Пирог раздора. Договоритесь о долях до того, как успех станет проблемой

3. В отношении инвесторов

Что касается инвесторов компании, то распределение прибыли можно осуществлять на основе доли инвестиций каждого из них. «Кто инвестирует, тот и получает прибыль» — распределение прибыли должно отражать принцип соразмерности размера прибыли и доли инвестиций. Это является ключом к правильному урегулированию интересов инвесторов. При распределении прибыли среди инвесторов необходимо в корне обеспечить открытость, справедливость и беспристрастность, а также надежно защитить интересы инвесторов, что требует от компании соблюдения принципа равенства и единообразия, чтобы избежать произвольного присвоения большей доли какой-либо стороной.

Разные люди выполняют разные роли в компании, поэтому критерии распределения также различаются. Это касается как акционеров, так и ключевых сотрудников, и рядовых работников. Одним словом, распределение доходов — это сложная задача, а также практическая проверка способностей руководителя компании. Руководитель компании должен иметь четкое представление о функциях каждой должности, чтобы при распределении доходов опираться на обоснованные критерии и добиться всеобщего согласия.

Глава 2.

Такое распределение «пирога» приведёт к распаду команды и краху компании

Создание бизнеса — это дело, сопряженное с огромными рисками, а совместное предпринимательство — тем более. Однако даже преодоление сложного стартового этапа не означает, что все проблемы решены: если «пирог» разделить неправильно, то дальнейшее «выпекание пирога» станет крайне затруднительным. Здесь следует сказать руководителям компаний, что в процессе «разделения пирога» встречается множество ловушек, в некоторые из которых ни в коем случае нельзя попадать, ведь, попав в них однажды, выбраться уже не удастся.

Равномерное распределение долей: равное отношение убивает мотивацию всех участников

«Равномерность» подразумевает единообразие, унификацию, отсутствие различий в значимости и количестве. Великий мудрец Конфуций когда-то сказал: «Слышал, что правители государств и главы семейств беспокоятся не о недостатке, а о неравномерности; не о бедности, а о нестабильности. Ибо при равномерности нет бедности, при гармонии нет недостатка, при стабильности нет краха». Видно, что ещё в эпоху Весенних и Осенних войн и Государств-воинствующих эпохи эгалитаризм уже был широко распространён и глубоко укоренился в сознании людей.

Однако в процессе распределения доходов в компании самым худшим способом является абсолютный эгалитаризм. В управлении предприятием эгалитаризм — это злейший враг принципа «кто больше трудится, тот больше получает» и стремления к инновациям и прогрессу, а равное отношение убивает мотивацию всех сотрудников. Чрезмерное стремление к справедливости и балансу приводит к игнорированию различий в индивидуальном вкладе, что не только создает серьезные психологические барьеры для инициативности партнеров, но и формирует у сотрудников компании стереотипное мышление, подавляя дух инициативы.

Все понимают, что главное отличие между предпринимательством и наймом заключается в возможности владеть компанией, превращая работу по найму в собственное дело. Поэтому доля в капитале не только дает номинальное право собственности на компанию, но и формирует у предпринимателя такое мышление: «Я работаю на себя, и во всём, что принадлежит этой компании, есть моя доля». Это позволяет скорректировать психологический настрой предпринимателя на более глубоком уровне.

Распределение долей становится первой проблемой, с которой сталкиваются партнеры-предприниматели, и это самая сложная часть: без хорошего начала как можно рассчитывать на дальнейший успех компании? Конечно, найдутся те, кто сразу скажет: «Давайте просто разделим акции поровну». В жизни немало таких «щедрых» людей с «комплексом старшего брата»: они ценят принцип «есть мясо большими кусками, пить из больших чаш» и стремятся к тому, чтобы «в радости и в беде быть вместе». Такой способ распределения, с одной стороны, удовлетворяет их братские чувства, а с другой — позволяет избежать множества хлопот и споров на раннем этапе, связанных с расчетами, обсуждениями и разработкой структуры акционерного капитала.

Однако я не рекомендую равное распределение долей. Эгалитаризм можно назвать самой неудачной структурой владения акциями в мире. Но, к сожалению, я заметил, что равное распределение долей — широко распространенное явление во многих стартапах. Поскольку предприниматели только начинают осваивать мир бизнеса и не имеют правильного представления о структуре владения акциями, это приводит к тому, что они прибегают к равному распределению в стремлении к справедливости.

Ко мне обратился друг, вернувшийся из-за границы, и спросил совета: «Я хочу вместе с тремя друзьями открыть компанию. Изначально мы планировали, что доли участия и вложения будут равны — по 25 % каждому. Правильно ли такое решение?» Я ответил ему: «Хорошо, что ты сначала обратился ко мне, иначе после регистрации компании вам пришлось бы поплатиться за это. Равномерное распределение долей и вложений — плохая идея: если в компании возникнут проблемы, интересы всех четырёх акционеров будут равны, и решить их будет очень сложно. Среди вас должен быть один человек, который вложит больше средств и получит большую долю. Тогда, даже если в будущем возникнут споры, решение можно будет принять с учётом долей участников — это равносильно принципу «меньшинство подчиняется большинству».

В процессе создания стартапа неизбежно возникнут проблемы: акционеры легко вступают в споры из-за вопросов «вклада» и «усилий» друг друга, а разногласия по поводу стратегии и принятия решений просто неизбежны. Если применить принцип равного распределения долей и не будет человека, который действительно принимает решения, это затруднит урегулирование подобных споров, а в крайних случаях может даже привести к распаду компании и банкротству.

В 2012 году Suning.com завершила сделку по поглощению Redbaby всего за 66 млн долларов. Сегодня официальный сайт Redbaby уже давно не существует — компания полностью интегрирована в Suning.com.

Когда-то «Хунхайзи» шла наравне с «Джионгдьон» и «Дандан», и эти три компании называли «тройкой лидеров» вертикальной электронной коммерции. В 2008 году выручка «Хунхайзи» составила 1 млрд юаней, уступив лишь «Джионгдьон» (1,32 млрд юаней) и превысив показатель «Дандан» (760 млн юаней). Узнав о поглощении «Хунхайзи», я невольно почувствовал глубокое сожаление — всё из-за равного распределения долей!

В 2003 году Ли Ян, обнаружив огромный потенциал рынка товаров для мам и малышей, решил отказаться от своей рекламной компании и выйти в эту сферу. Ли Ян последовательно пригласил своих коллег Ян Тао и Го Тао, а также однокурсника Го Тао — Сюй Пэйсинь — стать партнерами по бизнесу. Четверо учредителей вложили 600 000 юаней, 600 000 юаней, 400 000 юаней и 400 000 юаней соответственно, что сформировало соотношение долей владения 3:3:2:2. С 2004 по 2008 год «Хунхайзи» стремительно развивалась, а выручка неуклонно росла. Однако за этим блеском уже проглядывал кризис. Почти равное распределение долей между четырьмя основателями привело к тому, что никто не мог по-настоящему принимать окончательные решения о будущем компании.

Вскоре между Ли Яном, отвечавшим за операционное управление компанией, и Сюй Пэйсином, отвечавшим за привлечение финансирования, возникли разногласия по поводу стратегии дальнейшего развития компании; в то время «ни один из них не мог убедить другого, и их отношения сильно обострились». Из-за пренебрежения Ли Яном вопросами финансирования и недостаточного общения с инвесторами венчурные инвесторы поддержали Сюй Пэйсина, в результате чего один из основателей, Ли Ян, был исключен из компании.

После ухода Ли Яна двое других соучредителей также покинули компанию по внутренним причинам. Однако Сюй Пэйсинь, избавившись от препятствий, не смог привести «Хунхайзи» к новому расцвету. В апреле 2013 года сайт «Хунхайзи» стал разделом товаров для мам и малышей на платформе Suning.com.

Четверо партнёров совместно основали «Хунхайзи», но не смогли «вырастить» это предприятие. Этот горький урок должен послужить предупреждением для многих предпринимателей. Как я уже говорил, чтобы компания стала крупной, нельзя обеспечивать равные интересы всех акционеров — доли владения должны различаться, иначе легко возникнут многочисленные проблемы.

«Тяжелая голова, лёгкие ноги»: даже «благодетелям» на раннем этапе нельзя «отплачивать сторицей»

На самом деле управление предприятием очень похоже на ведение домашнего хозяйства. Как гласит пословица: «Не обеднеешь от еды и питья, а от недальновидности». Руководитель компании — это, по сути, глава семьи, и при делении «пирога» он тоже должен тщательно «просчитывать». На ранних этапах развития компании, поскольку делить приходится между небольшим количеством людей, «пирог» кажется очень большим. Некоторые руководители в этот момент проявляют чрезмерную щедрость: кому бы то ни было, кто, по их мнению, может помочь компании или в ком она нуждается, они «хлоп» — отрезают большой кусок. На самом деле именно в этот момент доли в компании стоят меньше всего.

Однако, несмотря на то что эти «благодетели» на раннем этапе имеют решающее значение для стартапа, руководитель компании должен мыслить долгосрочно. В противном случае, если на начальном этапе распределение будет слишком произвольным, впоследствии это легко приведёт к дисбалансу в структуре акционерного капитала. А как только это произойдёт, это неизбежно повлияет на привлечение финансирования и талантов на более поздних этапах. Итак, какие признаки характерны для компаний, потерпевших неудачу в этом аспекте на ранних этапах стартапа?

1. «Покровители» не «ценятся»

Мы действительно живем в благоприятную для стартапов эпоху: нет ограничений на уставный капитал, не требуется авансирование средств, оформление происходит быстро, повсюду открываются кофейни для стартаперов, кажется, что возможности повсюду, и что с чем угодно можно связать с интернетом. Трое-четверо друзей собираются вместе, выпивают по рюмочке, болтают, и в порыве эмоций лидер хлопает по столу: «Ребята, берите оружие и за мной. В огонь и воду, не оглядываясь назад — у меня, у вас, у всех будет своя доля». Так рождается новый стартап.

Думаю, такая сцена знакома многим предпринимателям, но когда дело доходит до реальной работы, оказывается, что начать свой бизнес не так просто: не хватает того, не хватает этого, каждый шаг дается с трудом. Если в этот момент кто-то выступит и предложит помощь, то, не говоря уже о передаче доли в компании, наверное, захочется даже преклонить колени. Однако лидер компании должен всегда сохранять ясность ума, всегда ставить развитие компании во главу угла и не терять из виду главное ради второстепенного.

Я встречал одного предпринимателя по имени Холин, который дорого заплатил за свой моментный порыв. Когда Холин только начинал свой бизнес, он страдал от нехватки клиентских ресурсов. На одной встрече однокурсников Холин поделился своими предпринимательскими проблемами с богатым и привлекательным другом детства. Тот, хлопнув по столу, бросил вызов: «С моими связями наладить связи с поставщиками и партнёрами будет проще простого. Кобая, не волнуйся, всё, что у меня, — это и твоё, просто смело этим пользуйся».

Кобаяши был одновременно взволнован и тронут; прямо за столом он пообещал отдать 20 % акций компании в качестве вознаграждения. Опасаясь, что друг сочтёт его искренность недостаточной, они на месте подписали соглашение о передаче акций. Однако Кобаяши и подумать не мог, что вопрос с подключением ресурсов так и не будет решён — неизвестно, просто ли этот богатый и красивый друг хвастался в пьяном угаре или вообще не воспринял это всерьёз. Доли уже были переданы, договор лежал перед глазами черным по белому — что делать, если в будущем появится другой благодетель? Кобаяши оказался в ситуации, когда «немому горький желтый логан», — он не мог ни слова сказать!

Думаю, это далеко не единичный случай. На ранних этапах стартапа, сталкиваясь с теми или иными проблемами, которые мешают компании достичь результатов, многие руководители теряют способность трезво оценивать ситуацию и начинают хвататься за соломинку. Они дают громкие обещания тем, кто предлагает помощь, не обдумав их до конца.

Или же многие молодые предприниматели просто не осознают, насколько важна структура владения акциями, и тем более не могут предсказать, как компания будет развиваться в будущем, поэтому именно в этот момент акции стоят меньше всего. Но на самом деле акции — это не капуста, которую можно раздавать направо и налево. Если не знаешь, нужно учиться. Многие руководители не разбираются в структуре владения акциями, но и не проявляют инициативу, чтобы изучить этот вопрос и самостоятельно разработать соответствующую стратегию. Только когда в компании начинают возникать проблемы одна за другой, они осознают важность акций, но к этому моменту стартап, как правило, уже перестает существовать.

Я часто напоминаю тем, кто хочет открыть свой бизнес, что руководитель компании должен обладать не только определенными профессиональными знаниями, но и умением разбираться в людях. Нужно уметь отличать тех, кто действительно может помочь компании, от тех, кто лишь прикрывается блестящей репутацией, умеет только красиво говорить и не имеет ничего, кроме внешнего блеска. Следует по возможности держаться подальше от эгоистичных, своенравных и бездейственных людей. В противном случае «ценный человек» не станет «ценным», а, напротив, станет для вас обузой.

2. Предоставьте значительную долю акций высококлассным специалистам, работающим на неполной ставке

Многие предприниматели получают финансирование, формируют маркетинговую команду, но так и не могут найти технических специалистов — можно сказать, что всё готово, не хватает только «восточного ветра». Поэтому они массово размещают объявления о найме на различных сайтах по подбору персонала и форумах разработчиков, но, как правило, настоящие технические эксперты не обращают внимания на небольшие стартапы или выдвигают слишком высокие требования, которые стартап не может удовлетворить в краткосрочной перспективе. На самом деле, с этой проблемой сталкиваются многие предпринимательские команды, не имеющие технического опыта. Что же делать?

Поэтому на ранних этапах стартапа поиск технических экспертов из крупных компаний, готовых работать на неполной ставке и совместно разрабатывать продукт, становится для многих предприятий единственным выходом. Однако из-за самого характера работы на неполной ставке такие эксперты не могут полностью посвятить себя решению технических задач компании. Если предоставить им значительную долю в компании, несоразмерность прав и рисков будет крайне неблагоприятно сказываться на дальнейшем развитии предприятия.

Лю и его друзья совместно создали интернет-инкубаторное сообщество. Едва только начался стартап, как сразу же проявились различные проблемы. Пользователи постоянно выдвигали новые требования, сообщали о различных ошибках, но главной проблемой было отсутствие клиентского приложения, которое можно было бы обновлять в любое время и в любом месте. В компании Лю не было ни инженеров по iOS, ни специалистов по написанию интерфейсов, а нанять штатных сотрудников было не по карману.

По счастливому стечению обстоятельств Лю, по рекомендации друга, познакомился с Ли, техническим экспертом, работающим в одной из известных ИТ-компаний. Лю предложил Ли на полной занятости оказывать техническую поддержку его сайту и в качестве вознаграждения предоставил ему 20 % акций; фактически Ли стал техническим партнером Лю.

Ли действительно был опытным специалистом с первоклассными навыками, и клиентское приложение было разработано в кратчайшие сроки. Лю каждый день восхищался этим универсальным мастером, чья рабочая эффективность на полной ставке намного превосходила производительность прежней технической команды. Но как только Лю по-настоящему погрузился в эйфорию, Ли, сославшись на то, что у него появился крупный проект в основной компании и у него нет времени на подработку, стал редко участвовать в технической поддержке. Прошло ещё больше года, и Ли практически перестал отвечать на все запросы о технической помощи. Лю, можно сказать, потратил целое состояние на мелочь — убыток превысил выгоду. Это был действительно горький урок!

Что касается таких технических экспертов, которые не участвуют в стартапе на полную ставку, то предоставление им значительной доли акций в соответствии со стандартами для партнеров является весьма неразумным шагом, который может привести к пассивной позиции компании на более поздних этапах развития.

Подводя итог, можно сказать, что, хотя «благодетели» на ранних этапах действительно оказывают предпринимателям значительную помощь, «отплата» должна быть соразмерна возможностям. На мой взгляд, существует множество способов отблагодарить, и не обязательно «отдавать себя целиком». Например, тем, кто оказывает помощь или предоставляет ресурсы на этапе стартапа, можно сначала предложить немедленную оплату — «один раз и навсегда». После того как процесс сотрудничества пройдет период притирки и вы убедитесь в его целесообразности, не поздно будет пригласить его в число партнеров.

С самого начала необходимо правильно определить направление: некоторые ошибки можно допустить, а некоторые — ни в коем случае. Например, распределение долей участия — если здесь допустить ошибку, это будет как падение в бездонную пропасть, из которой выпадение приведет к полному краху. Какой бы ни была доля участия, ее нельзя легко отдавать кому-либо, к тому же решение собрания акционеров очень трудно отменить. Я часто говорю, что поиск партнера похож на поиск мужа: нужно хорошо присмотреться и не принимать в компанию любого, кто предлагает небольшие льготы. Не стоит «жениться, а потом влюбляться» — если вдруг выяснится, что вы не подходите друг другу, развод в будущем доставит массу хлопот.

Смена владельца: когда ангельские инвесторы или другие лица легко получают контрольный пакет акций

Для многих стартапов привлечение финансирования — это самая важная линия жизни. В условиях, когда невозможно предсказать, когда закончится период финансовых убытков, привлечённые средства зачастую спасают компанию гораздо больше, чем её обычная прибыль. Более того, финансирование не только решает проблемы с капиталом, но и иногда благодаря связям инвесторов создаёт множество удобств для развития компании.

Однако в последние годы не утихают новости об уходе основателей компаний. Во многом это связано с тем, что основатели не умеют «делить пирог», не наладили отношения между компанией и инвесторами и в результате оказались под контролем инвесторов. На самом деле, как только руководство компании позволяет инвестору стать крупнейшим акционером стартапа, в большинстве случаев команда основателей уже не может самостоятельно принимать решения о развитии компании, и смена владельца становится неизбежной. Это отнюдь не преувеличение. Далее я покажу вам, как предприниматели шаг за шагом сдают компанию в чужие руки.

1. Основатель становится профессиональным менеджером

На ранних этапах стартапа из-за большого количества дел, нехватки средств, а также недостаточного понимания инвесторов и многих других причин предприниматели часто принимают поспешные решения о привлечении финансирования. А на поздних этапах развития компании предприниматели вынуждены поплатиться за свою первоначальную опрометчивость.

В октябре 2012 года Walmart объявила, что её доля в «1» составляет около 51%, и таким образом официально стала контролирующим акционером компании. После этого увеличения капитала доля прежнего крупнейшего акционера — группы «Пинъань» — в «1» составила 36,9%, а доля команды основателей во главе с Юй Ганом — всего 11,8%. Одновременно члены команды Walmart по электронной коммерции Сун Юйвэнь и Дай Цин заняли должности бывшего финансового директора «1» Го Дундуна и бывшего директора по кадрам Лян Юна.

На самом деле ещё в 2010 году команда основателей добровольно передала контроль над «1» компании «Ping An». В 2008 году Юй Ган и его коллега по компании Dell Лю Цзюньлин на партнерской основе основали «1», вложив в проект несколько миллионов в качестве стартового капитала, и вскоре привлекли дополнительное финансирование в размере 20 миллионов юаней. Однако из-за финансового кризиса 2009 года «1» оказалась в сложной финансовой ситуации, и, не имея иного выхода, команда основателей продала 80 % акций «1» группе «Ping An» за 80 миллионов юаней.

Изначально «Пин-Ань» заинтересовалась «1» из-за её ресурсов в сфере лекарственных средств, надеясь таким образом стимулировать свой бизнес по медицинскому страхованию, но после интеграции «1» не оказала ожидаемого влияния на расширение основной деятельности компании. Разочаровавшись, в мае 2011 года «Ping An Group» продала 20 % акций «1» компании «Walmart» за 65 млн долларов США. В декабре того же года «Walmart» приобрела у «Ping An Group» ещё 30 % акций. Таким образом, «Walmart» стала крупнейшим акционером «1».

В начале 2015 года финансовый отдел «1» был практически лишен влияния со стороны Walmart, что привело к уходу всех старых сотрудников во главе с техническим директором Ханом Цзюнем. Хотя Юй Ган по-прежнему оставался генеральным директором «1» и заявлял, что Walmart является стратегическим партнером, на самом деле он к тому моменту больше походил на профессионального менеджера.

На самом деле команда Ю Гана допустила две фатальные ошибки еще при проведении первого раунда финансирования, в результате чего в конечном итоге сдала позиции. Во-первых, был неправильно выбран момент для привлечения инвестиций. Только когда у «1» закончились все средства, команда основателей во главе с Ю Ганом начала поиск инвесторов, что поставило их в крайне пассивное положение. В итоге, чтобы получить достаточное финансирование, им пришлось продать 80 % акций «1», что по сути означало продажу контрольного пакета акций компании. Во-вторых, был неправильно выбран инвестор. Инвестор — группа «Пинъань» — вложила средства в «1» не ради развития самой компании, а лишь рассматривала её как пешку в своей стратегии развития бизнеса; основной целью инвестиций было использование ресурсов «1» в сфере фармацевтики.

На мой взгляд, при привлечении финансирования компании часто сталкиваются с двумя типами инвесторов: финансовыми и стратегическими. Финансовые инвесторы, как правило, не участвуют напрямую в управлении и ведении дел компании, в которую вкладывают средства; их конечной целью является получение финансовой прибыли за счет выхода из инвестиций с премией. Венчурные фонды являются типичным примером финансовых инвесторов.

Стратегические инвесторы же действуют иначе: они принимают инвестиционные решения, исходя из соображений стратегического размещения своей производственной цепочки. Поэтому стратегические инвесторы вмешиваются в управление предприятием, в которое вкладывают средства, и уделяют больше внимания контролю над собранием акционеров и советом директоров этого предприятия. Стратегические инвесторы, как правило, обладают следующей особенностью: они работают в той же отрасли, что и предприятие, в которое вкладывают средства, в смежной отрасли или на разных звеньях одной производственной цепочки.

Очевидно, что в случае с 1 (Yihaodian) и Ping An Group, и Walmart являются типичными стратегическими инвесторами, и их инвестиции направлены именно на получение контроля. Поэтому я часто говорю предпринимателям: конечно, хорошо, когда кто-то вкладывает средства — это свидетельствует о ценности нашего проекта. Но нельзя брать деньги у кого попало — не стоит продавать «ребёнка», даже не подозревая об этом.

2. Основатель напрямую вытесняется из компании

Некоторые предприниматели считают инвесторов «великими благодетелями», полагая, что те предоставили финансирование в самый нужный момент, и поэтому готовы «падать ниц в знак благодарности». На мой взгляд, в первую очередь предприниматель неправильно определяет своё положение. Не стоит думать, что, раз у инвестора есть деньги и он сам меня нашёл, мне просто повезло. На самом деле предприниматель и инвестор находятся в равном положении, и это процесс взаимного выбора. Перед инвестированием инвестор проводит комплексную проверку, и точно так же предприниматель, выбирая источник финансирования, должен тщательно изучить биографию инвестора, его профессиональный опыт и репутацию в отрасли. Сначала нужно выяснить все подробности об инвесторе, а уже потом привлекать капитал — не поздно.

Основатель интернет-магазина JD.com Лю Цяндун однажды написал в своей статье: «Обычно основатели считают, что инвесторы не тронут их, а без них совет директоров не сможет управлять компанией, поэтому они не заключают никаких соглашений — это заблуждение». Совершенно верно. На мой взгляд, Ю Ган из 1 (Yihaodian) поступил еще не так плохо: хотя он и «продал» свое «детище», по крайней мере, «воспитанием» этого «ребенка» он занимается сам. Сколько же предпринимателей, поспешив с привлечением финансирования, в итоге получили деньги на развитие компании, но сами оказались вытесненными из бизнеса, зря поработав на чужое благо.