Управление из будущего. Стратегическая логика для собственников бизнеса

Модель ключевых компетенций. Данная модель является представителем ресурсного подхода к стратегии и утверждает, что для создания высокой потребительской ценности и успеха в конкурентной борьбе компания должна обладать и развивать свои ключевые компетенции как «интегрированные наборы навыков, умений и технологий». Фактически речь идет о накопленных в организации знаниях, умениях, навыках, технологиях, позволяющих создавать ценностные предложения и обеспечивающих конкурентные преимущества организации. Вместе с тем, ключевые компетенции служат основой для разумной диверсификации бизнеса, поддерживая компанию при выходе на новые рынки и разработке новых продуктов. Как и предыдущая, эта модель может использоваться в стратегическом процессе для выявления ключевых факторов успеха и разработки плана развития организации.

Можно продолжить перечисление и краткую характеристику разнообразных стратегических инструментов, концепций и моделей. Но сейчас мы этого делать не будем. Руководителям компаний важно не бравировать названиями моделей, а знать, какие из них, в какой момент и для чего можно использовать в процессе стратегического управления. И ни в коем случае нельзя полагаться на них как на «волшебную палочку», гарантирующую высокую точность управленческих решений. При выборе стратегии никто ничего гарантировать не может. Это всегда в той или иной мере игра в рулетку (иногда даже в «русскую рулетку»). И все модели представляют собой лишь вспомогательные инструменты, облегчающие в каком-то смысле анализ и принятие решений. Некоторые из них реально полезны и даже необходимы, и мы обязательно положим их в свой портфель инструментов и по мере необходимости будем оттуда извлекать и применять в нашем стратегическом процессе.

1.9. Стратегический процесс

Итак, выше мы рассмотрели и приняли за основу взгляд на стратегию как на развитие бизнес-модели, согласно которому, в отличие от классического подхода, стратегия рассматривается как планируемый переход из текущей в целевую бизнес-модель посредством реализации портфеля проектов и программ развития компании. Причем, этот переход является адаптивным с учетом реальных обстоятельств быстро изменяющегося рынка и, вообще, внешней среды организации. Мы же помним, что стратегия должна быть достаточно «упругой», т.е. в меру жесткой и в меру гибкой одновременно. Тогда процесс стратегического управления очень укрупненно и очень упрощенно можно представить в виде последовательности из четырех этапов:

1. Стратегический анализ.

2. Проектирование образа будущего организации.

3. Стратегическое планирование.

4. Реализация стратегия.

На каждом из них решается ряд задач.

На этапе стратегического анализа необходимо:

1.1. Построить текущую бизнес-модель организации, провести «инвентаризацию» всех ее элементов, посмотреть, что у нас есть, чего нет, честно заполнить шаблон бизнес-модели по всем блокам и выполнить анализ всех ее элементов.

1.2. Провести организационную диагностику с целью выявления явных и скрытых проблем компании, получения новой ценной информации и формирования целостной картины текущего состояния и внутренних тенденций развития (или деградации) организации.

1.3. Выполнить анализ внешней среды с целью выявления наиболее устойчивых и сильных трендов в макросреде и на рынке, представляющих угрозы или возможности для организации, и определить ключевые факторы неопределенности, на основе которых мы будем формировать базовый и альтернативный сценарии для разработки стратегии компании.

На этапе проектирования образа будущего необходимо разработать стратегическое видение (VISION) организации с учетом целей и ценностей не только собственников, но и персонала организации. Образ желаемого будущего должен быть амбициозным, но реалистичным, и включать в себя представления собственников и руководителей о долгосрочных целях компании, масштабе бизнеса, конкурентном облике и ключевых стратегических изменениях в организации, и, возможно, миссии и системе корпоративных ценностей. Стратегическое видение — это не детальный и просчитанный план развития. Это гибкий и качественный образ будущего компании, устремленный обычно на много лет вперед и меняющийся по мере изменения целей или даже ценностей собственников бизнеса и персонала организации, а также в зависимости от изменений, происходящих во внешней среде.

На этапе стратегического планирования необходимо:

3.1. Построить целевую бизнес-модель, отражающую наши планы по развитию бизнеса и организации на ближайшие N лет (например, 1-3-5 лет), исходя из образа желаемого будущего компании и анализа внешней среды организации.

3.2. Сформулировать стратегические цели и разработать стратегическую карту («дерево целей») предприятия с последующей постановкой стратегических задач по ключевым показателям деятельности организации.

3.3. Выполнить ресурсный анализ, чтобы оценить, какие затраты времени и инвестиции необходимы для реализации нашего стратегического плана, и сколько реально будет «стоить» и к каким финансовым результатам может привести наша стратегия, если нам удастся ее претворить в жизнь.

3.4. Сформировать портфель проектов и разработать планы проектов по развитию компании.

На этапе реализации стратегии крайне важно:

4.1. Разработать необходимые документы и регламентировать принятые стратегические решения в форме планов, политик и приказов, чтобы они приобрели законную силу, с указанием ответственных, сроков и других ресурсов.

4.2. Обеспечить максимальное информирование всего персонала о новых целях и планах деятельности компании.

4.3. Запустить программы и проекты развития, используя при этом весь арсенал методов управления проектами (от классических сетевых планов до Agile-технологии).

4.4. Осуществлять непрерывный стратегический контроллинг, отслеживая динамику всех ключевых стратегических показателей бизнеса и корректируя, если необходимо, выбранное направление развития компании.

Конечно, в реальности стратегический процесс не является линейным, как показано выше на рисунке. Эта схема хорошо работает в относительно стабильных отраслях и/или с продолжительным жизненным циклом продукции (например, в металлургии, машиностроении, добыче и переработке полезных ископаемых, нефтехимии и др.). Но при разработке стратегии на высоко динамичных рынках (скажем, в IT, приборостроении, фармацевтике и т.д.) обычно приходится постоянно возвращаться назад, исправлять допущенные ошибки, корректировать и уточнять полученные оценки, проверять, перепроверять и заново принимать ранее принятые решения.

Выработка и реализация стратегии часто, особенно в неопределенной и турбулентной внешней среде на рынках с коротким жизненным циклом продуктов, где все меняется очень быстро, происходит не по жесткому алгоритму и заранее просчитанному плану, а, скорее, методом проб и ошибок, на ощупь, путем запуска и проверки разнообразных инновационных проектов. Тем не менее, даже здесь существует универсальная канва, определяющая общую логику стратегического процесса. С учетом сделанных оговорок примем ее за основу. Ее можно использовать как рабочий шаблон, чтобы адаптировать его к особенностям конкретных рынков и компаний и наполнить своим уникальным содержанием.

В дальнейшем на протяжении всей этой книги мы рассмотрим логику, этапы и задачи стратегического процесса более подробно. Далее, руководствуясь своей логикой, вы можете принять его за основу для разработки собственного уникального процесса стратегического управления в вашей компании с учетом всех ее особенностей, тонкостей, «подводных камней», деталей и нюансов.

Выводы по первой главе

1. Известно большое число разнообразных определений понятия «стратегия организации». В дальнейшем мы будем придерживаться нескольких рабочих формулировок: «стратегия — система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации в будущем»; «стратегия — система приоритетов в деятельности и развитии компании»; «стратегия — направление развития организации».

2. В литературе выделяют три подхода к разработке стратегии компании: рыночный подход («снаружи внутрь»), ресурсный подход («изнутри наружу») и подход к стратегии как «набору простых правил». Все они имеют право на жизнь. Выбор того или иного подхода зависит от возможностей компании и особенностей рынка, где она осуществляет свою деятельность.

3. Разработка стратегии неизбежно связана с принятием ключевых стратегических решений относительно типа компании, структуры бизнеса, клиентского сектора, масштаба бизнеса, управления брендом, формы бизнес-модели, конкурентного облика, материальной инфраструктуры, организационного дизайна, технологической платформы, человеческих ресурсов и корпоративной культуры. Каждый ключевой выбор, в свою очередь, связан с множеством сопутствующих управленческих решений, принимаемых в ходе стратегического процесса.

4. В теории и практике стратегического управления исторически сложились стандартные названия различных типовых стратегий организации. Это своеобразный управленческий лексикон, который важно знать, понимать его содержание и использовать в стратегическом процессе для общения с коллегами и партнерами.

5. Стратегия должна быть гармоничной и в соответствии с методикой Икигай согласованной по четырем критериям: «хочу» (нам нравится это делать), «могу» (мы хорошо умеем это делать), «нужно» (то, что мы делаем, важно для клиентов), «выгодно» (клиенты готовы нам за это платить, и то, что мы делаем, прибыльно и выгодно для компании). При разработке стратегии к рекомендациям Икигай важно прислушаться.

6. С точки зрения финансового здоровья правильная стратегия должна обеспечивать опережающий рост активов, выручки, прибыли и денежного потока организации. Но, самое главное, правильная стратегия должна обеспечивать более высокую динамику удовлетворенности клиентов по сравнению с динамикой финансовых результатов компании. По меньшей мере к этому необходимо стремиться.

7. Существует два основных взгляда на стратегию: классический, рассматривающий стратегию как иерархию решений на четырех уровнях (организационная философия, корпоративная стратегия, специальные политики) и неоклассический, рассматривающий стратегию как планируемый переход из текущей в целевую бизнес-модель организации. По содержанию принципиальных отличий между ними нет.

8. В теории стратегического менеджмента разработано огромное количество т.н. классических моделей, обеспечивающих поддержку принятия решений при проведении стратегического анализа и выборе корпоративной/конкурентных стратегий организации. Их использование не является панацеей, но может повысить качество принимаемых решений, если мы знаем, как, когда и для чего мы их применяем.

9. Стратегический процесс — это сложный, итеративный и нелинейный процесс анализа, принятия и реализации стратегических решений. Однако в упрощенном виде его можно представить в виде последовательности, состоящей из четырех основных этапов: стратегический анализ, проектирование желаемого будущего организации, стратегическое планирование и реализация стратегии. На каждом из них необходимо решить несколько стратегических задач.

Глава 2. Стратегический анализ

Процесс важнее результата или результат важнее процесса? Эти вопросы любят обсуждать эксперты и теоретики менеджмента на страницах журналов и публикациях в интернете. Вопросы странные. Важно и то, и другое. Бизнесу необходим результат. Возможно ли его получить без качественного процесса? Конечно! Благодаря удачному стечению обстоятельств и/или личным качествам и самоотдаче исполнителей. Но это лотерея. Вероятность получения требуемого результата резко увеличивается, если придерживаться правильного процесса. А что такое правильный процесс? Это процесс, организованный по определенным правилам, рожденным не в тиши кабинетов, а в «боевых» условиях каждодневной управленческой работы.

Так вот, опыт управления и здравый смысл нам подсказывают, что первым правилом в процессе принятия решений, вообще, и при выборе стратегии, в частности, является создание информационной основы деятельности. Для этого важно провести стратегический анализ, т.е. осознать, кто мы, что мы делаем, как мы работаем, какие испытываем трудности и проблемы, что нам мешает или помогает, осмотреться вокруг себя, понять, куда идет наш рынок и, вообще, чем живет этот безумный, безумный, безумный мир…

Это необходимо для того, чтобы минимизировать риски и максимизировать шансы, избавиться от иллюзий и повысить качество стратегических решений, ибо стратегия должна быть основана не на субъективных «хотелках», а на максимально объективной информации. Хотя без «хотелок» тоже невозможно. Помните про «Икигай»? Делать то, что хочется, и то, что нравится, это важно.

В этой главе мы рассмотрим три большие задачи стратегического анализа.

Во-первых, мы должны посмотреть на самих себя как бы со стороны и понять, как мы работаем сейчас, и как устроен наш бизнес. Для этого необходимо описать текущую бизнес-модель нашей компании и провести, насколько это возможно, ее количественный анализ. Ведь, если мы уже работаем, добились каких-то результатов, значит, какая-то бизнес-модель у нас уже есть, даже если такое слово мы никогда не использовали и не произносили. Теперь будем использовать.

Во-вторых, необходимо посмотреть на себя не только со стороны, но также изнутри, проведя глубокую диагностику состояния организации. Ведь любая организация — это инструмент ведения бизнеса, который мы используем в рамках описанной выше бизнес-модели. И этот инструмент нуждается в ремонте, обслуживании и развитии. По итогам организационной диагностики мы должны получить большой массив полезной информации о том, как устроена наша организация, какие мы испытываем трудности и какие имеем проблемы и затем подумать, что с этим делать.

В-третьих, надо внимательно посмотреть на окружающий мир и понять, в каких направлениях он развивается или, наоборот, безнадежно деградирует, чем нам угрожает или чем нам помогает. В общем, надо провести анализ внешней среды. Впрочем, не будем забегать вперед. Обо всем по порядку.

2.1. Задачи стратегического анализа

Итак, нравится нам это или нет, первый этап в стратегическом процессе — проведение стратегического анализа. Это работа обычно скучная, рутинная, занудная, но она повышает вероятность творческих инсайтов и прорывных решений в будущем. А ради счастливого будущего можно немного и потерпеть. И на этом этапе нам надо решить три основные задачи:

Построение и анализ бизнес-модели. Да, да. Именно бизнес-модели. Мы приняли за основу взгляд на стратегию, как на развитие (то есть трансформацию или оптимизацию) бизнес-модели. И чтобы построить целевую бизнес-модель (т.н. «точку Б») надо сначала честно разобраться с тем, что у нас есть сейчас, что представляет собой наш бизнес, как он устроен, как мы удовлетворяем (или нет) потребности наших клиентов, какие ценности для них создаем, как зарабатываем (или нет) прибыль для собственников и для развития компании (не забыв при этом предварительно снять «розовые очки», ибо, как известно, «обманывать других — вопрос этический, обманывать себя всегда глупо»). Поэтому честность прежде всего.

Диагностика состояния организации. Разобравшись с бизнес-моделью, надо более детально проанализировать, в каком состоянии находится наш основной инструмент для ведения бизнеса — наша организация. Если же вы предприниматель-одиночка, то вам надо, прежде всего, продиагностировать самого себя, свои возможности, ресурсы, ценности, ограничения. Но этот случай мы рассматривать не будем. Предположим, что у нас есть организация — объединение людей, осуществляющих совместную деятельность для достижения общих целей. Тогда перед принятием судьбоносных стратегических решений необходимо провести организационную диагностику. Хотя, честно говоря, ее важно проводить даже вне контекста стратегического управления, когда мы чувствуем, что что-то идет не так, где-то есть скрытые проблемы и «ведра под килем».

Анализ внешней среды. И, наконец, важно выйти на капитанский мостик, посмотреть вокруг и постараться увидеть основные тенденции на рынке и в макроокружении организации, чтобы не идти против внешнего мира, пытаясь продавить его под себя (хотя почему бы и нет?), а идти вместе с этим миром в одном направлении, оседлав длинные тренды, используя возможности и защищаясь от угроз, хотя границу между ними бывает провести очень нелегко. В любом случае надо понимать, что происходит непосредственно в нашей отрасли и на целевых рынках (в настроении и поведении покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, конкурентов и т.д.), в смежных отраслях и рынках, и что, вообще, творится в стране, в мире и даже за его пределами…

Только обладая полной (что невозможно) или хотя бы неполной, но достоверной (что крайне желательно) информацией о внутренней и внешней среде организации, можно дать волю нашим стратегическим желаниям, принимать стратегические решения и вырабатывать планы для их реализации. Для этого и проводится стратегический анализ.

2.2. Построение и анализ бизнес-модели

Первая задача стратегического анализа — зафиксировать «точку А». Другими словами, надо построить текущую бизнес-модель организации и беспристрастно ее проанализировать, чтобы увидеть сильные и слабые нашего бизнеса, его «белые пятна», «черные дыры» и «болевые точки». Соответственно, первая задача стратегического анализа распадается на две подзадачи: а) описание текущей бизнес-модели и б) анализ бизнес-модели.

Начнем с первой. Этой подзадаче мы уделим достаточно большое внимание, поскольку понятие «бизнес-модели» играет главную роль в стратегическом процессе, описанном в данной книге. К сожалению, многие руководители, приступая к размышлениям о стратегии и разработке стратегических решений, почему-то с легкостью проскакивают этот важный шаг, либо, не осознавая его необходимости, либо полагая, что здесь и так все и всем понятно. Но, как показывает мой личный опыт стратегирования и взаимодействия с управленческими командами предприятий, собственники и руководители организаций, даже много лет проработавшие вместе, имеют очень разные, а иногда и противоположные представления об устройстве их бизнеса и о том, какие процессы там протекают. Просто удивительно. Это часто приводит к жарким спорам вплоть до выяснения отношений на стратегических сессиях и совещаниях. А ведь речь идет всего лишь об описании того, что есть сейчас, а не о том, что мы хотим создать в будущем. Поэтому разбираемся сначала с нашей бизнес-моделью, а потом пойдем дальше.

В ходе этих разборок мы должны выработать в нашей команде единую «картину мира» и прийти к общему пониманию того, что собой представляет и как устроен наш бизнес. Это касается всех составляющих бизнеса как системы: наших клиентов, партнеров, поставщиков, бизнес-портфеля, продуктов, каналов продаж, каналов коммуникаций, ценностных предложений, конкурентных преимуществ и недостатков, процессов, используемых ресурсов и др. И важно не только их перечислить, но и понять, как они взаимосвязаны взаимодействуют.

При решении второй подзадачи необходимо наши качественные представления и описание бизнес-модели перевести в «цифру», т.е. оценить количественно и увидеть, где находятся сильные и слабые места нашего бизнеса, за счет чего мы держимся на плаву или даже преуспеваем, что нам мешает и ограничивает наш потенциал, что может нас погубить или принести успех в будущем. Другими словами, рассматриваем наш бизнес под микроскопом и проводим количественный анализ бизнес-модели с помощью специальных аналитических показателей. С их помощью можно измерить все: и клиентов, и продукты, и каналы продаж, и поставщиков и т. д. Было бы желание. Да, это нелегко. Но этому надо учиться.

Итак, переходим к построению бизнес-модели. Но сначала рассмотрим некоторые теоретические положения.

2.2.1. Деловой цикл организации

Не надо путать понятие «бизнес-модель» с понятиями «бизнес-процесс» или «модель бизнес-процесса». Поскольку это понятие в российской деловой практике сравнительно новое, то недоразумения иногда случаются.

Если переставить два слова местами, то получаем, что бизнес-модель — это модель бизнеса. То есть объектом моделирования в данном случае является бизнес как система, а не только и не столько бизнес-процессы, протекающие в этой системе.

Поэтому для построения в той или ином форме текущей бизнес-модели важно хотя бы в общих чертах понимать, как наша бизнес-система устроена, и как она работает. Разумеется, разные бизнесы работают по-разному. Но в то же время у любых бизнес-систем есть общая логика, которая их объединяет. Этой логике подчиняется, например, деятельность: и небольшой парикмахерской недалеко от вашего дома, и частного медицинского центра, и федеральной сети универсамов, и транснациональной производственной компании и т. д. и т. д. В чем же она состоит? Все очень просто. Логику любого бизнеса можно представить в виде делового цикла организации:

1. Важнейшая цель собственников любого бизнеса, — получение прибыли. И чем больше, тем лучше. Здесь важно заметить, что получение прибыли — это не самая важная цель бизнеса, но самая важная цель собственников бизнеса. И прибыль нам нужна для получения желанных и долгожданных дивидендов и для развития потенциала нашего бизнеса, чтобы он был способен приносить еще больше прибыли в будущем.

2. Чтобы получить прибыль, необходимы доходы от продаж. Иначе говоря, нам нужна выручка от продаж тех продуктов, которые мы производим или перепродаем. Причем, продуктами будем называть либо материальные продукты, либо информационные продукты, либо услуги, либо их сочетание (комплексные решения).

3. Доходы от продаж могут быть получены только от наших клиентов. Именно у них находятся «наши» деньги, которые они должны нам вернуть в обмен на удовлетворение своих потребностей и решение своих задач. Наши продукты клиентам не нужны. Им необходимо удовлетворить свои потребности. А продукты — это лишь способ удовлетворения потребностей. Поэтому своих клиентов и их истинные потребности надо изучать и глубоко понимать.

4. Для этого наши клиенты должны посетить какой-то из наших каналов продаж. Это реальное или виртуальное пространство, где совершается купля-продажа и даже часто происходит непосредственный обмен товаров на деньги. Каналы продаж могут быть нашими собственными, например, наш продающий сайт или любимый отдел продаж, либо партнерскими, например, розничные сети, маркетплейсы, дистрибуторы и др.

5. Чтобы клиенты туда «зашли», с ними необходимо работать, используя разнообразные методы взаимодействия и каналы коммуникации. К ним относятся различные методы привлечения новых клиентов, а также методы работы, удержания и возвращения «старых» клиентов.

6. По каналам коммуникации мы передаем клиентам информацию о нашем ценностном предложении, т.е. о том, какие именно ценности мы им предлагаем, позволяющие удовлетворять их личные или деловые потребности. В данном контексте под ценностями понимаются определенные свойства или атрибуты наших продуктов, сервиса, персонала, бренда и, конечно, ценовые характеристики.