Пирог раздора. Договоритесь о долях до того, как успех станет проблемой

Как гласит пословица, «в радости и в горе» — необходимо, чтобы те, кто делил с нами «горе», также делили с нами «радость». Если в компании пирог разделен неправильно, то руководитель борется в одиночку; если же пирог разделен правильно, то за компанию борется целая команда. Помните: кому вы отдаете часть пирога, тот и будет вносить вклад в компанию. По той же логике, кому вы отдаете часть пирога, тот будет желать компании успеха и неустанно трудиться для этого!

Как делить: система, процессы, механизмы

Зачастую прибыль больше похожа на нашу добычу, но ещё чаще эта добыча становится камнем преткновения, мешающим развитию компании. Я брал интервью у многих людей, чьи стартапы потерпели неудачу. С точки зрения партнеров, одни говорили о несовпадении характеров, другие — о различиях в идеологии, третьи — о нерациональном распределении обязанностей и т. д. С точки зрения сотрудников, одни говорили, что руководство слишком скупо, другие — что в компании царит несправедливость, третьи — что компания слишком ориентирована на прибыль и т. д. Одним словом, причины самые разные. На самом деле, в конечном счете, всё сводится к вопросу распределения выгод, а проще говоря — к тому, что «пирог» стартапа был разделён неправильно.

Как же делить этот «пирог»? По-моему, всё очень просто: нужно разрезать его «ножом»! Не спешите бросать в меня яйцами — главное в том, что это за «нож» и где его найти.

Разработанный компанией механизм распределения прибыли и есть тот самый «нож» для деления пирога. Основная задача руководителя компании — создать и усовершенствовать механизм распределения прибыли. Мне посчастливилось посетить лекцию консультанта по корпоративной стратегии Цзя Чансуна, который дал чрезвычайно точную и проникновенную характеристику руководителям компаний. Цзя Чансун сказал: «Руководитель компании обязательно должен быть мастером в разработке механизмов». Конкретно говоря, механизм распределения прибыли включает в себя систему распределения, процесс распределения и соответствующие механизмы обеспечения.

1. Система распределения прибыли

Система — это сформировавшиеся в определенных исторических условиях правила ведения дел и нормы поведения, которые все соблюдают. Корпоративная система — это положения, правила и нормы поведения, касающиеся важных вопросов в процессе управления и ведения бизнеса. Система распределения прибыли является важной составляющей корпоративной системы, а также основным основанием и нормой поведения при распределении прибыли в компании. Сотрудники компании, следуя корпоративной системе, осуществляют разделение труда и сотрудничество, и после достижения стандартов, установленных системой, могут получить соответствующее вознаграждение.

2. Процесс распределения прибыли

Процесс распределения прибыли — это последовательность шагов, в соответствии с которыми предприятие, руководствуясь законами, нормативными актами или правилами, осуществляет распределение прибыли, полученной за определенный период времени; это также план конкретной реализации распределения прибыли на предприятии. Здесь следует четко указать, какая прибыль подлежит распределению, кто является бенефициарами, каким образом различные бенефициары должны получать соответствующую долю прибыли на разных этапах развития предприятия и т. д. Четкий и разумный процесс распределения способствует эффективному выполнению предприятием задач по распределению прибыли.

3. Механизм надзора и гарантий

Механизм контроля и обеспечения является важным средством, гарантирующим эффективное внедрение корпоративных систем и процессов. Если система и процедуры распределения прибыли лишь сформулированы на бумаге, но соответствующие сотрудники предприятия не осуществляют распределение прибыли в соответствии с требованиями, то сколько бы ни было систем и как бы ни были подробны процедуры, они останутся лишь на бумаге. Поэтому для обеспечения реального осуществления распределения прибыли на предприятии крайне необходимо создать механизм контроля и обеспечения.

В качестве основных составляющих механизма распределения прибыли необходимы три элемента: система распределения, процедуры распределения и механизм обеспечения. Руководство предприятия должно возглавить процесс совместного обсуждения с акционерами и руководителями среднего и высшего звена, чтобы разработать механизм распределения прибыли, соответствующий развитию предприятия. Однако, на мой взгляд, в процессе фактического распределения прибыли у многих предприятий возникают две основные проблемы при создании разумного механизма распределения прибыли:

1. Отсутствие концепции «ориентации на человека», приоритет прибыли над людьми

Я всегда считал, что основателям, которые придают слишком большое значение деньгам и власти, трудно добиться успеха в предпринимательстве. Лучший показатель уровня лидера — это его ценностные ориентиры в отношении богатства. Бизнес-гигант Ши Юйчжу смог восстановить свое положение после того, как за одну ночь оказался в долгах на 250 миллионов, именно благодаря своим ценностям: он смело доверяет людям, смело делится прибылью и смело делится властью.

На самом деле принципы создания бизнеса и завоевания мира одинаковы: «Взглянув на древность как на зеркало, можно увидеть взлеты и падения; взглянув на людей как на зеркало, можно понять свои успехи и неудачи». Я хочу поделиться с вами примером из жизни древних императоров, надеясь, что он станет источником вдохновения для руководителей предприятий.

Исторические эпизоды «Банкет в Хунмэне» и «Прощание Бава с Цзи» известны всем и каждому. Здесь я хотел бы с точки зрения распределения выгод объяснить, почему Лю Бан смог завладеть всем миром, а Сян Юй был вынужден покончить с собой на берегу реки Уцзян.

Современники оценивали императора Гаоцзу из династии Хань Лю Бана как «высокомерного и пренебрежительного», а Сян Ю — как «милосердного и любящего», «вежливого и доброжелательного». По происхождению, способностям и нравственным качествам Сян Ю значительно превосходил Лю Бана. Однако Лю Бан был чрезвычайно щедрым человеком: «Посылая людей захватывать города и завоевывать земли, он отдавал им все, что они захватывали, делясь с ними добычей».

Сян Юй же, напротив, был крайне мелочен. Хань Синь так отзывался о нём: «Царь Сян вел себя с людьми почтительно и милосердно, говорил мягко и ласково; когда кто-то болел, он плакал и делился с ним едой и питьём, но когда дело доходило до того, чтобы наградить заслужившего титул, он, видя, что печать изношена и потрепана, не мог заставить себя это сделать — вот что называется женским милосердием». Смысл заключается в том, что Сян Юй был неплохим человеком: он относился к людям с почтением и добротой, был очень заботливым; когда кто-то болел, он с состраданием проливал слёзы и делился с ним своей едой и питьём. Однако когда кто-то совершал заслуги, за которые полагалось даровать земли и титулы, он так долго поглаживал печать, что её углы стали закруглёнными, но всё равно не мог решиться её отдать — вот что такое «женская доброта».

На мой взгляд, Сян Юй был несостоятельным лидером: он не понимал, чего на самом деле хотят его воины и что именно может заставить их идти на смерть и сражаться в кровавых битвах. По сравнению с Лю Баном, щедро раздававшем деньги, обширные земельные наделы и чины, поступки Сян Юя выглядели слишком скупыми — он умел лишь проливать слезы и дарить какую-то жидкую пищу. Поэтому никто не хотел усердно помогать ему завоевывать мир.

Хотя наше предпринимательство не похоже на завоевание мира, где поражение угрожает жизни, но для руководителя предприятия отсутствие стремления «делиться выгодами со всем миром» неизбежно приведет к провалу. Выгоды нравятся всем, но именно выбор в отношении выгод определяет, как далеко человек сможет зайти на пути предпринимательства. Как руководитель предприятия, все действия, направленные на извлечение прибыли, должны служить долгосрочному развитию компании. Известный промышленник Ли Ка-шинг ещё в молодости говорил: «Деньги должны зарабатывать все, прибыль должны делить все — только так люди будут готовы сотрудничать. Если 10 % акций — это справедливо, то 11 % тоже подойдут, но если взять всего 9 % акций, то деньги потекут рекой».

Сейчас много людей занимаются предпринимательством, и у подавляющего большинства из них первоначальные мотивы связаны с выгодой — они хотят заработать больше денег. Однако на самом деле всё обстоит иначе: только по-настоящему вступив на путь предпринимательства, можно понять, насколько он труден. Причина того, что многие предприятия не могут вырасти до больших размеров, кроется в конфликте интересов. Руководитель хочет, чтобы сотрудники работали больше и просили меньше денег, а сотрудники считают, что приносят компании высокую прибыль, но не получают соответствующего вознаграждения. Один хочет, другой не дает — конфликт между сторонами постоянно обостряется, в итоге обе стороны терпят поражение, расходятся, а предприятие становится всё меньше и меньше.

Если руководитель компании хочет добиться успеха, самое главное — уметь сначала помочь своим партнерам добиться успеха и дать сотрудникам возможность зарабатывать. Если же думать только о себе, то можно лишиться не только прибыли, но и гораздо более ценных деловых связей. Успешный руководитель должен обладать широким кругозором и уметь в первую очередь думать о других — только тогда он получит больше возможностей, а компания сможет развиваться в долгосрочной перспективе.

Ван Чао и Ма Хонюн вдвоем открыли компанию по международной торговле обувью. Ван Чао полностью отвечал за операционную деятельность и считался главным руководителем компании, а Ма Хонюн отвечал за техническую сторону производства. Вскоре после основания компания получила заказ от немецкого покупателя, и стороны подписали договор купли-продажи, в котором была оговорена цена за единицу продукции в размере 17 долларов США.

Когда началось производство, из-за колебаний на рынке сырья цены на кожу выросли. Ма Хонюй, просчитав затраты, обнаружил, что эта партия товара не только не принесет прибыли, но и, скорее всего, принесет убытки. Избежать убытков можно было только в том случае, если к первоначальной цене добавить ещё 2 доллара. Ма Хонюй немедленно сообщил об этом Ван Чао и предложил обсудить с иностранным партнером вопрос о повышении цены. Однако Ван Чао категорически заявил: нарушение договора — это табу в бизнесе; потеря небольшой суммы денег — мелочь, но если потерять честность и нанести ущерб собственной репутации, то это обойдется дороже, чем выгода. Учитывая, что Ван Чао был главным руководителем компании и Ма Хонюй обычно очень доверял ему, Ма Хонюй, хотя и с некоторым нежеланием, в конце концов согласился.

Узнав об этом, немецкий бизнесмен был глубоко впечатлён личностью Ван Чао и сам предложил повысить цену на 1 доллар. Однако Ван Чао вежливо отказался. Он заявил, что «доброжелательность приносит прибыль», и что самое главное — это приятное сотрудничество, а не то, насколько много или мало удастся заработать. Это очень тронуло иностранного партнёра, и он тут же разместил дополнительный заказ на сумму более 600 000 долларов, заявив о намерении установить долгосрочные отношения сотрудничества с этой компанией в будущем.

Так следует относиться к клиентам, но на самом деле к своим партнерам, акционерам и сотрудникам следует придавать ещё большее значение принципу «гармония превыше всего». Хотя говорят, что «без прибыли не встают рано», и предпосылкой сотрудничества может быть стремление к получению выгоды, прибыль — это не всё, и ни в коем случае нельзя ради личной выгоды наносить ущерб интересам других. Взаимная выгода — вот единственный путь к гармоничному развитию предприятия в долгосрочной перспективе.

2. Недостаточное внимание к созданию институциональной базы

Многие предприятия не создали совершенного механизма распределения прибыли или пренебрегают внедрением уже существующих соответствующих правил, что приводит к недовольству заинтересованных сторон в отношении распределения прибыли. Разработка механизма распределения прибыли в компании — это системный проект, а не процесс, в котором руководитель делит прибыль по своему усмотрению.

Разумный механизм распределения прибыли является предпосылкой нормального функционирования предприятия. В отсутствие такого механизма неправильное распределение «пирога» неизбежно приведет к ущемлению интересов части людей, в результате чего предприятие быстро лишится поддержки этой группы, что вызовет нестабильность развития, внутренние конфликты или даже приведет к катастрофическим последствиям.

Ван Минь, главный основатель и председатель совета директоров «Дальневосточной кожевенной группы», когда-то прозванный «кожевенным магнатом», ведет бизнес в таких сферах, как кожевенная промышленность, обувная промышленность, производство желатина и недвижимость; его компания является крупнейшим в мире производителем и поставщиком свиной кожи. Это также семейное предприятие: Ван Мин — третий по старшинству в семье. Помимо старшего брата Вана Вэя, который занимается политикой, старшая сестра Ван Пин, четвёртый брат Ван Хуай и пятый брат Ван Чу занимают руководящие должности в компаниях, входящих в состав «Южно-Восточной кожевенной группы» — можно сказать, что все братья и сёстры работают бок о бок.

В процессе тяжелого становления бизнеса все очень усердно трудились и проявляли взаимное понимание, однако по мере того, как дела «Юаньдун» постепенно набирали обороты, споры о долях в акционерном капитале не прекращались. В сентябре 2006 года Ван Мин поручил адвокату провести проверку активов пяти компаний группы в провинции Чжэцзян, что привело к полной эскалации конфликта. В результате проверки Ван Минь обнаружила, что все 50 миллионов акций, принадлежавшие ей в этих компаниях, были незаконным образом переведены на имена Ван Хуая, Ван Чу, Ван Пин и других лиц. Охваченная разочарованием и гневом, Ван Минь подала иск против своих братьев и сестры в суд.

Из уважения к братским узам и по результатам переговоров сторон, после подписания «Соглашения акционеров семьи Ван» Ван Мин решила отозвать иск. Однако факты доказали, что все извинения были лишь уловкой, которую Ван Хуай и другие использовали, чтобы обмануть Ван Мин. Указанное соглашение акционеров оказалось фиктивным: оно не выполнялось в полной мере и не было представлено в Управление по делам промышленности и торговли для изменения юридических лиц и распределения акций пяти компаний.

Впоследствии Гу Хуай и другие даже заявили, что Ван Минь страдает психическим заболеванием, и насильно поместили его в психиатрическую больницу на три дня; только благодаря помощи жены Ван Миню удалось спастись. Так братья и сестры, когда-то делившие с ним радости и горе, стали врагами. Столкнувшись с безжалостностью родителей и предательством братьев, Ван Минь даже стал испытывать отвращение к самой земле Вэньчжоу, на время перестал хотеть быть жителем Вэньчжоу и собирался перевести свою прописку в Гуанчжоу.

Эти сцены человеческой трагедии очень задевают меня за живое. Совместное предпринимательство изначально должно быть делом, выгодным для всех, особенно после того, как дело пошло в гору: все должны были радоваться, но в итоге дело закончилось таким образом. Видно, что механизм распределения прибыли является ключевым фактором, определяющим судьбу предприятия. Разумный и эффективный механизм распределения прибыли не только позволяет организовать всю работу предприятия и деятельность всех сотрудников в соответствии с установленными правилами, давая каждому участнику возможность почувствовать, что его труд приносит достойное вознаграждение, но и позволяет оптимально организовать их работу, в полной мере задействовать их ум и силы, качественно и эффективно выполнять производственные и хозяйственные задачи, тем самым принося предприятию более высокую прибыль. Только после того, как «пирог» будет правильно разделён, обсуждение развития предприятия обретает смысл. Если предприятие не создало и не строго соблюдает разумный механизм распределения прибыли, всё это не более чем пустые разговоры и самообман.

По каким критериям распределять: распределение должно основываться на определённых принципах, а не на произвольных решениях

Распределение прибыли относится к числу важнейших внутренних вопросов предприятия и не может зависеть от личных предпочтений руководителя, который, руководствуясь личными прихотями, решает, как именно распределить прибыль. Не нарушая соответствующих государственных положений, устав предприятия должен конкретно и четко определять принципы, методы и процедуры принятия решений по распределению прибыли, а в процессе фактического распределения прибыли предприятие обязано действовать в соответствии с установленными правилами. Кроме того, критерии распределения различаются в зависимости от занимаемой должности каждого сотрудника в компании.

1. Что касается партнеров предприятия

Само по себе то, что человек стал партнером предприятия, свидетельствует о том, что в той или иной области он демонстрирует результаты, превосходящие средние показатели: будь то способности, характер, ресурсы, технические навыки или финансовые возможности. Именно выдающиеся достижения в этих областях становятся основным основанием для распределения прибыли между партнерами. Ниже я подробно расскажу об этом на примере конкретного случая.

В 2013 году А, Б, В и Г совместно основали предприятие, занимающееся интернет-технологиями. В соответствии с положениями «Закона Китайской Народной Республики о партнерских предприятиях» в партнерском соглашении было оговорено следующее:

(1) А вносит вкладом наличными 400 000 юаней и не участвует в делах партнерского предприятия;

(2) Б предоставляет офисные помещения, вносит вклад в виде недвижимости стоимостью 100 000 юаней и не участвует в делах товарищества;

(3) В, обладая 10-летним опытом управления в данной отрасли, вносит вклад в виде трудовых услуг на сумму 100 000 юаней, а также предоставляет права на товарный знак на сумму 200 000 юаней и отвечает за общее управление предприятием;

(4) Дин вносит денежный вклад в размере 100 000 юаней, а также вносит в качестве вклада соответствующие интернет-технологии, оцениваемые в 100 000 юаней, и несет основную ответственность за техническое управление и научно-исследовательскую деятельность предприятия;

(5) Каждый партнер получает долю прибыли и несет долю убытков в соответствии со своей долей в капитале.

Вышеприведенный текст представляет собой выдержку из партнерского соглашения. Из него видно, что А является исключительно финансовым вложителем; Б обладает преимуществами в плане ресурсов (предоставляет помещения); для С помимо вклада в виде денежных средств, основой для распределения могут служить личные способности и патентные права; Д получает долю в соответствии с денежным вкладом и предоставленными технологиями.

Для стартапа способности, капитал, технологии и ресурсы являются ключевыми факторами, определяющими успех или провал предприятия, и, следовательно, являются ключевыми элементами, влияющими на распределение прибыли между партнерами.

2. В отношении сотрудников предприятия

Распределение прибыли предприятия должно учитывать интересы всех сторон. Если сравнить деятельность предприятия с механизмом, то каждый человек в компании — это деталь этого механизма: без любой детали, даже такой мелкой, как винтик, механизм не сможет нормально функционировать. Все — от крупных акционеров и кредиторов до рядовых сотрудников на самых низких уровнях — вносят свой вклад в развитие компании, поэтому при распределении прибыли необходимо учитывать всех, никого нельзя игнорировать.

В то же время мы должны четко осознавать, что у каждого в компании своя должность и свои обязанности, а из-за различий в личностных качествах и способностях вклад каждого в дело компании, естественно, различается. Поэтому при распределении прибыли размер получаемой доли должен варьироваться, — только так можно стимулировать энтузиазм сотрудников к работе и инвестированию. Таким образом, разумный механизм распределения прибыли должен гарантировать, что каждый получит «выгоду», а также обеспечить принцип «кто больше трудится, тот больше получает». Конечно, понятие «труда» здесь очень широко и должно включать в себя также принимаемые риски и вложенные инвестиции.

Дэн Юйчуань — инженер-электронщик, он усердно работает и обладает хорошими техническими навыками. В настоящее время он уже почти 4 года работает в одной из электронных компаний, его текущая зарплата составляет 8000 юаней в месяц. Согласно критериям оценки результативности компании, за три года Дэн Юйчуань трижды получал оценку «отлично».

Месяц назад компания приняла на работу нового инженера, Ван Шуая. Уровень образовательных учреждений, которые закончили Дэн Юйчуань и Ван Шуай, сопоставим, и оба были приняты на работу благодаря своим профессиональным качествам. Узнав, что месячная зарплата Ван Шуая составляет 9500 юаней, Дэн Юйчуань почувствовал себя крайне несправедливо обойденным: его квалификация сопоставима с квалификацией Ван Шуая, при этом у него на три года больше опыта работы, но зарплата у него ниже, чем у Ван Шуая. Поэтому Дэн Юйчуань обратился к руководителю инженерного отдела с просьбой обеспечить ему справедливое вознаграждение. Однако руководитель отдела ответил, что может помочь только в вопросах оценки результативности, а корректировка заработной платы входит в компетенцию отдела кадров, и он не может выходить за рамки своих полномочий.

Не имея другого выхода, Дэн Юйчуань обратился напрямую в отдел кадров с вопросом: «Новый инженер Ван Шуай плохо знаком с компанией, а по уровню компетенций в области НИОКР он уступает мне, почему же его зарплата намного выше моей?» Менеджер по кадрам, ознакомившись с ситуацией, хотя и проявил сочувствие к положению Дэн Юйчуаня, но заявил, что ничего не может сделать. Во-первых, система оплаты труда является общей политикой компании, и один человек не в силах её изменить; во-вторых, зарплата Дэн Юйчуаня была определена три года назад при приеме на работу исходя из его личных требований и соотношения спроса и предложения на рынке труда; сейчас ситуация на рынке труда изменилась, поэтому новых инженеров нанимают по новым стандартам оплаты труда. Менеджер по персоналу пообещал доложить об этой ситуации руководству компании, однако, несмотря на все попытки, проблема так и не была решена. Вскоре после этого Дэн Юйчуань подал заявление об увольнении и устроился на более высокооплачиваемую работу.

Если при распределении выгод среди сотрудников компания не опирается на обоснованные критерии, ей будет трудно удержать талантливых специалистов. Как правило, в компаниях работает большое количество сотрудников, а их должностные обязанности различаются, поэтому критерии распределения выгод должны быть более сложными и разнообразными. Обычно при распределении выгод среди сотрудников следует учитывать следующие аспекты:

(1) Опыт и стаж работы сотрудника

Например, для сотрудника А, имеющего десятилетний опыт работы и опыт ведения собственного бизнеса, и сотрудника Б, который после окончания университета четыре года проработал в крупной компании, должности в компании и получаемое вознаграждение должны различаться.

(2) Вклад в будущее развитие предприятия

Например, если партнерское предприятие в основном полагается на работу с каналами сбыта, а технические барьеры относительно невысоки, то лицо А, имеющее опыт в сфере коммерческого продвижения, принесет больше пользы для развития предприятия.

(3) Способность привлекать ресурсы

Например, если сравнить А, который хорошо знаком со всеми звеньями производственно-сбытовой цепочки и завязал связи со многими выдающимися специалистами в отрасли, и Б, который просто усердно трудится, не выходя из дома, то очевидно, что А принесет больше пользы.

(4) Глубокое знание и понимание продукта, пользователей и рынка

Например, если стартап занимается производством потребительских интернет-продуктов, то из А, имеющего пятилетний опыт работы в сфере управления продуктами в компании «Алибаба», и Б, имеющего шестилетний опыт управления на производственном предприятии, большее доверие получит А.

(5) Степень энтузиазма, сосредоточенности и целеустремленности

Например, между А, способным уделять много времени изучению и оптимизации продукта и не сдающимся ни перед какими трудностями, и Б, обладающим исключительной исполнительной способностью, но не отличающимся оригинальностью идей, в принципе следует проводить различие при распределении задач.

(6) Личностная харизма и лидерские качества

Например, тот, кто способен привлечь в компанию больше талантливых специалистов, кто лучше поднимает боевой дух команды и кто способен поддерживать сплоченность коллектива, получит более высокую должность и более высокое вознаграждение.