Управление из будущего. Стратегическая логика для собственников бизнеса

Управление из будущего

Стратегическая логика для собственников бизнеса

Олег Кулагин

© Олег Кулагин, 2026

ISBN 978-5-0070-9243-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

В этой книге приведено краткое описание процесса стратегического управления организацией. В ней вы не найдете советов о том, что делать и в каком направлении вам следует развивать ваш бизнес, но вы сможете воспользоваться предложенной пошаговой технологией, чтобы наполнить ее собственным уникальным содержанием и внедрить на ее основе регулярный стратегический процесс в вашей компании.

Методов и инструментов стратегического управления организацией в настоящее время разработано великое множество [1, 2, 14, 15, 33, 34, 42, 54]. Однако, как и когда их применять, не всегда, не всем и не совсем понятно. В результате появления все новых и новых стратегических моделей, практик, методик, инструментов и т. п. в головах у многих предпринимателей и руководителей возникает информационный хаос и энтропия. Как следствие, в подавляющем большинстве случаев стратегические решения, по-прежнему, принимаются интуитивно, реактивно и хаотично. Несмотря на это, иногда они оказываются весьма удачными и даже прорывными. Однако, высокие показатели смертности российских компаний, особенно в малом и среднем бизнесе, свидетельствуют о том, что выбор стратегии предприятия чаще всего напоминает игру в «русскую рулетку», а не регулярный и разумный бизнес-процесс, повышающий наши шансы на успех и выживание в этом прекрасном, но ужасном VUCA-BANI-CHIVA-мире.

В данной работе на основе многолетнего опыта стратегического консалтинга автором книги предпринята попытка создать «порядок из хаоса» и помочь собственникам и директорам компаний в постановке и отладке процесса стратегического управления организацией.

Книга состоит из шести глав, введения, заключения, обширной библиографии и нескольких приложений.

В первой главе рассматриваются некоторые базовые идеи, концепции, понятия и модели стратегического менеджмента, облегчающие дальнейшее общение с читателями и продвижение по тексту книги.

Вторая глава посвящена описанию задач и инструментов стратегического анализа, включая построение и анализ бизнес-модели, проведение организационной диагностики, анализ внешней среды организации.

В третьей главе рассматривается методология проектирования стратегического видения — образа желаемого будущего компании, в том числе ее миссии и системы ценностей, задающих генеральное направление роста и развития организации.

В четвертой главе рассматриваются задачи и методы стратегического планирования, включая разработку целевой бизнес-модели, стратегическое целеполагание на основе технологии BSC, ресурсный анализ, выбор и планирование проектов развития.

Пятая глава посвящена вопросам практического воплощения стратегии в жизнь и содержит описание необходимых условий и основных задач реализации стратегического плана.

В шестой главе приведены базовые теоретические сведения о сценарном планировании и представлена методика его использования для разработки и адаптации стратегического видения и целевой бизнес-модели организации.

В заключении описан общий алгоритм стратегического управления компанией в соответствии с логикой «управления из будущего», представленной в этой книге.

В приложениях, дабы не перегружать основной текст книги деталями и подробностями, приведена полезная справочная информация, которую вы можете принять к сведению при разработке стратегии вашей компании.

Желаю успеха! Нет ничего, что нельзя улучшить! Буду рад вашим комментариям, замечаниям и пожеланиям.

Олег Кулагин.

Глава 1. Основы стратегического управления

1.1. Что такое стратегия?

Начнем с определений стратегии. Их очень много. Мне больше всего нравится следующее: стратегия — система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации. Стратегия заставляет нас подумать о том, что важно или даже необходимо делать «сегодня», чтобы достичь успеха или хотя бы выжить «завтра». А успех или выживание возможны только за счет рынка, т.е. выявления, формирования и удовлетворения потребностей наших сегодняшних или будущих потребителей. Будем называть их для краткости клиентами. Но о клиентах и их потребностях мы еще поговорим. Однако, забегая вперед, надо сказать, что стратегия начинается именно с выбора целевых клиентов и определения их потребностей, которые мы планируем удовлетворять. Это самое главное решение для любого бизнеса. Все остальное — следствия.

Можно ли жить и процветать без стратегии? Какое-то время да. Мы знаем немало бизнесов, которые «поймали ветер в паруса», оказавшись в нужном месте в нужное время, и некоторые из них до сих пор чувствуют себя прекрасно. Однако, интуиция и здравый смысл подсказывают, что бесконечно долго «успешный успех» продолжаться не может. Наличие стратегии, хотя бы в самом общем виде, повышает шансы организации на успех и выживание в этом сложном и переменчивом мире. Ведь стратегия — это система приоритетов в развитии организации. А как жить без приоритетов? Как принимать решения? Ведь наши ресурсы всегда ограничены и на все наши цели, желания, устремления и возможности их не хватит. Значит, требуется фокусировка на самом важном. А для этого нужны приоритеты. Поэтому стратегия в долгосрочной перспективе жизненно необходима, даже если сейчас у нас все хорошо и замечательно. Ведь, если мы не будем думать о нашем будущем сейчас, то будущее «подумает» о себе вместо нас и, возможно, уже без нас… Другое дело, что стратегия не должна быть «смирительной рубашкой», ограничивающей возможности компании. Она должна быть гибкой и чувствительной к изменениям на рынке и далеко за его пределами.

В очень упрощенном виде хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

1. Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Кто наши клиенты, и какие их потребности мы удовлетворяем? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают возможности? Что мы собой представляем? Как устроены наши процессы? Какими ресурсами обладаем? Какие ценности мы создаем для клиентов, какие имеем конкурентные преимущества и недостатки? На чем зарабатываем, на чем теряем? Отвечая на подобные вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

2. Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какой у нас будет бизнес-портфель? Кто будет нашими клиентами? Какую пользу желаем им приносить, какие потребности удовлетворять, какие ценности для них создавать и какие продукты производить? Какое положение на рынке планируем занимать? Какими ресурсами и преимуществами обладать? С кем дружить, а с кем конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

3. Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Какие стратегические разрывы необходимо преодолеть? В каких изменениях нуждается компания? Какие программы и проекты развития необходимо выполнить, чтобы осуществить эти изменения? Какие проблемы, трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как нам с ними справиться? Ответы на эти вопросы помогут нам найти путь и осуществить стратегический переход из настоящего в будущее.

Стратегия — это не то, что мы делаем, и как мы живем сейчас. Стратегия — это то, как мы хотим жить в будущем, и какие шаги по развитию для этого предпринимаем. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего — стратегическому видению — через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь на этом тернистом пути миссией и ценностями нашей организации.

1.2. Три подхода к стратегии

Как же подойти к разработке стратегии компании? При выработке стратегии собственники и руководители компаний интуитивно или осознанно используют определенные подходы или их сочетание. Другими словами, это некоторые ключевые принципы выбора направления развития организации. В частности, в литературе по стратегическому менеджменту описывается три подхода к выбору стратегии: рыночный подход, ресурсный подход и подход к стратегии как «набору простых правил» [49].

Рыночный подход («снаружи внутрь»). При использовании данного подхода компания ориентируется на усиление своей конкурентной позиции, чтобы защититься от угроз или использовать возможности рынка. Такой подход еще называют концепцией «стратегического позиционирования». Проще говоря, вы ищете и открываете перспективные рыночные возможности для развития бизнеса, которые никак не связаны с вашим прежним опытом, компетенциями и тем, что вы делаете сейчас. То есть в этом случае вы вступаете в некую terra incognita. Выражаясь научно, такая стратегия в литературе называется конгломеративная диверсификация. Например, если вы занимаетесь производством и продажей медицинского оборудования, но решаете выйти на новый рынок, инвестируя в создание компании в области IT-бизнеса. Почему бы и нет? Но здесь важно тщательно оценить все риски и шансы, ибо данный подход к выбору стратегии наиболее рискованный, так как часто связан с огромными инвестициями и дефицитом компетенций. Оправдывая свое название, при использовании такой стратегии компания может выглядеть подобно некоему конгломерату. Это термин, который имеет несколько значений в зависимости от контекста. Простыми словами, как нам поясняет всеведущий искусственный интеллект, конгломерат — это соединение чего-либо разнородного, беспорядочная смесь. Вы хотите, чтобы ваша компания была похожа на беспорядочную смесь? Есть смысл хорошо об этом подумать.

Ресурсный подход («изнутри наружу»). В данном случае компания ориентируется на поиск рынков или рыночных сегментов, где она может добиться наибольшего успеха, опираясь на уже существующие ресурсы. Такой подход также известен как концепция «ключевых компетенций». Другими словами, вы открываете новые направления деятельности и выводите на рынок новые продукты, которые так или иначе опираются на ваш прошлый опыт, компетенции и имеющиеся ресурсы, и стараетесь на 100% использовать свои сильные стороны, задаваясь вопросом: «А где еще мы можем успешно применить наши ресурсы, знания, умения и навыки?». Такая диверсификация называется связанной или концентрической. Но дело не в названии, а в содержании. Например, если вы занимаетесь производством и продажей медицинского оборудования, но, опираясь на свое знание и понимание рынка, инвестируете в создание собственного медицинского центра. Это уже не похоже на беспорядочную смесь, а выглядит более разумно и менее рискованно, ибо есть надежда на синергию и взаимоусиление разных продуктов и видов деятельности, основанных на общих ресурсах и компетенциях.

Стратегия как «набор простых правил». Такой подход применяется на сложных и быстро развивающихся рынках, чтобы получить преимущество благодаря использованию непредвиденных, внезапно открывающихся и скоротечных возможностей. Ключевой принцип в этом случае: «Чем сложнее бизнес, тем проще должна быть стратегия». Стратегические правила могут быть самыми разнообразными и касаться реструктуризации компании (как, например, одно из правил компании Dell: «Бизнес должен делиться на две части, как только его доходы достигнут $1 млрд»), слияний и поглощений (например, компания Cisco использовала простое правило: «Приобретать только высокотехнологичные компании с числом работников не более 75, из которых не менее 75% должен составлять инженерно-технический персонал») и др. Чаще всего «простые правила» используются при построении холдингов и развитии бизнес-портфеля: что покупаем, что продаем, что оставляем, что развиваем и т. п. Конечно, простые правила в принятии стратегических решений — это очень заманчиво и привлекательно. Может быть, так и надо действовать? И судя по именам вышеупомянутых компаний, применяющих этот подход, он работает. Но, с другой стороны, сколько компаний потерпели крах, упрощая выбор стратегии и заменяя сложный анализ и творческий поиск использованием простых правил? Об этом никто не знает. Ведь на слуху только победители. Да, и как выбирать сами правила? Есть ли простые правила для выбора простых правил? Сомнений много.

Тем не менее, все три подхода имеют право на существование. Вам какой из них ближе?

1.3. Ключевые стратегические выборы

В процессе разработки стратегии приходится принимать самые разнообразные стратегические решения. Почему они называются стратегическими? Да потому, что все они связаны с развитием, устремлены в будущее, требуют немалых инвестиций (финансов, времени, энергии, внимания и даже здоровья) и часто имеют необратимый характер в том смысле, что вложенные в их реализацию ресурсы уже никогда не вернуть. Вернуть можно только деньги и то не всегда. А все остальное мы теряем навсегда. Об этих решениях мы еще поговорим в дальнейшем, а пока, предваряя описание стратегического процесса, приведу лишь краткую характеристику основных, с моей точки зрения, стратегических выборов, стоящих перед собственниками и руководителями компаний.

1. Тип компании. Взяв за основу типологию АРБ-Про, при выборе типа компании мы рассматриваем четыре альтернативы: производители технологически несложного продукта, производители технологически сложного продукта, сервисные компании, компании профессионального сервиса. Другими словами, необходимо решить: какую компанию мы хотим построить и какими видами деятельности заниматься? И далее в рамках данного стратегического выбора необходимо сформировать продуктовый портфель организации, т.е. решить, какие именно продукты мы будем производить, чтобы создавать ценности и удовлетворять потребности наших клиентов. Но об этом поговорим чуть позже.

2. Структура бизнеса. При выборе структуры бизнеса (прошу не путать с организационной структурой!) мы рассматриваем три основных альтернативы: конгломерат, синергичная структура, холдинговая структура, которые как раз соответствуют трем основным подходам к стратегии (рыночный подход, ресурсный подход, подход «простых правил»), описанным выше.

3. Клиентский сектор. При выборе клиентского сектора мы рассматриваем четыре альтернативы: B2B (корпоративный сектор), B2C (сектор домохозяйств и частных лиц), B2G, B2S (сектор органов власти и государственных организаций), B2NGO (сектор негосударственных организаций). В каждом из них в дальнейшем необходимо определить клиентские группы, их потребности и сформировать соответствующие бизнес-сегменты.

4. Масштаб бизнеса. При выборе масштаба бизнеса мы рассматриваем пять стратегических альтернатив: локальный, мультилокальный, национальный, мультинациональный и глобальный. В соответствии с выбранным масштабом в дальнейшем необходимо определить множество регионов (в широком смысле этого слова), где компания планирует осуществлять свою деятельность.

5. Управление брендом. В этом стратегическом направлении требуется принятие разнообразных решений, касающихся выбора и развития корпоративного бренда, бренда работодателя и продуктовых брендов. У нас будет «дом брендов» или «бренд дома»? Как будет выглядеть портфель наших брендов, как мы их будем позиционировать, какой имидж создавать и поддерживать? Какие технологии брендинга использовать? На все эти вопросы необходимо ответить.

6. Форма бизнес-модели. При выборе бизнес-модели необходимо ориентироваться на одну из четырех базовых альтернатив или их комбинацию: бизнес-модель, ориентированная на продукт; бизнес-модель, ориентированная на проект; бизнес-модель, ориентированная на решение; бизнес-модель, ориентированная на платформу. Однако, даже в пределах одной формы, возможно практически бесконечное разнообразие вариантов построения бизнес-модели. Более подробно о формах бизнес-модели поговорим в NNN.

7. Конкурентный облик. При формировании конкурентного облика и выборе конкурентных стратегий на различных бизнес-сегментах требуется детальное исследование потребностей клиентов и формирование на их основе т.н. фокуса конкуренции, как набора ценностей, позволяющих эти потребности удовлетворять, в общем случае по пяти блокам: характеристики продуктов (продукции или услуг), характеристики сервиса, характеристики бренда, характеристики персонала, ценовые характеристики. И в дальнейшем на основе фокуса конкуренции и сравнения с конкурентами необходимо принять решение о ценностном предложении (CVP) и уникальном торговом предложении (USP) компании.

8. Материальная инфраструктура. При выборе материальной инфраструктуры требуется принятие стратегических решений о приобретении, создании и развитии т.н. основных фондов: недвижимого имущества (земельные участки и территории, здания, сооружения, помещения и т.д.) и разнообразных технических систем (производственное, торговое, складское, инженерное оборудование, транспортные средства, специальная техника, системы безопасности и т.д.), обеспечивающих жизнеспособность и конкурентоспособность организации.

9. Организационный дизайн. Решения по организационному дизайну включают в себя формирование и оптимизацию цепочек создания ценности для потребителей, что в итоге определяет процессную структуру организации (МПВР — модель процессов верхнего уровня) и на ее основе структуру управления (или просто оргструктуру) и финансовую структуру компании. Без них никак, ибо все виды структур обеспечивают реализацию стратегии организации.

10. Технологическая платформа. Развитие технологической платформы организации требует принятия решений о выборе (разработке или приобретении) самых разнообразных технологий: производственных, сервисных, коммерческих (маркетинга, продаж, закупок, логистики), информационных/цифровых, финансовых, управленческих, обеспечения безопасности и др. Технологии — важный тип организационных активов, обеспечивающих конкурентоспособность компании и создание ценностных предложений для клиентов.

11. Люди. Здесь можно было бы написать человеческие ресурсы (HR), но слово «ресурсы» у меня ассоциируется с какими-то расходными материалами или оборудованием, которое мы беспощадно эксплуатируем и иногда ремонтируем. Хотя некоторые эксперты убеждены в том, что людей надо именно эксплуатировать, только делать это профессионально. Кроме того, вместо HR можно было бы написать персонал, но слово «персонал» вызывает ассоциации с безликим и однородным «офисным планктоном», в общем, тоже очень похожим на некий возобновляемый и легкозаменяемый ресурс, причем ресурс ленивый и пассивный. К сожалению, в дальнейшем придется эти англоязычные термины все-таки использовать, но понимать под ними мы будем именно живых людей, являющихся носителями ключевых знаний, умений и навыков, обеспечивающих жизнеспособность и развитие организации. И решения о людях — важнейшие стратегические решения: с кем мы будем строить нашу организацию, какие сотрудники нам необходимы, какими компетенциями и талантами они должны обладать, как их привлекать и мотивировать, какие ценности важно для них создать, чтобы максимально раскрыть их творческий потенциал? Ответы на эти и другие вопросы определяют стратегию персонала нашей компании.

12. Корпоративная культура. И, конечно, один из важнейших стратегических выборов — это решение о целевой корпоративной культуре, позволяющей нам приблизиться к образу желаемого будущего организации и обеспечить реализацию стратегии, ибо, как мы знаем, по меткому выражению Питера Друкера «культура ест стратегию на завтрак». Чтобы эта неприятность не произошла, корпоративная культура и система ценностей компании должны соответствовать и поддерживать движение организации к достижению стратегических целей, а не препятствовать ему. Но эту тему мы также еще затронем.

Если вкратце, то примерно так. Безусловно, эти 12 областей не покрывают весь спектр стратегических решений, но перечисленные выше стратегические выборы являются ключевыми и, если вы их сделали, то можно сказать, что у вашей компании есть осознанная стратегия. Теперь дело за малым: ее надо претворить в жизнь.

1.4. Базовые стратегии

У разных стратегий есть разные типовые названия. Все они описаны в многочисленной литературе по стратегии и в каждом учебнике по стратегическому менеджменту. Но не так важно, как та или иная стратегия называется. Важно понимать ее содержание, иметь продуманный план ее реализации, последовательно его исполнять, но быть готовыми в любой момент от него отказаться, если мы поняли, что «скачем на дохлой лошади». Стратегия — это не жесткий план, а направление развития. И в рамках данного направления возможны разные траектории движения. Сила — в гибкости.

Тем не менее, эти названия полезно знать и понимать, что за ними скрывается, для того чтобы в нужный момент блеснуть эрудицией в беседе с умными людьми, например, на переговорах, совещаниях или стратегических сессиях, или хотя бы просто для общего развития.

Перечисленные выше названия относятся либо к корпоративной стратегии, либо к конкурентной стратегии. Если упрощенно, корпоративная стратегия отвечает на вопросы: чем мы планируем заниматься, что и для кого производить и продавать. А конкурентные стратегии отвечают на вопросы: как мы планируем конкурировать, какие ценности создавать для клиентов, какие конкурентные преимущества иметь, как их достигать и удерживать?

Для экономии места и времени приведу ниже очень краткое описание этих базовых стратегий.

1. Проникновение на рынок: рост производства и продаж существующих продуктов или услуг для существующих рынков (клиентских групп).

2. Развитие рынка: выход на новые рынки (клиентские группы) с существующими продуктами или услугами.

3. Развитие продукта: производство и продажи новых или модифицированных продуктов или услуг для существующих рынков (клиентских групп).

4. Концентрическая диверсификация: открытие новых видов деятельности или производство новых продуктов, обеспечивающих синергию с существующими видами деятельности или продуктами компании (по компетенциям, ресурсам, технологиям, каналам продаж и др.).

5. Конгломератная диверсификация: открытие новых видов деятельности или производство новых продуктов, не связанных или слабо связанных с существующими видами деятельности и продуктами компании.

6. Совместное предприятие: объединение активов двух или более предприятий для их взаимного усиления и дополнения.

7. Вертикальная интеграция вперед: поглощение торговых посредников (бизнес-партнеров) или создание собственной сети продаж.

8. Вертикальная интеграция назад: поглощение поставщиков (производителей, торговых компаний) или создание собственной сети поставок продукции или услуг.