Управление из будущего. Стратегическая логика для собственников бизнеса

9. Горизонтальная интеграция: поглощение прямых конкурентов или создание новых бизнес-единиц на том же уровне в отраслевой цепочке создания ценности.

10. Стратегия сокращения: снижение объемов производства и продаж определенных видов продукции или услуг.

11. Стратегия разукрупнения: реструктуризация компании путем «отпочкования» одного или нескольких подразделений в самостоятельные бизнесы.

12. Стратегия ликвидации: продажа/ликвидация активов по одному или нескольким видам деятельности компании.

13. Стратегия лидерства по затратам: достижение конкурентного преимущества по цене путем оптимизации/стандартизации ценностного предложения и сокращения расходов предприятия.

14. Стратегия дифференциации: достижение конкурентных преимуществ путем создания уникального торгового предложения по характеристикам продуктов, сервиса, бренда, персонала, имеющим ценность для потребителей.

15. Стратегия фокусирования: узкая специализация компании на определенном рынке, клиентской группе, виде деятельности или продуктовой категории.

16. Стратегия «голубого океана»: открытие новых рынков/рыночных ниш или создание уникальных продуктов, не имеющих пока аналогов и конкурентов.

Наверное, к данному списку можно было бы добавить и другие названия. Но оставим это занятие для любителей теории. А нам для начала вполне достаточно.

1.5. В поисках гармонии

Японскую концепцию «Икигай» (яп. 生き甲斐, «смысл жизни»), предназначенную для поиска собственного предназначения, смысла жизни, удовлетворения, радости и осознанности, можно применить и для бизнеса. Почему бы и нет? Ведь за каждым бизнесом стоят живые люди с их ценностями, целями, желаниями и стремлением к простому человеческому счастью. И любой бизнес для его основателей и собственников — это лишь один из инструментов достижения этого самого «Икигай», даже если они сами об этом не догадываются и знать не знают японского языка.

И поскольку выбор стратегии — это, прежде всего, ответственность и забота собственников компании, то этот выбор неотделим от личных ценностей и пристрастий владельцев бизнеса. И, как показывает опыт, самые успешные бизнесы появляются именно тогда, когда основатели хотят делать то, что они делают, не только потому, что это приносит им деньги, а потому, что это дело приносит им удовольствие, оно им просто нравится, ибо соответствует их базовым личным ценностям и интересам. Делая что-то, важно получать кайф от самого процесса. Поэтому на первом месте должно быть ХОЧУ.

Но на одном «хочу» бизнес не построишь. То, что вы делаете должно быть кому-то НУЖНО. Продукты, которые мы планируем производить и продавать должны удовлетворять важные потребности наших клиентов. И эти потребности надо хорошо знать, изучать и предвосхищать.

Но и этого мало. Наше дело должно быть не только кому-то нужно, но и ВЫГОДНО для нас самих, ибо наши клиенты должны быть готовы достаточно хорошо платить нам за то, что мы для них делаем. Бизнес — это обмен. Мы делаем интересное и полезное дело, да еще и зарабатываете на этом. Сказка.

Но никакие «хочу», «нужно» и «выгодно» не имеют смысла без МОГУ. У компании должны быть возможности для реализации выбранной стратегии: знания, опыт, компетенции, материальные ресурсы, нематериальные активы, технологии, люди и т. д. Все это необходимо создавать, беречь и развивать.

Если так случилось, что все четыре компонента сошлись в одном месте и в одно время, то, скорее всего, мы на верном пути. Хотя в жизни бывает по-разному. Всегда чего-то не хватает. Тем не менее, при выборе стратегии бизнеса важно всегда прислушиваться к рекомендациям японских мудрецов и проводить ее проверку по методике Икигай. Это поможет нам найти правильную стратегию.

1.6. Что такое правильная стратегия?

В каком случае и в какой момент мы можем сказать, что выбрали правильную стратегию? Ясно, что этот момент находится где-то в неопределенном будущем. Судить о результатах принятых стратегических решений через месяц, квартал или даже через год явно преждевременно. Но, если мы выбрали верное направление развития, этот момент рано или поздно должен наступить. Но как мы поймем, что он наступил? Что служит критерием правильной стратегии? В замечательной книжке замечательной Зои Стрелковой «Генераторы прибыли. Ваш бизнес может больше» [50] встретил следующее правило: если стратегия обеспечивает рост активов организации (как материальных, так и нематериальных), но при этом темпы роста выручки от продаж превышают темпы роста активов; темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки; темпы роста денежного потока превышают темпы роста прибыли, то с точки зрения финансового результата компании можно сказать, что выбранная нами когда-то (N или более лет тому назад) стратегия оказалась правильной.

А с точки зрения клиентов? Вероятно, тоже да. Ведь выручка, прибыль и денежный поток — это запаздывающие показатели, отражающие успешность или неуспешность бизнеса на рынке, а стало быть, и удовлетворенность или неудовлетворенность клиентов. Любая стратегия должна быть сфокусирована на удовлетворении осознаваемых и неосознаваемых потребностей клиентов, а финансовое здоровье или нездоровье компании — всего лишь «зеркало заднего вида».

В связи с этим возьму на себя смелость добавить пятый критерий правильной стратегии: темпы роста лояльности и удовлетворенности клиентов должны превышать темпы роста денежного потока. Наверное, это слишком жесткое правило, но оно концентрирует внимание на главном: удовлетворении потребностей клиентов. Ведь ради этого и создается любая организация. А наличие или отсутствие у нее денег — всего лишь следствие решения этой основной задачи.

Поэтому в процессе реализации стратегии необходимо измерять и анализировать не только финансовые (выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток и др.), но и опережающие клиентские показатели (например, CSI — индекс удовлетворенности клиентов и/или NPS — индекс лояльности клиентов), отслеживать их динамику и своевременно выяснять и устранять причины, если что-то пошло не так.

1.7. Два взгляда на стратегию

Стратегия в том или ином виде есть у всех. Даже у тех, у кого ее нет. Ибо отсутствие стратегии — это тоже стратегия. У кого-то стратегия хранится в глубинах подсознания собственников, у кого-то стратегия осознана и постоянно находится в оперативной памяти руководителей, у кого-то она даже перенесена на магнитный носитель или бумагу, например, в табличку Excel или в блокнотик для записей, а у кого-то она оформлена в виде солидного и красивого многостраничного стратегического плана развития предприятия. Допустимы все варианты.

Но, независимо от способа представления и хранения, с точки зрения классического стратегического менеджмента любую стратегию можно представить в виде иерархии решений, расположенных на четырех уровнях.

Организационная философия — это смысловая часть стратегии. Организационная философия отвечает на вопросы: «куда мы идем, в чем смысл и основные принципы нашей деятельности?». Она включает в себя стратегическое видение (образ желаемого будущего), миссию (послание о предназначении, выходящее за пределы бизнеса) и систему ценностей (ключевые приоритеты деятельности) организации. Опираясь на организационную философию, мы в дальнейшем принимаем все остальные стратегические решения. Причем, как мы увидим далее, миссия и ценности организации чаще всего выдают желаемое за действительное и на самом деле устремлены в будущее, т.е. являются духовной составляющей стратегического видения компании.

Корпоративная стратегия — это выбор видов деятельности, т.е. определение того, чем мы, вообще, планируем заниматься и на каких рынках вести конкурентную борьбу. Корпоративная стратегия отвечает на вопрос: «что мы планируем делать?». Здесь возможны разные альтернативы, которые скрываются за красивыми научными понятиями: прямая вертикальная интеграция, обратная вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, конгломератная диверсификация, концентрическая диверсификация, фокусирование/специализация. Мы их уже упоминали и в дальнейшем рассмотрим более подробно. В рамках корпоративной стратегии необходимо разработать планы по открытию новых бизнесов, развитию, сокращению или закрытию существующих бизнесов в ближайшие N лет (N = 1, 2, 3 и т. д. лет. у всех все очень по-разному) и определить бизнес-портфель компании

Конкурентные стратегии — это, другими словами, бизнес-стратегии для каждого вида деятельности компании. Поэтому их может быть несколько. Бизнес-стратегия включает в себя выбор целевых клиентских групп и выявление их потребностей, определение продуктового портфеля и географии бизнеса, каналов продаж и методов взаимодействия с клиентами, ценностных и уникальных торговых предложений (конкурентных преимуществ) и способов их достижения или удержания в ключевых сегментах рынка. Конкурентные стратегии отвечают на вопросы: «что мы будем производить и продавать, для кого, в чем будущая ценность наших продуктов для клиентов, в чем мы планируем быть лучшими или даже уникальными и как мы будем этого добиваться?».

Специальные политики — это выбор принципов, целей, планов и способов деятельности в определенных функциональных областях (в производстве, продажах, управлении персоналом, закупках, безопасности, маркетинге и т.д.). Можно сказать, что специальные (или функциональные) политики — это проекции организационной философии, корпоративной и конкурентных стратегий на ту или иную область рабочих процессов организации.

Все стратегические решения, принятые на этих четырех уровнях, можно (и нужно) зафиксировать и «забетонировать» (на какое-то время) в соответствующем документе. Например, назовите его «Стратегия развития организации» или «Стратегический план предприятия» или как-то еще, как вам больше нравится. Дело не в названии, а в содержании. НО!! При этом, как писал Карл Маркс, важно помнить, что стратегия — «это не догма, а руководство к действию». Она должна быть в меру жесткой, но достаточно гибкой, чтобы не сковывать мышление и действия, а всегда быть свежей, актуальной и реалистичной. Проводите регулярно стратегические сессии и совещания и адаптируйте вашу стратегию к вашим личным целям и ценностям, реалиям рынка и трендам внешнего мира.

Таким образом, описанный выше взгляд на содержание стратегии, можно назвать классическим. Он мне очень нравится. Но есть и другой взгляд. Назовем его неоклассическим. Он принципиально не противоречит классическому, но рассматривает стратегию как стратегический переход из текущей бизнес-модели в целевую бизнес-модель компании. Поэтому можно сказать, что с этой точки зрения стратегия — это направление развития бизнес-модели организации.

При таком ракурсе при разработке стратегии мы вначале строим текущую бизнес-модель «как есть». Это как бы наша «точка А». Для этого можно использовать знаменитый шаблон А. Остервальдера Canvas или менее знаменитый, но, по моему разумению, более практичный, шаблон Canvas+. Подробнее мы их рассмотрим позже. А можно, вообще, не пользоваться никаким шаблоном, а описать текущую бизнес-модель так, как вам удобно.

А затем после выбора способа развития бизнес-модели (оптимизации, трансформации или их сочетания, подробнее в [22]) мы можем построить целевую бизнес-модель компании. Это наша «точка Б». Точнее, даже не совсем точка, а некоторая целевая область, куда мы планируем прийти. При этом обычно планируются как стратегические (на 3—5 и более лет), так и оперативно-тактические (в пределах 1 года) изменения в бизнес-модели. Они могут происходить во всех блоках шаблона. Какие-то элементы текущей бизнес-модели мы можем оставить без изменений, усилить или ослабить, исключить или добавить новые.

В дальнейшем взгляд на стратегию как направление развития бизнес-модели мы примем за основу, поскольку решения, принятые в рамках данного подхода, позволяют сформулировать и все «классические» виды стратегий (корпоративную, конкурентные, функциональные), но, исходя из моего опыта, сам процесс выработки стратегии является более структурированным, понятным и наглядным.

1.8. Классические модели стратегического менеджмента

В стратегическом процессе традиционно используются многочисленные, уже ставшие классическими, модели для анализа и принятия стратегических решений. Их очень много [1, 2, 14, 15, 33, 34, 42, 54]. И со временем будет еще больше. Однако, вы держите в руках не классический учебник по стратегическому менеджменту, а скромное практическое пособие по методике стратегического управления. Поэтому подробно все эти модели мы рассматривать не будем. Приведу лишь краткую характеристику нескольких известных моделей или концепций, которые действительно можно использовать практически и которые, на мой взгляд, должен знать любой руководитель, даже если он не обучался на программе МВА. Более подробное их описание легко найти в Интернете или в специальной литературе.

PESTEL-анализ. Модель предназначена для выявления и анализа трендов в макроокружении организации и рассматривает шесть групп факторов внешней среды: политические (P), экономические (E), социальные (S), технологические (T), экологические (E) и юридические (L). В дальнейшем результаты PESTEL-анализа могут быть использованы для построения карты внешней среды, проведения SWOT-анализа и сценарного планирования при разработке стратегического видения и стратегии развития компании.

Модель «пяти сил» М. Портера. Модель предназначена для выявления и анализа факторов и трендов в рыночном окружении организации и рассматривает пять групп факторов: влияние прямых конкурентов, влияние потребителей, влияние поставщиков, влияние товаров-заменителей, влияние потенциальных конкурентов. К этим группам иногда добавляют анализ товаров-дополнителей (шестая сила). В дальнейшем результаты анализа рынка по модели «пяти/шести сил» могут быть использованы для построения карты внешней среды, проведения SWOT-анализа и сценарного планирования при разработке стратегии компании.

Конкурентный анализ. Модель предписывает регулярное исследование рынка с акцентом на сбор максимально полной информации о конкурентах. Сбор информации о конкурентах обычно проводится по разным направлениям: финансовые данные, клиенты, продукты, ценностные предложения, цены, система продаж и др. Результаты конкурентного анализа могут быть использованы для сравнения с конкурентами, расчета конкурентной позиции и принятия решений по выработке конкурентной стратегии и развитию компании.

SWOT-анализ. Данная модель используется как инструмент «мозгового штурма» для разработки стратегических действий (проектов, инициатив) на основе выявления сильных (S) и слабых (W) сторон компании, а также возможностей (O) и угроз (T) внешней среды. После определения ключевых факторов внешней и внутренней среды компании формируется «матрица решений», с помощью которой мы разрабатываем предложения по стратегическим инициативам. Для этого мы попарно сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами, отвечая на соответствующие вопросы «Как нам реагировать на возможности и угрозы, опираясь на свои сильные стороны (SO и ST) или пытаясь устранить свои слабости (WO и WT)?». SWOT-анализ имеет множество «подводных камней», но при грамотном применении его результаты можно использовать для разработки целевой бизнес-модели и стратегического плана организации.

Анализ разрывов. Модель используется для выявления и визуализации разности («разрывов») между текущим и планируемым/желательном состояниями и результатами деятельности компании. Разрывы могут фиксироваться по следующим направлениям: финансовые результаты, лояльность и удовлетворенность клиентов, продукты, клиентские группы и сегменты рынка, регионы, каналы продаж, ценностные предложения, ресурсы и др. На основе анализа разрывов формируется портфель проектов и план развития организации.

Ключевые бизнес-сегменты. Модель основана на выявлении ключевых сегментов рынка, обеспечивающих компании наибольший объем продаж, прибыль и/или рентабельность, по двум измерениям: «продукты» (продуктовые категории) и «клиенты» (клиентские группы»). Отдельный бизнес-сегмент образуется на основе определенной продуктовой категории, предлагаемой определенной группе клиентов. Для более глубокого анализа при сегментировании рынка к этим двум переменным может быть добавлена третья переменная — регионы, определяющая региональные отличия в потребительских предпочтениях. В дальнейшем на основе анализа потребностей клиентов бизнес-сегменты могут объединены в более крупные ключевые бизнес-сегменты для разработки ценностных предложений и конкурентной стратегии компании.

Матрица И. Ансоффа «товар-рынок». Модель используется для анализа продуктового портфеля компании и рассматривает четыре возможные стратегии: проникновение на рынок (существующие продукты на существующих рынках), развитие рынка (существующие продукты на новых рынках), развитие продукта (новые продукты для существующих рынков), диверсификация (новые продукты для новых рынков). Таким образом, мы получаем «матрицу 2х2» с четырьмя квадрантами. В частности, в этой матрице вместо более общего понятия «рынок» в матрице И. Ансоффа могут использоваться различные сегменты рынка (клиентские группы). Модель можно использовать в качестве вспомогательного инструмента «мозгового штурма» с целью разработки новых продуктов и выявления новых клиентских групп.

Матрица BCG «рост рынка-доля рынка». Модель используется для анализа существующего бизнес-портфеля и/или продуктового портфеля компании с помощью «матрицы 2х2», позволяющей оценивать виды деятельности или продукты по двум показателям: «Рост рынка, %» (показатель привлекательности рынка) и «Относительная доля рынка, %» (показатель конкурентной позиции). По каждому показателю определяем условно два уровня — низкий и высокий, и в полученной матрице распределяем бизнес-единицы или продукты по 4 квадрантам: «трудные дети» (высокий рост и низкая доля рынка), «звезды» (высокий и высокая доля рынка), «дойные коровы» (низкий рост и высокая доля рынка), «собаки» (низкий рост и низкая доля рынка). При наличии достоверных данных матрицу BCG можно использовать как вспомогательный инструмент для визуализации и принятия решений при разработке корпоративной стратегии компании.

Матрица GE/McKinsey. Данная модель используется для анализа бизнес-портфеля и/или продуктового портфеля с помощью «матрицы 3х3», в которой виды деятельности или продукты оцениваются с точки зрения привлекательности рынка и конкурентной позиции компании. Однако, в отличие от матрицы BCG, привлекательность рынка и конкурентная позиция здесь оцениваются не по одному показателю, а как средневзвешенное значение по нескольким частным показателям. Например, емкость рынка, рост рынка, норма прибыли и др. (для оценки привлекательности рынка); доля рынка, рост продаж, известность бренда и др. (для оценки конкурентной позиции). Применение данного инструмента требует проведения сложных исследований и сбора большого объема данных.

Матрица стратегических условий (Arthur D. Little). Как и две предыдущие, эта модель используется для анализа бизнес-портфеля и/или продуктового портфеля. Для этого каждая бизнес-единица или продуктовая категория оцениваются по двум показателям: зрелость (фаза жизненного цикла) рынка и конкурентная позиция. Оценка конкурентной позиции производится, как и в матрице GE, по нескольким частным показателям и относится к одной из пяти градаций: доминирующая, сильная, благоприятная, крепкая, слабая. Зрелость рынка оценивается в зависимости от фазы его жизненного цикла: молодость, рост, зрелость, старение. Таким образом, в данной модели мы получаем уже матрицу 4х5 и в зависимости от положения бизнес-единицы/продукта на этой матрице принимаются соответствующие стратегические решения. Применение этого инструмента также требует проведения специальных исследований и сбора большого количества рыночных данных.

Ценностное предложение (CVP). Концепция ценностного предложения (CVP — Client Value Proposition) ориентирует мышление предпринимателей и деятельность компаний не на продажу продуктов с целью увеличения прибыли, а на максимально точное выявление и удовлетворение потребностей клиентов с помощью создания потребительских ценностей. К ним могут относиться различные характеристики продуктов (например, функциональность, надежность и др.), характеристики сервиса (например, время доставки, консультации 24/7 и т.д.) и другие атрибуты, обеспечивающие удовлетворение потребностей клиентов (функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных). Ценностное предложение должно быть сфокусировано на определенной клиентской группе и даже учитывать особенности и потребности ключевых фигур, принимающих решение о покупке. И только после выявления потребностей и разработки ценностного предложения разрабатывается продуктовый портфель компании.

USP-анализ. Данная модель тесно связана с концепцией ценностного предложения и ориентирует бизнес не только на создание ценностей для клиентов, но и на разработку уникального торгового предложения (USP — Unique Selling Proposition), которое служит основой для позиционирования бренда и позволяет компании выделиться среди конкурентов. Чтобы разработать USP, необходимо определить конкретную клиентскую группу, выявить потребности клиентов, сформировать ценностное предложение, выбрать в нем 1-2-3 атрибута, наиболее привлекательные для клиентов, и создать по этим атрибутам явное и устойчивое конкурентное преимущество, формирующее уникальную позицию и образ компании (бренда, продукта) в сознании потребителей. Фактически, если воспользоваться языком теории множеств, уникальное торговое предложение (УТП) является некоторым подмножеством ценностного предложения. И это подмножество мы должны определить и реализовать на практике.

Базовые конкурентные стратегии М. Портера. По мнению автора модели существует три «чистых» конкурентных стратегии бизнеса: стратегия лидерства по затратам, стратегия дифференцирования, стратегия фокусирования. И если компания хочет добиться успеха, необходимо выбрать одну из них. В данной модели речь идет о том, на что можно делать ставку в конкуренции и как расставлять приоритеты в ценностном предложении: на низкую цену (лидерство по затратам), на качество продукта/сервиса и другие неценовые характеристики (дифференциация), на узкую специализацию (фокусирование). Причем, при выборе стратегии фокусирования также необходимо определиться, как мы планируем конкурировать: по цене или за счет дифференциации. В дальнейшем было доказано, что на практике возможны сочетания трех базовых стратегий. Данная модель может использоваться при разработке уникальных торговых предложений компании.

Цепочка ценности М. Портера. Данная модель используется для определения ключевых бизнес-процессов, являющихся источником ценности для клиентов и конкурентных преимуществ бизнеса. Автор модели разделяет все процессы (по его терминологии: виды деятельности) на основные и вспомогательные. К основным относятся входящая и исходящая логистика, производство, маркетинг и продажи, клиентский сервис. К вспомогательным М. Портер относит процессы материального обеспечения инфраструктуры компании, управления персоналом (подбор, отбор. адаптация, стимулирование труда, обучение, увольнение), исследований и разработок (R&D) и процессы закупок. Из всех видов процессов формируется уникальная «цепочка создания ценности» в организации, обеспечивающая создание ценностного предложения и конкурентных преимуществ компании. Модель может применяться в стратегическом процессе для выявления ключевых факторов успеха и разработки плана развития предприятия.