Управление из будущего. Стратегическая логика для собственников бизнеса

7. Ценностное предложение не рождается в вакууме, а создается в различных видах деятельности компании. Это производство чего-либо или оказание каких-либо услуг, в том числе услуг по продаже. Любая деятельность состоит из процессов, в которых производятся определенные продукты (продукцию или услуги).

8. Для процессов необходимы разнообразные ресурсы, как материальные, так и нематериальные. Без них жизнь невозможна. Это ресурсы, которые непосредственно используются и перерабатываются в процессе деятельности (сырье, комплектующие и др.), либо ресурсы, с помощью которых осуществляется сама деятельность (инструменты, оборудование, люди и др.).

9. Ресурсы мы можем получить или создать только с помощью наших партнеров и поставщиков. Они нам продают необходимые ресурсы или помогают их создавать, сохранять и развивать.

10. А приобретение, создание, сохранение и развитие ресурсов неизбежно связано с расходами. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Круг замкнулся.

Для максимизации прибыли необходима оптимальная или хотя бы разумная организация всей цепочки создания ценности. А это как раз и достигается с помощью построения и развития бизнес-модели.

2.2.2. Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель показывает устройство вашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель — это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают рабочие процессы организации. Можно очень эффективно управлять компанией, работая в рамках неоптимальной и кривой бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеный успех у потребителей и зашкаливающую прибыль. Почему? Потому что у нее успешная бизнес-модель. И размышления о стратегии следует начинать с рефлексии о бизнес-модели организации. Поговорим сначала о формах, а потом перейдем к содержанию.

2.2.3. Формы бизнес-моделей

При разработке бизнес-модели важно понимать, какой бизнес вы хотите построить в принципе, какие ценности создавать для ваших клиентов, и на чем вы планируете зарабатывать. Здесь возможны разнообразные варианты, и чтобы разобраться во всем этом многообразии, полезно знать основные формы бизнес-моделей. Тогда вы сможете более точно и осознанно определить, где находитесь сейчас, и спланировать маршрут трансформации вашей компании. Типологию бизнес-моделей можно разработать по двум критериям: охвату транзакций и кастомизации предложений. Что это означает?

Охват транзакций — другими словами, это масштаб или глубина взаимодействия с клиентами. Здесь возможны два основных варианта: либо одиночные, разовые предложения с независимыми продажами и обычно коротким периодом отношений с клиентами (низкий охват); либо комплексные и взаимосвязанные предложения с повторяющимися продажами и обычно длительным периодом отношений с клиентами (высокий охват).

Кастомизация предложений — это уровень соответствия продуктов индивидуальным предпочтениям и требованиям клиентов. В маркетинге есть даже термин «кастомеризация». Это еще более высокий уровень кастомизации, когда покупатель не просто выбирает из предлагаемых ему характеристик товара, а сам определяет эти характеристики и формирует индивидуальный заказ на продукцию или услугу. Здесь также возможны два основных варианта: либо стандартные продукты для широкого круга покупателей (низкая кастомизация); либо индивидуальные предложения для определенных клиентских групп и даже отдельных клиентов (высокая кастомизация).

Тогда на пересечении этих вариантов получаем четыре формы бизнес-моделей [22]:

1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт: стандартные продукты, предлагаемые в большом объеме и большому числу клиентов (низкий охват транзакций и низкая кастомизация).

Например, производство стандартной продукции (автомобилей, оборудования, жилой недвижимости, продуктов питания и т.д.); розничное банковское обслуживание (кредиты, депозиты и др.); стандартные услуги проживания в отеле; стандартное программное обеспечение, устанавливаемое локально (например, Microsoft Office и др.); строительство стандартных загородных домов по типовым проектам.

2. Бизнес-модель, ориентированная на платформу: объединяет большое количество независимых поставщиков и покупателей стандартных продуктов (высокий охват транзакций и низкая кастомизация).

Например, маркетплейсы (Ozon.ru, Wildberries.ru, Market.yandex.ru и др.); торговые площадки (b2b) (Pulscen, Suol.biz, ОптЛист, OptyMarket и др.); поисковые системы, социальные сети, сервисы бронирования, сервисы поиска и заказа билетов (Яндекс, Goggle, ВКонтакте, Ostrovok.ru, Booking.com, Aviasales.ru и др.); супермаркеты, гипермаркеты, торгово-развлекательные комплексы.

3. Бизнес-модель, ориентированная на проект: индивидуальные предложения продуктов, которые, как правило, разрабатываются при активном участии клиентов (низкий охват транзакций и высокая кастомизация).

Например, специализированные консалтинговые компании, выполняющие проекты по решению специальных задач для корпоративных клиентов (разработка стратегии, описание бизнес-процессов и др.); строительные компании, выполняющие проекты индивидуального жилого строительства под требования заказчика; туристические операторы, разрабатывающие индивидуальные маршруты и турпродукты для своих клиентов; IT-компания, разрабатывающая специальное ПО под требования заказчиков и т. д.

4. Бизнес-модель, ориентированная на решение: индивидуальные комплексные решения для клиентов, включающие широкий ассортимент продуктов по «принципу одного окна» (высокий охват транзакций и высокая кастомизация).

Например, универсальные консалтинговые компании, предоставляющие комплексные услуги по развитию системы управления и сопровождение корпоративных клиентов; компании-интеграторы, предоставляющие комплексные ИТ-решения в области информационных технологий (разработка ПО, поставка и обслуживание вычислительной техники, защита информации и др.); компании, обеспечивающие комплексное обслуживание и управление парком оборудования и инструментов (например, Hilti); компании, предоставляющие комплексные услуги по обеспечению деятельности своих клиентов (например, Sodexo — снабжение канцтоварами, уборка помещений, аренда персонала, охрана, организация работы приемной и справочной, почтовая служба, прачечная, благоустройство территорий, утилизация отходов, ремонтные работы и др.); финансовые организации, предоставляющие комплексные финансовые услуги и решения «под ключ» для частных и корпоративных клиентов (банковское обслуживание, страхование, лизинг, инвестиции и др.) и т. д.

Примеров можно подобрать очень много. Если вы определили свой «квадратик», где находитесь сейчас, вы можете продумать план трансформации бизнес-модели или по вертикали (в южном или северном направлении), или по горизонтали (в восточном или западном направлении), или даже по диагонали (например, на северо-восток и т.д.). если, конечно, в этом есть необходимость. А можно спокойно продолжать работать в своем «квадратике», совершенствуя свою бизнес-модель, без резких движений и радикальных изменений.

Но в случае трансформации бизнес-модели радикальные изменения неизбежны. При переходе из одной формы в другую меняется почти все: клиентские группы, каналы продаж, методы взаимодействия с клиентами, ценностное предложение, ключевые бизнес-процессы, организационная структура и т. д. Это важно понимать.

Конечно, возможны смешанные бизнес-модели, включающие в себя элементы некоторых или даже всех четырех форм. Но это очень сложно и рискованно. При необдуманном усложнении бизнес-модели возможен коллапс рабочих процессов и системы управления. Поэтому выберете свою базовую форму и при необходимости постепенно усложняйте ее, но особо не увлекайтесь. Сила в простоте.

2.2.4. Классический шаблон бизнес-модели Canvas

Построение бизнес-модели очень удобно выполнять, заполняя шаблон бизнес-модели. Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. И такой шаблон под названием Canvas был предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей» [20]. Советую ее купить и изучить.

Термин «canvas» на русский язык переводится как «холст». И это метафорично: также, как художник в творческом поиске переносит на холст свои идеи и образы, так и предприниматель, заполняя шаблон «с чистого листа», визуализирует с его помощью реальную картину своего бизнеса и основные идеи по его развитию. Шаблон Canvas действительно служит полезным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. Он как раз отражает логику делового цикла организации, описанную выше.

В соответствии с этой логикой данный шаблон описывает основные подсистемы и элементы реальной бизнес-системы и состоит из девяти блоков:

1. Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Чьи потребности удовлетворяем? На какие клиентские группы или сегменты мы можем разделить наш рынок? Какие из них для нас наиболее важны?

2. Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем новых и удерживаем постоянных клиентов? Как с ними взаимодействуем?

3. Каналы сбыта. Как устроена наша система продаж? Какие каналы сбыта мы используем? Какие из них наиболее удобны для наших клиентов и наиболее выгодны для нас?

4. Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем нашим клиентам? В чем конкретно они выражаются, и почему они важны для потребителей? Какие задачи или проблемы клиентов с их помощью мы помогаем решить? Какие потребности удовлетворяем?

5. Виды деятельности. В каких ключевых процессах создаются наши ценностные предложения?

6. Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы важны или необходимы для создания ценностных предложений и деятельности организации? Какие у нас материальные и нематериальные активы?

7. Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы или услуги мы получаем от наших партнеров и поставщиков? Как с ними взаимодействуем?

8. Структура доходов. За что именно наши клиенты платят нам в настоящее время? Как они это делают? За что они действительно готовы платить? Какие основные и дополнительные доходы имеет наша компания?

9. Структура расходов. Какие наиболее важные виды расходов предполагает наша бизнес-модель? Какие функции или процессы требуют наибольших затрат?

Данный шаблон ни в коей мере не является инструментом планирования, а служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик, например, старого доброго SWOT-анализа (если его использовать правильно) и других стратегических инструментов.

Шаблон Canvas очень удобен и популярен во всем мире. Раньше я часто его использовал при работе с клиентами и для стратегирования в своей компании. Но, как показывает опыт, он имеет ряд ограничений и поэтому существенно упрощает реальность, не справляется с построением сложных бизнес-моделей и в таком виде не пригоден для целей стратегического планирования. Это выражается в том, что шаблон Canvas:

а) виды деятельности трактует слишком узко: как ключевые процессы, а не как направления или области деятельности компании на рынке;

б) не отражает продуктовые категории и географию бизнеса, т.е. регионы, где компания осуществляет свою деятельность;

в) ошибочно толкует ценностное предложение как продуктовую линейку, а не как множество ценностей, создаваемых с помощью этих продуктов для наших клиентов;

г) не позволяет увидеть фокус конкуренции, т.е. общие требования рынка, исходя из реальных потребностей клиентов на ключевых бизнес-сегментах;

д) не показывает наличие или отсутствие конкурентных преимуществ, т.е. уникального торгового предложения, и, как следствие, не позволяет моделировать конкурентную стратегию организации для разных видов деятельности и целевых клиентских групп.

2.2.5. Новый шаблон бизнес-модели Canvas+

Чтобы преодолеть указанные выше ограничения, мы можем использовать модифицированный шаблон. Назовем его Canvas+. Он имеет ряд существенных отличий, но, вместе с тем, сохраняет все удобства и преимущества классического Canvas.

Для описания текущей бизнес-модели в соответствии с шаблоном Canvas+ надо заполнить 15 блоков:

1. Виды деятельности. Что мы делаем и чем занимаемся? В каких областях или направлениях мы работаем? На каких рынках конкурируем? Какой имеем бизнес-портфель?

2. Продукты. Какие продукты (продукцию или услуги) в рамках каждого вида деятельности мы производим и/или продаем? На какие продуктовые категории их можно разделить?

3. Клиенты. Кто наши целевые клиенты? Как мы сегментируем наши рынки? С какими клиентскими группами мы работаем? Как они используют наши продукты и в чем на самом деле нуждаются? Это центральный блок шаблона, так как точное знание целевых клиентских групп и понимание их потребностей обеспечивает успешность стратегии компании. Без этого все остальное теряет смысл.

4. Регионы. Какова география и масштаб нашего бизнеса? Где находятся наши клиенты или потребители? В каких регионах страны или за ее пределами мы сейчас работаем?

5. Фокус конкуренции. Что важно для удовлетворения потребностей наших клиентов? Какие ценности для них необходимо или желательно создавать? На что они обращают внимание при выборе поставщика? По каким критериям принимают решения о покупке?

6. Ценностное предложение. Какие ценности, входящие в фокус конкуренции, мы предлагаем нашим клиентам? Как и за счет чего мы помогаем удовлетворять их потребности?

7. Уникальное торговое предложение. Какие у нас конкурентные преимущества? В чем состоит наша уникальность? Что именно в нашем ценностном предложении создает маркетинговый или реальный контраст для потребителей? Что привлекает их внимание и стимулирует покупать у нас, а не у наших конкурентов?

8. Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие каналы коммуникации используем? Как передаем информацию о ценностном предложении и своих конкурентных преимуществах потенциальным и постоянным клиентам?

9. Каналы продаж. Каким образом мы продаем наши продукты? Какие используем каналы продаж? Какие из них являются собственными, а какие партнерскими* Как устроена наша система продаж? Где и как заключаются сделки?

10. Процессы. В каких процессах создаются ценности для клиентов и уникальное торговое предложение компании? Какие из этих процессов наиболее важны? Какие процессы обеспечивают деятельность организации? Как выглядит процессная структура компании? Что собой представляет наша внутренняя цепочка создания ценности?

11. Ресурсы. Какими ресурсами обладает наша организация? Какая у нас материальная инфраструктура? Какие нематериальные активы и технологии мы используем? Какие текущие активы закупаем у наших поставщиков? За счет чего финансируем свою деятельность? На какие группы можно разделить персонал нашей организации?

12. Поставщики. Кто обеспечивает нас ресурсами и услугами? У кого мы покупаем материальные и нематериальные активы, необходимые для производства наших продуктов и жизнедеятельности компании?

13. Партнеры. С кем еще мы взаимодействуем на рынке? Что представляет собой «экосистема» нашей организации? Кто помогает нам создавать ценностные предложения для клиентов?

14. Структура доходов. На чем мы зарабатываем? Каковы наши основные и дополнительные источники доходов? Как они образуются?

15. Структура расходов. На что мы тратим деньги? Какие имеем виды расходов? Как их можно классифицировать?

Честно ответив на эти вопросы и зафиксировав наши ответы на шаблоне CANVAS+, мы получаем описание текущей бизнес-модели как исходную точку для дальнейшего анализа и разработки стратегии компании.

Мы видим, что по сравнению с Canvas в шаблоне Canvas+ появились новые блоки: «Процессы», «Продукты», «Регионы», «Фокус конкуренции», «Уникальное торговое предложение», а блок «Партнеры и поставщики» мы разделили на две части, так как это все-таки немного разные группы стейкхолдеров (заинтересованных лиц). В таком виде шаблон бизнес-модели обладает гораздо большей стратегической мощностью и позволяет моделировать разнообразные стратегические альтернативы.

Почему блоки Canvas+ расположены именно в такой последовательности? Наверное, можно и по-другому, но в этом шаблоне реализована следующая логика (идем справа налево против часовой стрелки):

1. Для получения доходов компании необходимы продажи, которые осуществляются в каналах продаж. Деньги приходят только оттуда.

2. Чтобы клиенты зашли в канал продаж и заключили с нами сделку, с ними необходимо взаимодействовать посредством разнообразных каналов коммуникаций.

3. По каналам коммуникаций мы передаем информацию о наших уникальных торговых предложениях с целью привлечения в каналы продаж новых и удержания постоянных клиентов.

4. Уникальные торговые предложения, если они есть, могут быть сформированы только на основе ценностных предложений, т.е. набора ценностей, которые мы реально предлагаем клиентам с учетом позиционирования и/или возможностей нашей компании.

5. Ценностные предложения разрабатываются на основе фокуса конкуренции, включающего в себя разнообразные ценности (продукта, сервиса, бренда, цены, персонала), имеющие значение для клиентов и обеспечивающие удовлетворение их потребностей.

6. Фокус конкуренции разрабатывается в каждом ключевом бизнес-сегменте с учетом особенностей регионов, в которых компания осуществляет свою деятельность, находящихся там целевых клиентов (клиентских групп) и продаваемых им продуктов (продуктовых категорий).

7. Различные категории продуктов (продукции и/или услуг) компании производятся/предоставляются в рамках определенных видов деятельности, представляющих собой направления деятельности по производству однородных продуктов, удовлетворяющих типовые потребности целевых клиентов (например, «строительные материалы» для строительства и ремонта, «тренинги и семинары» для повышения квалификации и др.).

8. Виды деятельности состоят из разнообразных процессов, с помощью которых осуществляется производство продуктов, создание ценностей для клиентов и поддерживается жизнеспособность организации.

9. В процессах организации используются и потребляются разнообразные ресурсы (материальные, нематериальные, финансовые, человеческие и др.), которые также в свою очередь создаются с помощью процессов. Эти два блока тесно взаимосвязаны: процессы невозможны без ресурсов, ресурсы невозможны и бессмысленны без процессов.

10. Ресурсы и процессы мы можем приобретать, создавать, поддерживать и развивать только с помощью наших партнеров и поставщиков.

11. Деятельность организации и ее взаимодействие с партнерами и поставщиками требует расходов.

12. Доходы (см. пункт 1) минус расходы (см. пункт 11) приводят (или не приводят) к получению прибыли. Снова круг замкнулся. Все то же самое, как и в модели Canvas, только немного более подробно.

Тогда бизнес-задача любого предпринимателя заключается в том, чтобы его бизнес-модель была прибыльной, но при выполнении двух условий: а) прибыльной не только «здесь и сейчас», но и в долгосрочной перспективе; и б) прибыльной не любыми средствами, а только путем удовлетворения потребностей клиентов и соблюдения баланса интересов всех заинтересованных сторон бизнеса. Но, чтобы решить эту задачу, сначала надо понять, что представляет собой наша бизнес-модель сейчас, а затем подумать, как ее следует улучшать и совершенствовать.

2.3. Описание текущей бизнес-модели

Сделать это крайне важно для того, чтобы понять, кто мы есть, что и для кого мы делаем, кто наши клиенты, в каких регионах и на каких рынках мы работаем, что важно для наших клиентов, какие их потребности мы удовлетворяем, какие ценности предлагаем, как мы это делаем, в чем наши конкурентные преимущества и упущения, как мы продвигаем и продаем наши продукты и т. д. В результате этой работы у всех собственников, руководителей и сотрудников должны сложиться общее понимание и общая «картина мира» относительно устройства нашего бизнеса и нашей организации. Только после этого можно двигаться вперед и пытаться проектировать будущее компании.

2.3.1. Виды деятельности

Далее мы рассмотрим алгоритм заполнения и содержание каждого блока шаблона Canvas+ более подробно.

И начинаем заполнение шаблона с видов деятельности. А затем пойдем от этого блока сначала направо, а потом налево. Почему именно так? Так проще. Обычно ни у кого не возникает трудностей ответить вначале на вопрос: «Чем мы занимаемся?», т.е. обрисовать контуры своего бизнеса. А потом уже можно переходить к продуктам и т. д. Было бы странно и затруднительно начать заполнение шаблона, скажем, с ценностного предложения, так как надо еще разобраться, что это такое, кому это надо и с помощью каких продуктов, и в каких видах деятельности оно создается. Поэтому идем по порядку от простого к сложному.

Итак, заполняем блок «Виды деятельности». Здесь мы перечисляем все бизнесы, которыми занимается компания. Ведь не секрет, что в рамках одной организации, т.е. «под одной крышей» могут сосуществовать разные бизнесы, но они почему-то зачастую не отделяются друг от друга. Это важно сделать, так как у разных видов деятельности могут быть разные клиенты, продукты, каналы продаж, каналы коммуникаций, ценностные предложения и т. д. В общем, обычно это разные бизнес-модели. Зачем же их смешивать, даже если они работают под одним брендом?

Поэтому четко прописываем, чем занимается компания. По-крупному существует только два вида деятельности: производство какой-либо продукции или оказание каких-либо услуг. В частности, сюда можно отнести и торговлю, как розничную, так и оптовую. Это же тоже услуги.

Но оба эти направления также можно условно разделить в зависимости от характеристик продуктов на простые и сложные. Хотя граница между ними достаточно размытая.

Например, если вы производите кирпичи или куриные яйца, то это продукция скорее простая, чем сложная, а если вы производите авиалайнеры или программное обеспечение, то это продукция скорее сложная, чем простая. Также и в услугах. Если вы выполняете хирургические операции или предоставляете юридические услуги, то это продукты однозначно сложные. Если же вы делаете стандартные стрижки или занимаетесь уборкой помещений (клинингом!), то понятно, что это продукты сравнительно простые. Исходя из этой логики мы можем определить тип вашей компании. Если воспользоваться классификацией известной консалтинговой компании АРБ Про, то можно выделить четыре типа предприятий: