Пирог раздора. Договоритесь о долях до того, как успех станет проблемой

Кит Стрейквуд

Пирог раздора. Договоритесь о долях до того, как успех станет проблемой

От автора

Я уверен, что у многих, как и у меня, есть такой опыт: в компании мы были подчиненными, которых руководили и наставляли, а затем постепенно сами стали руководить и наставлять других. Этот процесс полон взлетов и падений, и в ходе него происходят глубокие изменения в наших собственных взглядах и кругозоре. Раньше мы смотрели на руководителей с позиции подчинённых, а теперь оцениваем подчинённых с позиции руководителей. Раньше нам казалось, что руководители неэффективны, несправедливы, не обладают достаточными способностями и харизмой, но теперь, став руководителями сами, мы стремимся извлечь уроки из прошлого опыта и стараемся стать хорошими менеджерами.

Но как же, собственно, должен действовать хороший руководитель? Какими качествами он должен обладать? Я считаю, что помимо личных качеств, ему необходимы более четкие и практичные управленческие знания и навыки.

В связи с работой мне довелось общаться с почти тысячей основателей компаний, топ-менеджеров и восходящих звезд стартап-сферы. Мой личный опыт, а также знания, полученные в ходе бесед с другими людьми, помогли мне осознать один из важнейших вопросов управления предприятием — как «разделить пирог», то есть как правильно распределить полномочия, ответственность и выгоды.

Некоторые говорят, что самый сложный этап — это начало предпринимательской деятельности. Но, на мой взгляд, начать дело несложно. Что же на самом деле является самым сложным? Я считаю, что для лидеров компании, для тех, кто стоит во главе, самое сложное — это не само создание бизнеса, а то, как правильно распределить полномочия, обязанности и прибыль. Если распределение организовано правильно, основатели работают с полной самоотдачей, а сотрудники — с полной преданностью, то можно сказать, что все в компании действуют единодушно, и предприятию трудно не добиться успеха. Если же распределение организовано неправильно, основатели и сотрудники отдаляются друг от друга, супруги ссорятся, братья враждуют, и компания делает один шаг вперёд и десять назад; даже самые большие накопления не выдержат внутренней эрозии.

Завоевать власть легко, удержать её — трудно!

Начиная совместное дело, многие думают довольно просто: все работают вместе, без разграничения главных и второстепенных ролей, должностей и обязанностей, а деньги зарабатывают все вместе. Но когда дело действительно начинает приносить прибыль, предприниматели обнаруживают, что всё далеко не так просто. Многие руководители компаний обладают смелостью и способностями, необходимыми для создания бизнеса, но часто терпят неудачу при делении доходов, потому что не знают, как это делать правильно. В конечном итоге компания Shanghai Huoyufeng Brand Management Co., Ltd. — контент-агентство, специализирующееся на исследованиях в области брендинга и управления. В нашей предыдущей совместной работе «Не понимаешь партнерства — обязательно распадешься» я подробно перечислил моменты, в которых на начальном этапе совместного предпринимательства чаще всего возникают споры, а также предложил исчерпывающие и целенаправленные решения для совместного «завоевания позиций». Впоследствии я и команда «Хуо Юфэн» пришли к единому мнению, что для решения вопросов, связанных с тем, как компании «удержать завоеванные позиции», необходим комплексный набор передовых знаний. Так появилась эта книга «Не

«Не умеешь делить пирог — не станешь хорошим лидером».

Создание бизнеса — это не дело одного дня: учреждение компании — это лишь начало, а впереди ждут ещё больше проблем и ловушек. Особенно после того, как компания встанет на ноги и начнёт приносить прибыль, вопрос о том, как лидеру компании делить «пирог», становится главной задачей всего процесса и будет сопровождать компанию на протяжении всего её жизненного цикла. Исходя из этого, я и команда по управлению брендом «Хуо Юфэн» провели исследования и посетили множество компаний, изучили и систематизировали множество примеров распределения прибыли, а затем, объединив эти знания со своими собственными размышлениями и выводами, создали эту книгу. В книге затрагиваются самые разные управленческие детали — от крупных вопросов, таких как перераспределение долей участия, привлечение новых инвестиций и выплата дивидендов всем сотрудникам, до мелких, таких как выплата и изменение заработной платы, прием на работу, повышение и увольнение сотрудников. Она предоставляет руководство по распределению полномочий, обязанностей и выгод для компаний, вступивших на путь стабильного развития, а также соответствующие модели и анализ конкретных примеров. Надеюсь, что эта книга поможет руководителям компаний, заработавшим деньги, стать не только теми, кто завоевал мир, но и удержать его.

Несомненно, распределение прибыли — это чрезвычайно сложная практическая задача, требующая от руководителей применения подходов с учётом конкретной ситуации в компании. Если чтение этой книги станет для вас источником реальных и эффективных рекомендаций в области управления предприятием, это станет для меня величайшей честью.

Глава 1.

Хорошие лидеры глубоко понимают суть «разделения пирога»

Когда предприятие преодолевает трудный начальный этап становления и начинает постепенно увеличивать прибыль, перед лидером встает новая проблема: как разделить «пирог» прибыли. Правильное распределение не только стимулирует рабочий энтузиазм партнеров и сотрудников, принося компании большую выгоду, но и служит фундаментом для роста и развития предприятия. Напротив, если руководитель не умеет делить «пирог», то первая заработанная компанией прибыль станет для нее смертельным приговором.

Распределение прибыли: тема, которой компания никогда не сможет избежать

Компания преодолела сложный начальный этап становления и наконец начала приносить прибыль — это, казалось бы, лучшее, что могло случиться. Однако для основателя или ключевого руководства компании это не конец предпринимательского пути, а, напротив, его начало. Неправильные действия на этом этапе могут свести на нет все предыдущие усилия. Старая пословица гласит: «Завоевать власть легко, удержать — трудно», и это как раз тот случай.

Итак, на что же должен сосредоточиться основатель в этот период? Возможно, ответов много, но я считаю, что распределение прибыли — это, прежде всего, вопрос, от которого невозможно уйти. Это огромное испытание для каждого руководителя компании: нужно одновременно балансировать интересы всех сторон и способствовать долгосрочному развитию компании. Это похоже на хождение по канату: малейшая оплошность может привести к безвозвратной гибели.

Ведь для каждого в компании — будь то соучредители, акционеры, ключевые руководители или рядовые сотрудники — прибыль является огромным соблазном, и все хотят получить свою долю. То, сколько и как распределяется прибыль, а также насколько справедливо это распределение, напрямую определяет успех или провал компании. В реальности нередки случаи, когда из-за неравномерного распределения «пирога» между партнерами возникают разногласия и конфликты, а сотрудники выражают недовольство; приводящие к распаду или банкротству компании случаи встречаются повсеместно.

Ранним утром 2 ноября 2015 года мой «Круг друзей» вновь был завален сообщениями. Причиной стало то, что официальный аккаунт «Главный развлекательный директор» прекратил обновления. На его платформе WeChat была опубликована статья под названием «К сожалению, с сегодняшнего дня «Главный развлекательный директор» приостанавливает обновления!». В статье говорилось, что из-за серьезных конфликтов внутри команды компании «Chief Entertainment Officer» ей пришлось досрочно попрощаться со своими подписчиками, и с сегодняшнего дня обновления на официальном аккаунте «Chief Entertainment Officer» в WeChat будут приостановлены.

«Chief Entertainment Officer» — это вертикальная медиаплатформа, специализирующаяся на индустрии развлечений, основанная Цзоу Лин и её партнёршей Чэнь Яньянь. За little более года работы она собрала несколько десятков тысяч подписчиков и опубликовала несколько тысяч материалов, посвящённых индустрии развлечений. Когда я только узнала об этой новости, я была очень потрясена. Я тоже время от времени следила за этой платформой в WeChat, там было немало хороших статей, и, на мой взгляд, это было предприятие с очень хорошими перспективами развития. Что же означают «серьезные разногласия»? Какая же причина привела к тому, что это партнерское предприятие, которое изначально развивалось так успешно, в мгновение ока развалилось? На самом деле проблема заключалась в разногласиях между партнерами по поводу распределения долей участия.

Цзоу Лин пишет: «С самого начала предпринимательской деятельности Чэнь Яньянь неоднократно выражала сильное недовольство давно согласованным соотношением долей и установленным фактом — что я владею 40 %, а она 60 % акций. Она считала, что ей необходимо владеть большей долей, и несколько раз предлагала мне добровольно размыть свою долю или уступить часть акций, чтобы обеспечить ей статус абсолютного мажоритарного акционера, причем доля должна составлять не менее 70 %».

«В ходе дальнейшего привлечения финансирования Чэнь Яньянь также неоднократно препятствовала моим самостоятельным контактам с инвесторами. Во время переговоров по соглашению о финансировании Чэнь Яньянь потребовала отменить ранее оговоренное соотношение долей 6:4 и потребовала, чтобы я уступила ей свои доли. Я отказалась, выразив желание продолжить привлечение финансирования в соответствии с прежним соотношением 6:4».

Конфликт между сторонами ещё более обострился: Чэнь Яньянь в одностороннем порядке предложила приостановить дальнейшую деятельность Цзоу Лин и изменила пароль для входа в админ-панель WeChat, в результате чего компания начала процедуру ликвидации.

Можно вместе переносить лишения, но нельзя вместе делить богатство. Две соучредительницы объединились, преследуя общую мечту, однако из-за неравномерного распределения прибыли компания, ради которой они когда-то вместе боролись, перестала существовать. Такой исход вызывает глубокое сожаление. Очевидно, что если «пирог» разделить неправильно, в процессе развития предприятия неизбежно возникнут серьезные проблемы. Вполне вероятно, что когда компания процветает и приносит прибыль, все хотят принять в этом участие, но как только у компании возникают проблемы, все разбегаются быстрее, чем сам владелец.

Как журналист, я общался с предпринимателями из самых разных отраслей и часто обменивался с ними мнениями. Меня трогали их трудолюбие, смелость и креативность — благодаря этим качествам их первые шаги в бизнесе обычно складывались неплохо. Однако одного трудолюбия и смелости далеко не достаточно: многие способны завоевать «царство», но не могут его удержать. Зачастую неудача происходит не потому, что вы недостаточно старались или у вашего проекта нет модели прибыли, а потому, что вы не знаете, как правильно использовать прибыль компании.

На самом деле, если вдуматься, среди этих руководителей, не умеющих «разделить пирог», можно выделить два типа:

1. Те, кто не хочет делиться

Китайский язык и культура обширны и глубоки, и есть одно выражение, которое как нельзя лучше описывает эту ситуацию: «есть в одиночку». Следует помнить, что «есть в одиночку» точно не поможет построить дело. Успешный руководитель предприятия никогда не будет «есть в одиночку». Как предприниматель, тем более, нужно уметь делиться с другими, уметь делить «пирог» предпринимательства, только так этот пирог станет всё больше и больше. Предприниматель, не желающий делиться с другими, не сможет добиться больших успехов.

Однажды в одной компании, которая развивалась довольно неплохо, внезапно началась массовая волна увольнений по собственному желанию, особенно среди ключевых сотрудников с неплохими профессиональными навыками. Заработная плата в этой компании была даже немного выше средней по отрасли, поэтому её владелец, не находя объяснения происходящему, обратился ко мне за помощью. Выслушав его рассказ, я в шутку заметил: «Недодерживаться слова и быть скупым — это слишком. Столкнувшись с таким начальником, я бы тоже уволился». Сегодня я делюсь этим примером, надеясь, что он послужит всем уроком.

Изначально показатели отдела продаж этой компании были крайне неудовлетворительными, поэтому владелец придумал новую идею для мотивации сотрудников: если в течение установленного срока какой-либо продавец достигнет оборота в 20 миллионов, компания выплатит ему комиссионные в размере 2 % от этого оборота. «На самом деле, учитывая тогдашнее состояние дел в компании, я считал, что это задача, которую выполнить просто невозможно, — это было сделано лишь для того, чтобы подбодрить всех», — рассказал мне этот руководитель. Однако, к его неожиданности, как только была объявлена система поощрений, международная экономическая ситуация внезапно изменилась. В результате в установленный срок один из сотрудников превысил оборот в 200 миллионов. Согласно системе поощрений, этот сотрудник должен был получить комиссионные в размере более 4 миллионов. Однако, столкнувшись с огромной суммой комиссионных, руководитель засомневался: не только не выполнил обещание, но и под надуманным предлогом уволил этого сотрудника.

При этом он не почувствовал ни капли вины, а наоборот, с полной уверенностью заявил: «Я просто подумал о других сотрудниках, боялся вызвать у них недовольство или негативные эмоции». Перед таким упрямым человеком я просто не нашел слов. У сотрудника уже остыли чувства, и кто же теперь поверит его словам, кто будет трудиться ради пустых обещаний? Из-за массового ухода продавцов и неопытности вновь нанятых сотрудников компания постоянно терпела убытки и оказалась на грани банкротства. Казалось бы, он ухватился за сиюминутную прибыль, но на самом деле погубил будущее предприятия.

Только когда руководитель компании готов пойти на жертвы и делиться плодами предпринимательской деятельности с партнерами, акционерами и сотрудниками, потребности всех в выживании, безопасности и уважении могут быть удовлетворены за счет компании. Будь то из благодарности, из страха потерять то, что уже имеется, или из стремления к «самореализации», люди будут делать для компании больше, вносить больший вклад и, таким образом, приносить компании больше прибыли. Так формируется позитивный, благотворный цикл в компании.

Только отдав, можно получить; только умея отдавать, можно увидеть иные горизонты. На мой взгляд, все предприниматели умеют считать, просто одни умеют считать только мелочи и могут вести лишь мелкий бизнес, а другие умеют считать по-крупному, способны вести крупный бизнес и становятся крупными предпринимателями. При этом некоторые крупные предприниматели очень щедры, широки духом и даже без остатка делятся всем с окружающими, но всё равно не могут выбраться из проигрышной ситуации. Именно о таких людях я и расскажу далее.

2. Те, кто хочет делить, но не умеет

Хотят делить, но не умеют, а если делят неправильно, то неприятности будут ещё больше. Если говорить узко, то в случае с первым типом людей предприятие, хотя и обанкротилось, но по крайней мере удалось сохранить немного денег. Однако в случае со вторым типом руководителей стартапов вполне вероятно, что после того, как «пирог» будет разделён, деньги исчезнут, а предприятие всё равно не удастся спасти — можно сказать, что они потеряли и жену, и войско. Я хочу сказать руководителям стартапов: делить «пирог» нужно не только щедро, но и мудро. А что значит «мудро»?

Во-первых, руководитель компании должен, исходя из реальной ситуации в своей компании, как можно раньше совместно с партнерами, акционерами и другими заинтересованными сторонами обсудить и определить четкий план распределения прибыли, а затем оформить его в виде официального юридического документа.

Во-вторых, план распределения должен чётко определять основные обязанности, права и привилегии каждого участника, особенно в отношении долей участия, опционов и права на дивиденды, а также включать вопросы увеличения капитала, расширения акционерного капитала, привлечения финансирования, вывода капитала, кадровых решений, премий, заработной платы сотрудников, ликвидации и т. д. Одним словом, лучше всего чётко прописать все вопросы, тесно связанные с интересами участников.

Многие стартап-команды из-за большого количества дел на начальном этапе не продумали все до конца или, из-за стеснения, не разработали своевременно конкретный план распределения прибыли на будущее. Когда компания стабилизировалась и начала приносить прибыль, это привело к спорам о распределении прибыли, что в конечном итоге привело к распаду команды. Мне приходилось слышать, как руководители многих партнерских стартапов жаловались мне: «Почему люди меняются, как только появляются деньги? Я даже отдал свою долю, чтобы разделить её между всеми, но это всё равно не удовлетворило аппетиты каждого». На самом деле дело не в том, что разделили недостаточно, а в том, что разделили неправильно. Моя подруга Мэйцзы столкнулась с такой беспомощной ситуацией во время создания своего стартапа.

Благодаря связям, налаженным во время многократного обучения в курсах для женщин высшего класса, Мэйцзы нашла четырех близких подруг и вместе с ними основала компанию, специализирующуюся на предоставлении услуг женщинам с высоким уровнем дохода. С самого начала компания развивалась очень успешно.

Мэйцзы — типичная «мужланка» с Северо-Востока, с открытым и прямолинейным характером. Через полгода после основания компании, видя, что все её сотрудники полны энтузиазма, она, руководствуясь соображениями как снижения затрат, так и мотивации персонала, выделила 20 % от общего пакета акций — состоящего из части зарезервированных опционов и доли, принадлежащей ей лично — и распределила их между пятью рядовыми сотрудниками, так что каждый из них получил в среднем по 4 % акций компании.

Однако дела пошли не так, как надеялась Мэйцзы: акции не только не сыграли мотивационную роль, но и заставили сотрудников подумать, что Мэйцзы не хочет повышать им зарплату и просто обманывает их акциями. Ещё хуже того: раз акции компании раздавали так легко, значит ли это, что они ничего не стоят? Каковы же тогда перспективы предприятия? У сотрудников возникли сомнения по этому поводу.

Позже Мэйцзы пожаловалась мне: «Доброта принимается за зло». Я четко объяснил ей, что сотрудники не виноваты, а вина лежит на тебе как на руководителе компании, который просто не умеет делить «пирог». На самом деле эти рядовые сотрудники не придают большого значения акциям, а вот повышение зарплаты дает гораздо более заметный мотивационный эффект. Если на ранней стадии развития компании слишком рано выдавать акции рядовым сотрудникам, это не только не найдет отклика у сотрудников, но и приведет к чрезмерно высоким затратам на акционерное вознаграждение, а то и вовсе к крайнему несоответствию между вкладом сотрудников и стоимостью акций.

Одним словом, распределение долей — это дело, требующее особого подхода, и одновременно палка о двух концах для роста компании: при правильном использовании оно способствует быстрому развитию, а при неправильном распределении легко может стать для компании смертельным приговором. В этом вопросе мы, руководители компаний, должны быть разумными, разумными и ещё раз разумными.

Почему нужно делить: чтобы стать большими, сначала нужно правильно разделить

Изначально мы объединились в партнерство, чтобы собрать силы всех участников и совместными усилиями построить великое дело. Ради этой общей цели на ранних этапах мы не боялись трудностей и не считали выгоду и убытки: все, что способствовало развитию компании, мы с энтузиазмом брали на себя. Однако как только бизнес достиг успеха, компания вошла в колею и начала приносить прибыль, возникла проблема — как разделить «пирог». Многие предприниматели недостаточно хорошо понимают это и часто спрашивают меня, почему, едва заработав немного денег, им уже приходится думать о том, как их разделить. Так в чём же дело?

1. Если «пирог» поделен правильно, успех — лишь вопрос времени

Начало деятельности у многих компаний проходит практически одинаково: несколько друзей, с кучей старого хлама, с размахом вступают в борьбу с «регулярной армией». Однако у одних дело набирает обороты, а у других постепенно затихает. Причин тому много, но есть одна непреложная истина: «Когда богатство сосредоточено, люди расходятся; когда богатство распределено, люди собираются».

Процесс «распределения богатства» — это процесс деления «пирога», и он осуществляется ради «объединения людей». На самом деле цель деления «пирога» заключается в том, чтобы помочь компании удержать талантливых сотрудников и дополнительно мотивировать всех вносить ещё больший вклад в развитие компании. Вся деятельность предприятия движется за счёт людей; каждый сотрудник — это своего рода двигатель, приводящий в движение капитал. Думаю, любой водитель понимает: только при нормальной работе двигателя автомобиль движется вперёд, а если с двигателем что-то не так, машина останавливается. Очевидно, что если «пирог» распределён правильно и люди удержаны, предприятие сможет стабильно развиваться, а его рост и укрепление станут лишь вопросом времени.

Любители истории наверняка знакомы с именем Хуан Гонин — он был знаменитым главой банды «Цинбан» в Шанхае в период Китайской Республики. Говорят, что каждый год на Новый год Хуан Гонин раздавал деньги своим подчинённым, чтобы они могли вернуться домой и отпраздновать праздник.

Год за годом Хуан Цзиньжун замечал, что у него есть один очень странный подчинённый: все остальные, получив деньги, собирались вместе и обсуждали, что на них купить, а этот человек каждый раз, получив деньги, просто уходил. Хуан Цзиньжун очень заинтересовался: что же этот человек делает с полученными деньгами? Поэтому он поручил кому-то проследить за ним, чтобы выяснить, в чём дело.

Вскоре посланные люди вернулись и рассказали Хуан Гожуну, что этот человек из полученных 300 даянов 100 оставил своей престарелой матери, а остальные 200 полностью раздал своим подчинённым: кто-то получил 20, кто-то — 10; в общем, он сам не оставил себе ни копейки. Услышав это, Хуан Гожун глубоко вздохнул и сказал: «Когда я умру, Шанхай будет принадлежать ему».

Дойдя до этого места, многие, наверное, уже догадались: да, этот человек — ни кто иной, как Ду Юэшэн, ставший впоследствии главой «Цин-бан». На самом деле, ещё до смерти Хуан Цзиньруна Шанхай уже принадлежал Ду Юэшэну, а те, кто был готов за него пройти через огонь и воду, — это те самые подчинённые, которые в те времена делили деньги по принципу «тебе 20, мне 10».

И Хуан Цзиньжун, и Ду Юэшэн были выдающимися лидерами, умевшими делить добычу. Именно благодаря этому они смогли на протяжении многих лет властвовать в Шанхае в те бурные и нестабильные времена.

На самом деле, в современном управлении предприятием действует тот же принцип. Чтобы обеспечить совместное использование и взаимодополняемость ресурсов, мы выбираем путь совместного предпринимательства. Возможно, у вас действительно есть отличная идея и удачная модель получения прибыли, и предприятие постепенно встает на ноги, давая первые плоды. Однако руководитель предприятия должен всегда помнить, что талантливые люди — это самый важный ресурс и самое ценное богатство в развитии компании.

Говорят, что для достижения успеха необходимы три условия: благоприятное время, благоприятное место и поддержка людей. Если компания уже стабильно развивается, это означает, что время и место для нее благоприятны. Если в этот момент руководитель сможет правильно разделить «пирог» и сплотить коллектив, то условие «поддержки людей» также будет выполнено — и тогда дело обязательно преуспеет.

2. Неумение правильно распределять «пирог» приведет компанию к краху

Первый доход компании может быть всего лишь небольшим кусочком пирога размером с миску. Но то, как разделить этот первый кусок, имеет огромное значение. Если руководитель компании, гордясь своими заслугами, сначала заберет себе большой кусок и огорчит своих соратников, кто тогда захочет продолжать вместе с ним завоевывать мир? Предприниматель по своей природе не может быть одиночкой; тот, кто не умеет делиться «пирогом» с другими, не имеет права связывать судьбы других со своей. Даже если это удастся сделать насильно, результат будет трагическим.

Когда речь заходит о выгоде, не каждый способен сохранить хладнокровие. Многие считают, что пирог имеет фиксированный размер, и если кому-то достанется больше, то им обязательно достанется меньше. В результате возникают разногласия, доходящие даже до мелочной скупности, когда ради кусочка пирога люди сражаются до последней капли крови.