Пирог раздора. Договоритесь о долях до того, как успех станет проблемой

Неправильное распределение должностей: соответствие «человека» и «должности»

В конце 2013 года ко мне обратился мой друг-предприниматель, господин Ван, и сказал, что у его компании возникли серьезные проблемы, и попросил меня помочь найти решение. Компания господина Вана находится в Шанхае и специализируется на косметике. Раньше он не раз рассказывал мне о впечатляющих результатах компании, и в его словах слышалась некоторая гордость. На этот раз его тон полностью изменился — он был полон беспокойства и тревоги, что свидетельствовало о том, насколько глубоко он был озабочен.

Дело обстояло следующим образом: помощница и специалист по системе закупок и продаж в компании господина Вана уволились одна за другой, в результате чего повседневная работа всего отдела продаж была вынужденно приостановлена. С одной стороны, уволившиеся сотрудники должны были уйти в срок, а с другой — отдел кадров компании так и не мог найти подходящих кандидатов, и господину Вану оставалось только ежедневно переживать из-за этой ситуации.

Первой ушла помощница Лю. В её обязанности входило ежедневно подводить итоги по запасам, составлять ежедневные отчёты на основе заказов и предварительных заказов клиентов, отправлять их на склад и в отдел закупок, а также координировать выдачу товара клиентам; помимо этого, она занималась прочей административной работой, связанной с продажами. У Лю был огромный ежедневный объём работы, она была гораздо более загружена, чем помощники из других отделов.

Работа Сун, сотрудника отдела управления запасами и продажами, частично дублировала обязанности Сяо Лю, но с той разницей, что Сяо Лю работала с документами и Excel, а Сун — с системой. Эта система была разработана головным офисом для управления филиалами, но генеральный директор Ван не любил и не доверял ей; должность Суна была создана лишь для того, чтобы отбыть формальности. Сун ежедневно занимался вводом данных, составлением отчетов, отслеживанием заказов и поступлений/отгрузок, что было относительно легче, чем работа Сяо Лю.

Уходя с работы, Лю сказал, что ежедневная нагрузка слишком велика, а работа представляет собой монотонный труд, не требующий особых навыков; к тому же коллеги плохо к нему относятся, и он совершенно не получает удовольствия от работы. Генеральный директор Ван отнесся к уходу Лю без особого интереса и не стал нанимать нового сотрудника, а просто поручил Сыну, специалисту по системе, выполнять также обязанности Лю.

Сяо Сун отлично справлялся со своими прежними обязанностями; единственным его недостатком было то, что он был неразговорчивым, и с тех пор, как взял на себя обязанности Сяо Лю, стал ещё более молчаливым. И действительно, через несколько месяцев Сяо Сун тоже подал заявление об увольнении.

Выслушав рассказ генерального директора Вана, я не мог не задуматься. Успех предприятия во многом зависит от того, как его руководитель умеет управлять персоналом. Правильный подход к управлению персоналом можно описать четырьмя словами: «знать людей и уметь правильно распределять обязанности».

Во-первых, «знать людей»: руководитель должен иметь чёткое и ясное представление о своих сотрудниках, оценивая не только их способности выполнять ту или иную работу, но и — что особенно важно для руководителя стартапа — насколько их характер сочетается с вашим. Если у вас даже не возникает желания пойти с сотрудником куда-нибудь развлечься, лучше его не нанимать.

Оценивая, насколько вы подходите друг другу с сотрудником, которого собираетесь нанять, учитывайте не только рабочие аспекты, но и сферу вне работы — например, его взгляды, идеи и ценностные ориентиры. Кроме того, лучше уделять больше времени общению с членами вашей команды, чтобы почувствовать атмосферу в коллективе именно вне рабочей обстановки.

Знание людей — это необходимое условие правильного распределения обязанностей, а правильное распределение обязанностей — цель руководителя при подборе персонала. Только поручив подходящему человеку подходящую работу, можно максимально раскрыть потенциал сотрудника и обеспечить полное использование его талантов. Основой правильного распределения обязанностей является правильная философия подбора персонала: только с правильным мышлением можно принимать правильные решения.

1. Профессиональный уровень важнее диплома

Диплом — это всего лишь бумажка. В современных условиях образования большинство людей учатся ради получения диплома, полагая, что, получив его, они обеспечат себе средства к существованию. Однако в этом обществе всегда ценятся способности, а зарабатывают деньги благодаря мастерству: судьбу меняют знания, а не дипломы.

2. Раскрытие сильных сторон сотрудников

У каждого человека есть свои сильные стороны и то, чем он любит заниматься. Сочетание сильных сторон сотрудников с их рабочими обязанностями дает лучший результат и повышает эффективность труда.

3. Для рядовых сотрудников важны способности, для сотрудников среднего звена — нравственные качества, а для высшего руководства — широта взглядов

Если представить компанию в виде спортивного стадиона, то рядовые сотрудники — это спортсмены, которые только выполняют работу, но не занимаются межличностными отношениями; сотрудники среднего звена — тренеры, которые и выполняют работу, и занимаются межличностными отношениями; а сотрудники высшего звена — судьи, которые не выполняют работу, а только занимаются межличностными отношениями. Для спортсменов важнее всего результаты, а обо всём остальном можно не беспокоиться. Тренеры когда-то были отличными спортсменами, поэтому они должны не только хорошо выполнять свою работу, но и уметь руководить командой. Судьи занимаются только людьми, а не делами; то же самое касается и высшего руководства: оно отвечает только за правильный подбор кадров, а всё остальное можно поручить подчинённым. Высшее руководство ни в коем случае не должно поступать как Чжугэ Лян, который во всё вмешивался лично и в итоге изнурил себя до смерти, так и не спас страну.

«Хонда» — известная компания, входящая в список «500 крупнейших компаний мира». Почему её основатель Соичиро Хонда смог добиться такого быстрого успеха? В конечном счёте, это произошло потому, что компания «Хонда» практически не шла в обход, и каждый сотрудник занимал правильную должность. Соичиро Хонда был всего лишь инженером, разбиравшимся только в технических вопросах, поэтому он передал управление предприятием и финансами в руки Такео Фудзисавы. Именно благодаря поддержке Фудзисавы компания «Хонда» достигла своих сегодняшних масштабов.

Соичиро Хонда был мастером в решении технических задач, но не разбирался в финансах; Такео Фудзисава не разбирался в технике, но умел привлекать капитал, продвигать продукцию и управлять предприятием. Соичиро Хонда номинально был владельцем компании «Хонда», но благодаря своему умению правильно распределять обязанности он полностью доверил эти задачи Фудзисаве, а сам полностью посвятил себя решению технических задач. Оба дополняли друг друга, став «двумя колесами» компании «Хонда».

Умение распознавать таланты — это дар проницательности, а умение правильно распределять обязанности — это проявление решимости. Первоклассные таланты создают первоклассную компанию, и самая актуальная проблема, с которой сталкивается руководитель при подборе персонала, — это умение распознавать и правильно использовать людей, раскрывать их потенциал и заставлять их работать на благо компании.

Неразумная система вознаграждения: вознаграждение — важнейшая составляющая «разделения пирога»

Ли Жань — продавец в крупной компании, он из тех, кто работает добросовестно и не придирается к мелочам. В начале года, когда в компании распределяли рынки сбыта, ему достались в основном трудноразвиваемые территории или рынки, с которыми другие не смогли справиться. Ли Жань не придавал этому особого значения, считая, что кто-то же должен заниматься и неблагоприятными рынками. Руководитель отдела также много его поощрял, говоря, что именно из-за его высоких способностей ему и поручили рынки, с которыми другие не справились. Это было проявлением доверия к нему, а также своего рода испытанием. Ради этого доверия и поддержки Ли Жань приложил все усилия, вложил огромную энергию и потратил значительные средства на освоение рынков. Несмотря на это, его показатели продаж все же оказались ниже, чем в других регионах. Ли Жань спокойно отнесся к такому исходу: он считал, что уже неплохо справился, сумев запустить рынки, с которыми другие не смогли справиться, и добившись определенных результатов.

Однако, когда пришло время выплаты зарплаты, Ли Жэнь ошеломился: поскольку его показатели были не слишком хорошими, он получил не так много, в то время как сотрудники, работающие на перспективных рынках, без особых усилий заработали в два-три раза больше него.

Когда он обратился к руководителю отдела, тот сказал: «В продажах решают результаты. У тебя их недостаточно — на каком основании ты можешь претендовать на высокую зарплату?» Услышав эти слова, Ли Жань не нашел, что ответить, но в душе почувствовал себя несправедливо обойденным. Все знали, что его рынок был самым сложным, и он действительно приложил много усилий и потрудился, но в итоге… После долгих раздумий Ли Жань в конце концов решил уволиться.

Любой, кто работал в продажах, знает, что иногда разница между рынками действительно огромна: для многих товаров разница между крупными городами и отдалёнными районами может превышать даже два-три раза. Именно с такой ситуацией столкнулся Ли Жань: его рынок был сложным для освоения или же другими сотрудниками не был освоен, но Ли Жань сумел его освоить и уже достиг определённых результатов. Помимо морального поощрения, ему следовало бы предоставить определённое материальное вознаграждение. При разработке схемы вознаграждения компания должна учитывать этот момент и устанавливать различные системы поощрений в зависимости от рыночной ситуации, чтобы сотрудники, вкладывающие больше усилий, получали большее вознаграждение.

Многие компании при распределении рынков сбыта устанавливают для отдаленных регионов иные требования к объему продаж и выделению средств, чем для центральных районов; в вопросах оплаты труда сотрудников они также определяют размер вознаграждения с учетом конкретных обстоятельств, а не применяют единый подход ко всем.

Компания, в которой работает Ли Жэнь, применяет систему вознаграждения, ориентированную на результаты, что на первый взгляд кажется справедливым и разумным, однако на самом деле это заблуждение в вопросах вознаграждения. Система справедливости, разработанная без учета реальных условий, становится несправедливой при возникновении нестандартных ситуаций. В таких условиях некоторые сотрудники не получают вознаграждения, соразмерного своим усилиям, и, естественно, теряют энтузиазм и мотивацию к работе, что может привести к пассивности и уходу из компании в любой момент.

Оплата труда — это то, что больше всего волнует сотрудников компании. Нерационально разработанная система вознаграждения легко приводит к снижению мотивации сотрудников и серьезной текучести кадров. На самом деле каждый руководитель предприятия осознает важность вознаграждения для сотрудников, однако во многих компаниях из-за различий в положении и углах зрения при разработке системы вознаграждения возникают определенные заблуждения. Так в какие же заблуждения компании часто впадают в сфере управления вознаграждениями?

1. Внутренняя несправедливость

Внутренняя несправедливость — понятие довольно простое: те, кто работает больше, получают меньше, а те, кто работает меньше, — больше; те, кто заслуживает вознаграждения, не получают его, а те, кто не заслуживает, получают больше — вот что такое несправедливость. В некоторых компаниях либо действует иерархия по стажу, либо практикуется «общий котел», при котором независимо от способностей и объема работы вознаграждение одинаковое или практически не отличается. Это напрямую приводит к тому, что посредственности занимают должности, а ценность талантливых сотрудников не получает должного признания: они либо работают без энтузиазма, либо уходят из-за недовольства. Кроме того, внутренняя несправедливость проявляется и в неравномерном распределении ресурсов: например, при одинаковых целях по продажам первый отдел продаж получает 4 миллиона, а второй — 1,5 миллиона. Это также вызывает недовольство сотрудников и их пассивность в работе.

Как только компания попадает в эту ловушку при формировании системы вознаграждения, у сотрудников отдела продаж полностью исчезают энтузиазм и боевой дух, а сама компания неизбежно пойдет на спад и погибнет в условиях конкуренции.

2. Отсутствие конкурентоспособности на рынке

Под отсутствием конкурентоспособности на рынке подразумевается, что уровень вознаграждения в компании ниже среднего по отрасли. Сотрудникам тоже нужно содержать свои семьи, и для многих из них работа является единственным источником дохода, поэтому стремление к максимальному материальному вознаграждению вполне понятно. Однако на практике многие руководители компаний, стремясь контролировать затраты и сократить расходы, бездумно снижают зарплаты сотрудников снова и снова, прикрываясь благозвучным термином «низкозатратная деятельность». По-моему, если так будет продолжаться, то однажды, несмотря на низкие затраты, бизнес просто перестанет функционировать. В процессе ведения бизнеса руководителям предприятий следует думать о том, как расширить каналы получения дохода, а не изо всех сил пытаться сэкономить на зарплатах, которые и так должны выплачиваться сотрудникам.

3. Отсутствие мотивации

Мотивация — это сочетание стимулов и поощрений. Некоторые предприятия применяют систему вознаграждения с высокой базовой зарплатой и низкими комиссионными. Такая система играет определенную роль в привлечении и удержании талантов и очень подходит для сотрудников, занимающихся научно-техническими разработками, однако для отдела продаж, где все зависит от результатов, она имеет недостаток в виде недостаточной мотивации. Есть также предприятия, где царит принцип «низкая зарплата, высокая занятость», «зарплата может только расти, но не снижаться», «отбывание срока» и «общий котел». Такая система напоминает систему социального обеспечения. Под влиянием этих факторов система вознаграждения предприятия совершенно не отражает ценность способностей, результатов и вклада сотрудников, что в конечном итоге приводит к массовой утечке талантов.

4. Недостаточная стратегическая ориентированность

Стратегия предприятия неизбежно меняется в зависимости от периода и этапа развития. Управление вознаграждениями также является частью управления предприятием и должно отражать его стратегию, то есть система вознаграждений должна иметь стратегическую направленность и ориентироваться на конкретные стратегические планы предприятия. Однако на практике некоторые компании, занимающиеся продажами, применяют неизменную на протяжении многих лет стратегию вознаграждений, в которой совершенно не прослеживается никакая направленность.

Как известно, освоение новых рынков гораздо сложнее, чем поддержание позиций на зрелых рынках, поэтому система вознаграждения за продажи новых продуктов должна корректироваться, иначе будет трудно стимулировать сотрудников к освоению новых рынков и продвижению новых продуктов. В одной компании, с которой я сталкивался, комиссионные для продавцов по освоению новых клиентов и рынков составляли 10%; для старых клиентов и зрелых рынков — 2%. Я считаю, что в этом вопросе они поступили очень правильно.

5. Отсутствие дальновидности

За долгие годы проведения интервью я обнаружил, что система вознаграждения в некоторых компаниях явно лишена дальновидности. Одним из наиболее ярких проявлений этого является неспособность вносить изменения в вознаграждение в соответствии с тенденциями рынка — компании предпочитают ждать, пока сотрудники уйдут из-за неудовлетворительного уровня заработной платы, и только тогда принимать меры по исправлению ситуации. Конечно, эта ошибка не ограничивается только этим; она также включает в себя различные проявления недальновидности при формировании системы вознаграждений, например, недооценку важности талантливых сотрудников или непонимание ключевой роли вознаграждения. Такие действия, лишенные дальновидности, неизбежно поставят компанию в пассивное положение в условиях конкуренции.

6. Теория всемогущества вознаграждения

В мире существует четыре самых долговечных организации: религия, армия, школа и семья. Почему же они способны сохранять свою стабильность и не рушиться? Религия опирается на веру, армия — на цели, школа — на развитие, а семья — на любовь и заботу — ни одна из них не опирается на деньги. Важна ли заработная плата? Очень важна, но не настолько, чтобы считать её панацеей. Ма Юнь однажды сказал, что причины ухода сотрудников, если их обобщить, сводятся к двум: либо зарплата не соответствует ожиданиям, либо сотрудник чувствует себя ущемлённым. По нашим многолетним наблюдениям за предприятиями, количество сотрудников, уходящих по второй причине, ничуть не уступает количеству уходящих по первой. Кроме того, данные нашего исследования показывают, что 85 % продавцов приходят в компанию из-за зарплаты, но 85 % уходят не из-за неё. Однако некоторые руководители не понимают этой простой истины: «Я плачу тебе деньги, так что ты должен хорошо работать!», «Зарплата у тебя такая высокая, почему ты не остаёшься?», «У меня такая высокая зарплата, разве я не смогу найти сотрудников?»… В их представлении деньги — это панацея, а зарплата — всемогущая сила.

На самом деле, именно такие компании чаще всего не могут удержать сотрудников. У людей есть материальные потребности, но есть и духовные, и сотрудники не исключение. Как только эти духовные потребности остаются неудовлетворенными, сотрудники также не будут преданно отдавать свои силы компании.

Заработная плата — это самое прямое отражение ценности сотрудника в компании: только когда сотрудник создает ценность для компании, компания выплачивает ему заработную плату в качестве вознаграждения. В нормальных условиях заработная плата, которую компания выплачивает сотруднику, пропорциональна ценности, которую этот сотрудник создает для компании. Однако во многих компаниях существуют упомянутые выше случаи нерациональной системы вознаграждения. Из-за нерациональной системы вознаграждения сотрудники, создающие высокую ценность для компании, не получают соответствующего высокого вознаграждения; напротив, некоторые сотрудники с посредственными результатами получают не меньшую зарплату, чем другие. Такая система вознаграждения приводит к тому, что ценность сотрудников не отражается в их зарплате, их мотивация к работе низкая, и компания не может удержать талантливых сотрудников. У таких предприятий в конечном итоге может быть только один исход — банкротство.

Высокоценным сотрудникам следует предлагать высокую заработную плату, а малоценным или бесполезным — низкую. Иными словами, высоким вознаграждением нужно удерживать талантливых сотрудников, способных создавать высокую ценность для компании, ведь именно они приносят компании постоянный поток высокой ценности. Не следует же выбирать малоценных сотрудников лишь ради сокращения расходов на заработную плату, поскольку, принося низкую ценность, они при этом все равно потребляют ресурсы компании; после зачета ценности и затрат компания зачастую не получает значительной прибыли или даже терпит убытки. Если сравнивать, то первые компании чаще добиваются успеха, а вторые с большей вероятностью обречены на банкротство.

Чрезмерное стимулирование: сотрудники, разбогатевшие за одну ночь, теряют интерес к работе

Выдающиеся специалисты постоянно меняют работу, а посредственные сотрудники упорно держатся за свои места — эта проблема часто беспокоит руководителей компаний. Почему? Дело в том, что редко кто остается доволен своей зарплатой надолго: человеческие желания постоянно растут, а уровень заработной платы в компании относительно стабилен. Большинство компаний применяют меры поощрения, чтобы сбалансировать эти два фактора и разрешить данное противоречие.

Для стартапов, у которых на начальном этапе ограниченные финансовые ресурсы и нет возможности привлекать таланты высокими зарплатами, создание пула опционов и внедрение программы поощрения акциями становится для многих компаний предпочтительным способом привлечения высококлассных специалистов. Действительно, такой механизм поощрения акциями может даже сделать человека богатым за одну ночь, что представляет огромное искушение для талантливых специалистов.

Помню, в 2013 году один мой друг, работающий в США, приехал в Пекин в командировку. Во время нашей беседы он рассказал, что сейчас многие крупные компании в Кремниевой долине при найме специалистов обещают не только высокую зарплату, но и значительное количество опционов на акции. У него был друг, который устроился в стартап и получил опционы. Неожиданно вскоре после этого компания была приобретена Yahoo, и его друг получил почти 5 миллионов долларов.

Все больше компаний начинают применять методы поощрения акциями, чтобы стимулировать у сотрудников стремление бороться за собственное дело, что позволяет компании извлечь максимальную выгоду. Однако на практике не каждая компания может извлечь из этого пользу. Многие руководители компаний внедряют эту систему мотивации с благими намерениями — чтобы повысить активность менеджеров и способствовать развитию компании. Однако если не разработать систематическую программу мотивации акциями и не обеспечить эффективный контроль, что приведет к чрезмерной мотивации, то не только не будет достигнут ожидаемый эффект, но и компании придется столкнуться с серьезными негативными последствиями.

1. Сотрудники обогащаются в одночасье, а прибыль компании резко падает

Мотивация — это, по сути, палка о двух концах: в определённое время и в определённых условиях чрезмерная положительная мотивация может оказать на отдельных лиц противоположное влияние. Чрезмерная мотивация приводит к чрезмерному обогащению отдельных лиц, что может иметь побочные эффекты: сотрудники могут утратить стремление к самосовершенствованию, что значительно повысит операционные затраты компании.

В начале 2012 года некий Цзя вместе с другом основал химический завод, занимавшийся в основном разработкой, производством и продажей высококачественных красителей и печатных красок для текстиля. Через год предприятие вошло в период быстрого роста, привлекло внимание венчурных инвесторов и планировало привлечь финансирование и выйти на биржу. Однако из-за слишком быстрого развития компании управление внутри предприятия было довольно хаотичным, и еще не сформировалась отлаженная система правил и механизмов оценки эффективности. Сил двух основателей уже не хватало, чтобы справляться со всеми делами компании.

Чтобы в полной мере мобилизовать инициативу и активность сотрудников, а также упорядочить систему управления компанией, Цзя решил внедрить программу поощрения акциями. Все сотрудники компании — от руководства до рядовых производственных рабочих — в той или иной степени получили акции компании. В начале 2015 года компания успешно вышла на биржу, и, воспользовавшись благоприятной конъюнктурой на фондовом рынке, курс ее акций неуклонно рос. Успешное развитие предприятия — это, в принципе, повод для радости, однако большинство сотрудников утратили интерес к работе и стали уделять больше внимания динамике фондового рынка. На самом деле ещё в конце предыдущего года, при подведении итогов, Цзя обнаружил, что с момента внедрения программы поощрения акциями химический завод не только не достиг поставленных целей, но и столкнулся с быстрым ростом затрат на заработную плату и резким падением прибыли.

При правильном применении программы поощрения акциями и успешном развитии предприятия многие действительно могут разбогатеть в одночасье. Однако в настоящее время многие используют эту программу для извлечения сверхприбыли, а после того, как разбогатеют в одночасье, уже не могут спокойно работать, что значительно противоречит первоначальной цели программы. Такие чрезмерные меры поощрения, напротив, становятся препятствием для инициативы сотрудников, приводя к тому, что они перестают усердно работать и рассматривают поощрение как цель самой работы.

2. Уход руководителей высшего звена с целью реализации акций

Кто лучше всего понимает реальную ситуацию в компании? Кто лучше всего знает реальную стоимость акций компании? Кто лучше всего разбирается в перспективах развития компании? Несомненно, это лица, принимающие решения и управляющие компанией, то есть высшее руководство. Когда они видят, что курс акций компании приближается к пику, и сталкиваются с соблазном огромной прибыли, многие руководители уже не заботятся о развитии компании, а думают о том, как распорядиться имеющимися у них акциями.