком быстро переходил к следующему вопросу. Он не замечал деталей, которые уже были в разговоре.

Информация была. Не было пространства, в котором она могла раскрыться.

Остановитесь на минуту

Вспомните человека, с которым вы когда-то очень быстро почувствовали себя свободно. Что он делал? Скорее всего, он не задавал вам десятки вопросов. Он просто не заставлял вас защищаться. А теперь вспомните человека, рядом с которым вы начинали тщательно выбирать каждое слово. Что менялось в вашем поведении? Вы наверняка говорили меньше, чем могли бы.

Теперь перенесите это ощущение в продажи. Каким человеком должен быть менеджер, чтобы клиенту не приходилось защищать каждую свою фразу?

Мысль автора

Мне не нравится выражение «вытащить из клиента настоящую потребность». В нём уже заложено неправильное отношение к человеку, будто внутри него есть нужный нам ответ, который необходимо каким-то образом добыть. На самом деле клиент ничего нам не должен. Он может не знать, чего хочет, может сомневаться, может не быть готовым рассказывать всё сразу. Задача сильного менеджера не в том, чтобы разоблачить клиента. Она в том, чтобы создать хороший разговор, в котором человеку самому станет проще разобраться в своей ситуации.

Главное за две минуты

Клиент говорит не всё сразу не обязательно потому, что скрывает правду. Он может не доверять, не знать, как сформулировать проблему, не считать какую-то информацию важной или сам ещё не понимать настоящую причину своего решения. Первая фраза часто является только началом. Чем больше человек чувствует уважение и безопасность, тем свободнее он раскрывает ситуацию. Поэтому менеджеру важно не вытягивать информацию силой, а создавать пространство для нормального разговора. И главное — не подменять недостающую информацию собственными догадками.

Попробуйте уже завтра

В следующем разговоре обратите внимание не только на то, что клиент говорит, но и на моменты, когда он начинает говорить подробнее. Что произошло непосредственно перед этим? Какой вопрос вы задали? Может быть, вы просто не перебили? Может быть, перестали торопиться? Может быть, признали, что не знаете ответа? Начните замечать, какие условия помогают человеку раскрывать больше.

В завершение главы

Мы прошли первые семь шагов книги. Сначала увидели человека за сделкой. Потом посмотрели на внутреннюю логику покупки. Научились замечать опасность слишком ранних выводов. Нашли вопрос о желаемом изменении и главный внутренний вопрос менеджера. Разобрались, почему продавец иногда сам начинает торопить разговор. И теперь увидели ещё одну важную вещь: клиент не обязан выдавать всю свою внутреннюю картину с первой фразы.

Это значит, что хороший разговор строится не как допрос и не как соревнование, кто быстрее скажет следующую реплику. Он постепенно создаёт условия, в которых человек может говорить, думать, уточнять и даже менять собственную формулировку.

Но дальше возникает ещё одна тонкая граница. Можно научиться задавать хорошие вопросы и всё равно разрушить разговор одной привычной фразой. Фразой, которая кажется совершенно нормальной, профессиональной и даже заботливой, но на самом деле заставляет человека закрыться.

О ней мы поговорим дальше.

Глава 8. Самая опасная фраза менеджера

В предыдущей главе мы говорили о том, почему клиент не рассказывает всю свою историю с первой минуты. Иногда он ещё сам не понимает, что именно для него важно. Иногда ему нужно время, чтобы почувствовать доверие. Иногда он просто начинает разговор с самой простой и понятной формулировки. Поэтому сильному менеджеру важно не торопиться заполнять пробелы своими догадками и не пытаться вытащить из человека «правильный ответ».

Но есть одна привычная фраза, которая особенно часто мешает этому процессу. Она звучит вполне профессионально и даже заботливо: «Я вас понимаю».

На первый взгляд, что в ней плохого? Наоборот, кажется, что мы показываем клиенту внимание и поддержку. Но давайте посмотрим, что человек слышит на самом деле.

Клиент рассказывает о сложной ситуации. Менеджер отвечает: «Я вас понимаю». И разговор как будто получает точку. Менеджер уже сообщил, что понял. Клиенту остаётся только согласиться.

Но откуда менеджер знает, что действительно понял?

«Я вас понимаю» — иногда совсем не про понимание

Представьте, что вы рассказываете знакомому о проблеме на работе. Вы долго терпели, старались справиться, а теперь уже не знаете, что делать. И в ответ слышите: «Да, я тебя понимаю».

Возможно, вам станет приятно. А возможно, наоборот, появится раздражение.

Потому что вы ещё не закончили.

Вы можете подумать: «Нет, ты не понимаешь. Я ещё даже не рассказал самое главное».

И это очень человеческая реакция.

Когда мы говорим другому человеку «я вас понимаю», мы иногда хотим поддержать его. Но психологически в этой фразе есть скрытое завершение: «Я уже понял достаточно».

А клиент в этот момент может находиться только в начале своей истории.

Особенно опасна эта фраза в продажах потому, что она может создавать у менеджера ложное ощущение, будто этап понимания уже пройден. Он услышал проблему, выразил сочувствие — и теперь можно двигаться дальше, к решению.

Но мы уже знаем из предыдущих глав: первые слова клиента далеко не всегда отражают всю ситуацию.

Представьте себя на месте клиента

Допустим, вы звоните в компанию и говорите:

— У нас уже несколько месяцев плохо идут продажи.

Менеджер отвечает:

— Да, я вас понимаю. Сейчас у многих такая ситуация. Давайте расскажу, что мы можем предложить.

Что произошло?

Менеджер ещё почти ничего не знает.

Он не знает, почему упали продажи. Не знает, как компания продавала раньше. Не знает, что уже пробовали. Не знает, что именно руководитель считает проблемой. Не знает, что должно измениться.

Но фраза «я вас понимаю» как будто поставила галочку: понял.

А теперь представьте другой вариант:

— У нас уже несколько месяцев плохо идут продажи.

— Понимаю, это неприятная ситуация. Расскажите, пожалуйста, что изменилось за это время?

Здесь совсем другое движение разговора.

Менеджер не утверждает, что знает ситуацию. Он признаёт состояние человека и одновременно оставляет пространство для продолжения.

Разница всего в нескольких словах, но психологически она существенная.

Сочувствовать — не значит понимать

Это важное различие.

Мы можем не знать человека достаточно хорошо, чтобы понимать его ситуацию, но при этом можем признать его чувства.

«Похоже, для вас это действительно важно».