Пирог раздора. Договоритесь о долях до того, как успех станет проблемой

Чжан, Ли и Фан совместно основали предприятие. На начальном этапе экономическое положение трех партнеров значительно различалось. В соответствии с долей вклада Чжан, внесший наибольшую сумму, владел 70 % акций компании и стал крупнейшим акционером; Ли владел 10 % акций, а Фан, внесший наименьший вклад, — 5 %. Еще 15 % акций были зарезервированы для других акционеров.

По мере развития компании Ли и Фан постепенно обнаружили, что Чжан, занимавший на тот момент должность исполнительного директора и являвшийся законным представителем компании, начал единолично удерживать всю власть в компании, игнорируя устав и законодательство, и даже отказывался распределять прибыль. Ли и Фан предложили созвать собрание акционеров и потребовали обнародовать на нем отчеты о деятельности компании и финансово-бухгалтерскую отчетность, но Чжан категорически отклонил эти требования.

Трудоемкое создание бизнеса не принесло соответствующей отдачи, Ли и Фан были глубоко разочарованы и решили выйти из компании, однако их предложение о выходе из акционерного капитала было отклонено Чжаном с применением насилия. Не имея иного выхода, Ли и Фан подали иск против Чжана в суд. В конечном итоге Ли и Фан выиграли дело, защитив свои права и интересы с помощью правовых средств, а Чжан был приговорен к выплате значительной суммы компенсации. Компания сильно пострадала, а первоначальный трио больше не существовало.

Древние говорили: «Хочешь что-то получить — сначала дай». Если руководитель предприятия не может поделиться плодами своего труда, это предприятие обречено на крах. Ради личной выгоды Чжан не только лишился своих бывших партнеров, но и понес огромные финансовые потери. На мой взгляд, увидев поведение Чжана, ни один из остальных акционеров и сотрудников не захочет продолжать с ним работать.

Я сталкивался со многими подобными партнерами: они готовы делить с партнерами и трудности, но как только наступают благоприятные времена, сразу же проявляются личные корыстные устремления. Человеческая природа такова, что мы часто склонны переоценивать себя. Многие думают так: «Этот проект не обойдется без меня, я вложил в него больше всех, поэтому по праву должен получить наибольшую долю». Редкий кто считает: «Без совместных усилий моих партнеров этот проект не увенчался бы успехом, поэтому мне достаточно той доли, которая мне полагается».

Чем успешнее развивается компания и чем дольше она существует, тем сильнее растет человеческая жажда наживы под влиянием огромных соблазнов. Каждый начинает считать, что именно он внес наибольший вклад, и в этот момент споры о распределении прибыли становятся неизбежными. Перед лицом прибыли никто не хочет уступать, что в конечном итоге, естественно, значительно снижает эффективность развития всего дела и, в свою очередь, сказывается на конечных результатах.

Проанализировав ситуацию, мы наконец можем сделать вывод: зачем нам делить «пирог»? Дело в том, что если мы хотим расти, нам сначала нужно правильно разделить «пирог»; напротив, если мы не разделим его или разделим неправильно, наша компания почти наверняка обанкротится.

Что делить: доли в капитале, прибыль, заработную плату, премии, должности

Я неоднократно предупреждал многих предпринимателей: раз вы решили создать предприятие на основе партнерства, то вопроса о распределении прибыли не избежать, и чем раньше он будет решен, тем лучше для развития компании. Многие, игнорируя вопрос распределения выгод на начальном этапе совместного предпринимательства, сталкиваются с внутренними спорами между партнерами по поводу распределения выгод по мере того, как компания начинает приносить первые результаты и прибыль растет. Тогда многие, возможно, спросят: «Вы так долго говорили о том, насколько важно делить пирог, но что именно нужно делить?» На самом деле, доли в компании, прибыль, заработную плату, премии, должности — ни одного из этих элементов нельзя упустить!

1. Доли участия

Доли участия, как форма права собственности, возникающая на основе инвестиций, присутствуют повсеместно и постоянно — от момента создания компании до её роста и развития — и являются жизненно важной частью предприятия. Доли участия определяют права управления компанией, влияют на принятие окончательных решений, а также определяют направление и масштабы управления компанией. И, конечно же, в конечном итоге доли участия определяют долю прибыли каждого партнера. Поэтому только при разумной структуре долей участия будущее развитие компании будет проходить гладко.

Во-вторых, рациональная структура долевого участия также является благоприятной основой для будущего привлечения финансирования. Сегодня инвесторы, прежде чем принять решение об инвестировании, не только оценивают наличие рынка сбыта для продукта, мотивацию предпринимателей и перспективы развития компании, но и уделяют большое внимание тому, насколько рациональна структура долевого участия. Неудовлетворительная структура долевого участия не вызовет интереса у инвесторов и неизбежно ограничит развитие компании.

В 2013 году Марко, представитель поколения 90-х, вместе с другом вложили 450 000 юаней и совместно основали O2O-компанию по ремонту жилых помещений. В ходе работы они познакомились с крупным девелопером, который проявил большой интерес к этой команде предпринимателей из поколения 90-х и предложил не только финансовую поддержку, но и клиентскую базу.

Марко, мучившийся из-за нехватки средств, был настолько ошеломлён этим «подарком с небес», что, не задумываясь, принял от крупного предпринимателя инвестиции в размере 550 000 юаней. В соответствии с долями вклада они очень «эффективно» распределили акции: Марко и его друзья получили 45 % акций компании, а крупный предприниматель из сферы недвижимости — 55 %.

Марко считал, что ему действительно повезло: крупный предприниматель был очень занят своим бизнесом и при этом проявлял полное доверие к Марко и его партнерам, редко вмешиваясь в конкретные дела компании. В течение первых двух лет Марко и его партнеры, руководствуясь собственными идеями, сделали компанию процветающей и заметной. Только на третий год, когда компания планировала привлечь финансирование для дальнейшего расширения бизнеса, Марко осознал, насколько нерациональным было первоначальное распределение долей. Многие инвесторы, ознакомившись со структурой акционерного капитала компании, в конечном итоге отказывались от инвестиций из-за опасений, что крупный предприниматель в любой момент может переломить ситуацию в свою пользу.

Долевое финансирование, являясь важным средством привлечения средств для предприятия, не только помогает компании получить капитал, необходимый для долгосрочного развития, но и расширяет рыночные горизонты, привносит новый опыт ведения бизнеса и стратегические ресурсы, способствуя более быстрому росту и зрелости предприятия. Однако без разумной структуры акционерного капитала о долевом финансировании не может быть и речи. Я видел слишком много таких предпринимателей, как Марко, и искренне сожалею о них. Именно из-за того, что вначале они не уделили должного внимания вопросу распределения долей, в итоге они потерпели сокрушительную неудачу.

Если в партнерском предприятии изначально не было разумного распределения долей, то либо основатель теряет контроль над компанией и оказывается вытесненным, либо между партнерами возникают внутренние конфликты, либо не удается привлечь новых инвесторов… Конечным результатом зачастую становится «катастрофа с гибелью всех». Именно из-за проблем с долями многие партнерские предприятия, несмотря на наличие хорошей команды, отличных идей и качественных продуктов, все же терпят крах на пути к успеху.

2. Прибыль

Прибыль предприятия — это часть, остающаяся после вычета из выручки от операционной деятельности операционных затрат, расходов (включая производственные затраты, управленческие расходы, расходы на сбыт и финансовые расходы), а также налогов, соответствующих выручке от операционной деятельности; её также называют прибылью после уплаты налогов. Прибыль предприятия после уплаты налогов сначала направляется на покрытие убытков предыдущих лет; затем из неё извлекаются обязательные резервы и средства на общественные нужды, и только оставшаяся часть может быть распределена между собственниками, или, иными словами, акционерами — именно эта часть прибыли и является предметом обсуждения в нашей книге.

В партнерстве, с юридической точки зрения, необходимо подчеркнуть четыре принципа: совместное вложение средств, совместное управление, совместное распределение прибыли и совместное несение рисков. Одним из важнейших принципов является совместное распределение прибыли, что легко понять: прибыль делится между всеми участниками. Вложил деньги, проделал работу, взял на себя ответственность, но когда дело доходит до раздела «пирога», меня как будто и не было — я думаю, что в таких условиях никто не захочет продолжать работать.

Лидер — это глава партнерского предприятия. Все понимают, что быть лидером нелегко, ведь на лидере лежит гораздо большая ответственность. Обычно у лидера должна быть команда соратников, как у «Алибабы» были «18 аранхатов», а у Ши Юйчжу — «Четыре золотых мастера». Будучи главой, нужно дать товарищам возможность увидеть мечту и получить выгоду; будучи главой, нужно сделать так, чтобы у товарищей, идущих за тобой, была перспектива и было чем наесться. Согласно нашей китайской традиции, товарищи, идущие за тобой, должны получать вознаграждение. В соответствии с современной корпоративной культурой и духом сотрудничества вознаграждение обязательно должно быть. Но товарищи должны ясно понимать: вознаграждение — это не плоды чужого труда, а результат общих усилий и упорной работы, и оно должно распределяться по заслугам.

3. Заработная плата

Заработная плата — это вознаграждение за труд, выплачиваемое предприятием сотрудникам в денежной форме в соответствии с положениями законодательства, отраслевыми нормами или договоренностями с сотрудниками. Под сотрудниками здесь понимаются лица, находящиеся с предприятием в постоянных трудовых отношениях. Заработная плата также является формой распределения — распределения между предприятием и сотрудниками, а также между сотрудниками, занимающими разные должности.

Думаю, об этом не нужно много говорить — все и так понимают: сотрудники не благотворители, им нужно содержать свои семьи. Если не платить зарплату, кто будет на вас работать? К тому же, невыплата зарплаты противоречит законодательству страны. Установление уровня заработной платы — это целая наука. Хорошая система оплаты труда не только помогает компании удержать талантливых сотрудников, но и позволяет отсеять тех, кто не способствует развитию предприятия.

Приведу простой пример: в отношении продавцов мы обычно применяем систему оплаты труда по результатам, принцип которой заключается в том, что «чем больше — тем выше». Если продавец достигает показателя в 100 000 юаней, его комиссия составляет 5%; с каждыми дополнительными 100 000 юаней показателя комиссия увеличивается на два процентных пункта. Таким образом, способные продавцы будут стремиться развивать бизнес, чтобы получить более высокое вознаграждение. И наоборот, чем ниже показатель, тем меньше комиссия: при показателе 50 000 юаней комиссия составляет 3%, при 20 000 юаней — 2%, при 10 000 юаней — 1%, а при показателе ниже 10 000 юаней комиссия не начисляется. Кто-то может спросить: «Если у него и так плохие показатели, а вы ещё и комиссионные снижаете до такого низкого уровня, кто тогда будет работать?». Но я хочу сказать вам: если ежемесячный объем продаж продавца составляет всего 20–30 тысяч юаней, то он уже не является тем сотрудником, который нужен компании. Лучше бы он сам уволился, иначе компания всё равно будет вынуждена его уволить.

Для устойчивого и стабильного развития стартапа необходимо разработать разумную и эффективную систему оплаты труда. Если система оплаты труда нерациональна, то даже при значительных затратах на оплату труда в компании по-прежнему будут возникать такие проблемы, как низкая мотивация сотрудников, низкая эффективность работы и уход ключевых сотрудников, что в конечном итоге напрямую скажется на финансовых результатах компании. Напротив, если удастся разработать научно обоснованную систему оплаты труда с учётом текущей ситуации в компании, сочетающую справедливость и конкурентоспособность, это не только эффективно мотивирует сотрудников, побуждая их работать более активно и инициативно, не жалея сил для достижения целей компании и повышения её финансовых результатов, но и позволяет сотрудникам реализовать свою самоценность и раскрыть свой потенциал, что в конечном итоге способствует достижению целей компании.

4. Премии

Премии — это вознаграждение, выплачиваемое лучшим сотрудникам за своевременное и качественное выполнение рабочих задач, которое не входит в состав заработной платы. Премии позволяют органично объединить вклад сотрудников, их доходы и прибыль предприятия, компенсировать недостатки системы оплаты труда и обеспечивают более заметный стимулирующий эффект. В то же время премии являются признанием рабочих результатов и достижений сотрудников, что приносит получателям психологическое удовлетворение и чувство гордости.

На самом деле истинная цель распределения премий заключается не в поощрении отдельных сотрудников, а в мотивации всего коллектива. Поощрение отдельных сотрудников стимулирует всю команду к достижению максимальной эффективности, что способствует реализации целей предприятия. Поэтому, чтобы в полной мере использовать групповой мотивационный эффект премий, я рекомендую предприятиям при разработке конкретных мер по их выплате обратить внимание на следующие аспекты: во-первых, критерии выплаты премий должны быть четко определены; во-вторых, интенсивность выплаты премий следует постоянно корректировать с учетом изменения предельных ожиданий сотрудников; наконец, необходимо выбирать оптимальный момент для выплаты премий, чтобы обеспечить максимальный предельный эффект.

5. Должность

Должность — это специальные задачи и обязанности, возлагаемые компанией на сотрудника в течение определенного периода времени, в рамках которых сотрудник должен выполнить одну или несколько задач. Должность должна включать три элемента: должностные обязанности, полномочия и ответственность. Каждый сотрудник, особенно выдающийся, работает в компании не только ради заработной платы, но и в надежде на самореализацию. Поэтому компания должна предоставить должность, соответствующую способностям сотрудника, чтобы он чувствовал, что его труды получают признание со стороны компании и руководства, что, в свою очередь, мотивирует его работать еще усерднее и приносить компании большую прибыль.

Здесь я хотел бы напомнить руководителям компаний о необходимости разработки эффективной системы продвижения по службе. Разумная и эффективная система продвижения позволяет рационально распределять ресурсы, то есть назначать подходящих людей на подходящие должности. Продвижение по службе часто означает более высокую заработную плату, более широкие полномочия, лучшие условия труда и более сильное чувство удовлетворения от достигнутого. Ради продвижения сотрудники будут прилагать вдвое больше усилий. Хорошая система продвижения по службе способна создать внутри компании позитивную атмосферу, стимулирующую стремление к карьерному росту, что не только эффективно снижает текучесть кадров, но и привлекает в компанию более талантливых специалистов.

Кому распределять: что стоит за «разделением пирога» — как «сформировать команду»

На самом деле, за распределением «пирога» стоит вопрос о том, как «сформировать команду» и построить коллектив. То, кому и как вы распределяете, напрямую определяет, кого из нашей команды мы оставим, кого будем активно использовать, а кого исключим.

Мы все хорошо понимаем, насколько тяжелыми бывают первые шаги стартапа. В процессе, когда с огромными трудностями компания пробивается от нуля до первого уровня, нельзя отрицать, что каждый сотрудник внес свой вклад. Как руководитель компании, при распределении «пирога» необходимо учитывать все аспекты: каждый, кто «внёс свой вклад» в развитие компании, должен получить свою долю.

Так кому же следует разделить этот «пирог» стартапа? Возможно, в самом начале делали всего лишь трое-пятеро друзей, которые взялись за дело с полной самоотдачей, но по мере развития компании к ней будут присоединяться новые акционеры, привлекаться новые руководители и наниматься новые сотрудники. В этот момент лидеру компании приходится иметь дело уже не только с теми тремя-пятью партнерами, а со всей командой. Возможно, многих из них вы даже не знаете по имени и никогда не видели, но вы обязательно должны четко понимать, где находится ваша команда и из кого она состоит. Ведь все эти люди имеют право на долю от этого «пирога», и никого нельзя обделить.

7 июля 2014 года — для нас это был самый обычный день, но для всех сотрудников Kingsoft это был день праздника и станет днём, который стоит запомнить. Ведь с этого дня каждый действующий штатный сотрудник Kingsoft (при условии, что он был принят на работу до 6 июля 2014 года) получит 1000 акций Kingsoft с двухлетним ограничением на продажу. А чтобы понять всю предысторию этого события, пожалуй, придётся начать с того, что произошло три года назад.

6 июля 2011 года Лэй Цзюнь был назначен председателем совета директоров Jin Shan Group и громко заявил о намерении провести всестороннюю реформу компании, чтобы вместе со всеми сотрудниками Jin Shan начать новое предпринимательское приключение. Прошло всего три года, и реформа Jin Shan принесла впечатляющие результаты:

(1) компания Cheetah Mobile успешно вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу, достигнув рыночной капитализации более 3 млрд долларов США;

(2) на фоне продолжающегося спада на рынке компьютерных игр игры «Xishanju» и «Jianxia Qingyuan 3» продемонстрировали стремительный рост, а в то же время формирование позиций на рынке мобильных игр было практически завершено;

(3) WPS не только завоевала большую долю рынка в государственном и корпоративном секторах, но и продемонстрировала весьма удовлетворительные результаты на рынке мобильных устройств;

(4) Успешный запуск облачного бизнеса Kingsoft.

Основываясь на результатах работы Лэй Цзюня за последние три года, совет директоров Kingsoft принял решение наградить его 4 миллионами акций Kingsoft Software с ограниченным правом распоряжения. Однако то, как Лэй Цзюнь поступил с этими 4 миллионами акций, поразило всех. 7 июля Лэй Цзюнь опубликовал внутреннее письмо компании под названием «Наша молодость, наш Kingsoft». В письме Лэй Цзюнь заявил:

«Этот впечатляющий бизнес принадлежит всем сотрудникам Kingsoft и является результатом наших общих усилий. Как председатель совета директоров Kingsoft, я испытываю искреннюю гордость!

«4 миллиона акций — это действительно значительная сумма, и я выражаю искреннюю благодарность, прежде всего за признание моей личной работы. Но я понимаю, что эта награда — это не только признание меня лично, но и признание руководства во главе с доктором Хунцзяном, а главное — признание всех сотрудников Kingsoft, трудящихся на передовой!

«В заключение я посоветовался с советом директоров и пришел к выводу, что будет правильнее распределить все эти 4 миллиона акций Kingsoft между сотрудниками компании! Совет директоров одобрил это решение. Конкретный порядок распределения следующий: все официальные сотрудники Kingsoft, работающие в компании на 6 июля, получат по 1000 акций с двухлетним ограничением на продажу, которые будут разблокированы единовременно по истечении двух лет».

Возможно, перед именем Лэй Цзюня можно добавить множество титулов, таких как председатель совета директоров JinShan Group, председатель совета директоров Xiaomi Technology и т. д., но, на мой взгляд, лучшим определением для Лэй Цзюня должно быть «по-настоящему выдающийся лидер». Ведь будь то трудности и неудачи или цветы и аплодисменты, он никогда не забывал о своей команде. Конечно, я не говорю, что все должны поступать так же, как Лэй Цзюнь, и делить «пирог» поровну между всеми — это всего лишь схема распределения, принятая компанией на определенном этапе и в конкретных условиях. Я хочу сказать, что компания не принадлежит одному человеку, и её развитие невозможно достичь усилиями одного человека, поэтому плодами предпринимательской деятельности нельзя наслаждаться в одиночку. Далее я помогу вам разобраться, кому именно лидер компании должен разделить этот «пирог».

1. Акционеры

Акционеры — это душа компании, а также краеугольный камень её структуры и развития. Они не только вкладывают средства, технологии, ресурсы и связи на ранних этапах создания компании, но и берут на себя соответствующие риски. Поэтому, без сомнения, когда компания начинает приносить прибыль, именно они в первую очередь должны получить свою долю «пирога».

Многие акционеры присоединились к компании еще на этапе ее основания вместе с основателями, то есть являются так называемыми соучредителями. Они были среди первых, кто присоединился к компании, внесли огромный вклад в её развитие и в корне способствовали её процветанию. Положение и роль акционеров в компании, безусловно, незаменимы, однако, уважаемые основатели, в процессе «разделения пирога» мы должны быть предельно внимательны: нередки случаи, когда какой-то акционер не получает свою долю или распределение долей происходит несбалансированно, что приводит к упадку компании или даже к её ликвидации.

2. Ключевые сотрудники

С точки зрения структуры, строение предприятия очень похоже на строение человеческого тела: у него есть свой скелет, конечности и душа. Рост и развитие компании тесно связаны с её ключевыми сотрудниками. Ключевые сотрудники играют важную опорную роль в компании; зачастую именно они владеют ключевыми технологиями и секретами успешного функционирования компании, они являются исполнителями на пути развития компании, или, иными словами, реализаторами планов.

В компании ключевые сотрудники являются ее жизненной силой, и даже без преувеличения можно сказать, что именно они определяют ее выживание или гибель. Без них компании было бы крайне сложно продолжать свою деятельность. Исходя из этого, при распределении «пирога» мы, естественно, не можем обойтись без ключевых сотрудников, а также должны найти способы удержать их лояльность, чтобы они надолго оставались полезными для развития компании.

3. Рядовые сотрудники

Далее идут рядовые сотрудники. В компании каждый играет свою роль, и работу рядовых сотрудников нельзя игнорировать: даже самые, казалось бы, незначительные мелочи зачастую оказываются незаменимыми для функционирования компании и выполнения рабочих процессов. Ни в коем случае нельзя игнорировать распределение вознаграждений рядовым сотрудникам из-за разницы в должностях.

Председатель совета директоров группы Vanke Ван Ши однажды сказал, что развитие предприятия зависит именно от людей. Говорят, что каждый раз, когда он планировал открыть новый филиал или инвестировать в новый проект, в первую очередь он учитывал, соответствуют ли имеющиеся в компании кадровые ресурсы требованиям нового плана. Если кадровые ресурсы не соответствовали требованиям и не хватало людей, то даже при самой уникальной возможности и самом перспективном проекте планы по развитию приходилось откладывать. Это свидетельствует о том, насколько предприятие ценит человеческий ресурс, а также отражает важность персонала для развития компании. Под персоналом здесь, конечно, подразумеваются не только ключевые сотрудники, но и рядовые работники.

Развитие предприятия достигается благодаря усердному труду каждого сотрудника; в определенной степени можно сказать, что оно зависит от преданности делу и добросовестного выполнения обязанностей рядовыми сотрудниками. Некоторые предприниматели даже утверждали: «Если бы мне предоставили самых лучших сотрудников, я бы непременно смог производить самую лучшую продукцию, что позволило бы компании получить более высокую прибыль и создать большую ценность для акционеров». Руководители предприятий должны в полной мере осознавать важную роль сотрудников и принимать разумные и эффективные решения при распределении прибыли.

4. Партнеры

Наконец, следует упомянуть о партнерах предприятия. Для компании, стремящейся к долгосрочному и стабильному развитию, партнеры являются незаменимыми. Под партнерами понимаются стороны, которые получают взаимную выгоду или прибыль, а также способны дополнять друг друга, поддерживать и помогать друг другу на пути развития компании. Однако всё это основано на взаимной выгоде.

Рынок — это поле битвы, и полностью полагаться на собственные силы компании, чтобы добиться успеха, очень сложно. Наличие надежного делового партнера придаст нашему предприятию дополнительный импульс в развитии. Исходя из этого, при распределении «пирога» мы также не должны забывать о наших партнерах.