Управление из будущего. Стратегическая логика для собственников бизнеса

1. Производители технологически сложных продуктов.

2. Производители технологически несложных продуктов.

3. Компании профессионального сервиса.

4. Сервисные компании.

Таким образом, первым делом мы определяемся с типом нашей компании. Обычно это сделать несложно. Далее мы должны подобрать название для каждого из наших видов деятельности. Чаще всего их несколько. Названия видов деятельности в этом блоке могут начинаться с таких слов, как «Производство…», «Услуги по…», «Дистрибуция…», «Продажа…», «Розничная торговля…», «Оптовая торговля…» и др. Но это необязательно. Называйте так, как вам удобно и понятно.

Например,

— Производство корпусной мебели.

— Загородное жилое строительство.

— Розничная торговля продуктами питания.

— Производство программных продуктов.

— Услуги дополнительного профессионального образования и т. д.

Часто в рамках одной и той же компании в прямом смысле под одной крышей сосуществуют разные виды деятельности, даже если организационно они не выделены в стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Например, недавно сотрудничал с одной известной региональной компанией, которая занимается производством кровельных материалов. Вместе с тем, эта же компания производит картонную упаковку и туалетную бумагу, а также занимается оптовыми продажами нефтепродуктов (мазута и др.) и строительных материалов других производителей, и, кроме того, развивает собственную розничную сеть по продаже хозтоваров и бытовой техники. И все это разнообразие как-то существовало и уживалось в рамках линейно-функциональной структуры. Но ведь понятно, что это разные виды деятельности, требующие создания соответствующих СБЕ и трансформации организационной структуры и системы управления предприятием. Мы так и сделали.

Поскольку в разных видах деятельности производятся разные продукты и, скорее всего, для разных клиентских групп и даже под разными брендами, им необходимо придать статус СБЕ и создать соответствующие структурные подразделения. Однако на данном шаге нам пока достаточно их выявить, обозначить и зафиксировать в первом блоке шаблона.

2.3.2. Продукты

Далее для каждого вида деятельности необходимо определить, какие продукты вы сейчас производите. Напомню, что под продуктом мы понимаем не только физическую продукцию, но и любые услуги, информацию в том или ином виде или какое-либо их сочетание. Таким образом, мы получаем удобное разделение всех продуктов на четыре типа: продукция, услуги, информационные продукты, комплексные решения.

При заполнении блока «Продукты» вы, конечно, описываете не все ваши товарные позиции (SKU — Stock Keeping Unit), а только продуктовые категории, объединяющие в себе однородные типы продуктов. Например, «Легковые автомобили», «Рентгеновское медицинское оборудование», «Смартфоны», «Тренинги продаж», «Тайский массаж», «Курсы кройки и шитья» и т. д. Разумеется, в рамках одного вида деятельности может быть несколько или даже много продуктовых категорий, а в рамках каждой продуктовой категории большое количество различных SKU.

Если «копать» еще глубже, то классификацию продуктов можно проводить по нескольким критериям. К ним относятся [50]:

1. Потребность, которую удовлетворяет данный продукт. Обычно это основной критерий. Например, питание, жилье, перемещение людей и грузов, восстановление здоровья, дизайн интерьера, безопасность и т.д.).

2. Регулярность потребления. Это могут быть продукты регулярного и частого потребления (продукты питания, транспортные услуги и т.д.).; продукты, потребляемые «по поводу», и сезонные продукты (новогодние елки, корпоративные праздники, шиномонтаж и т.д.); продукты, употребляемые нерегулярно (детские коляски, чугунные гири и т.д.).

3. «Самостоятельность» продукта. По этому признаку можно выделить «самостоятельные» продукты (автомобили, компьютеры и т.д.) и дополнительные» продукты (бензин, запчасти и т.д.).

4. Особые требования (условия эксплуатации, условия хранения и т.д.).

5. Происхождение продукта (по странам-производителям).

В итоге вы можете разработать многоуровневую классификацию ваших продуктов сразу по нескольким критериям. У каждой компании она уникальна. Например, сначала разделить все продуктовые категории по потребности (или функции), а затем в каждой из них провести более детальную классификацию по другим критериям. Однако на практике при заполнении шаблона бизнес-модели обычно ограничиваются самым важным критерием, а именно выделением продуктовых категорий по удовлетворяемой потребности.

Ведь мы производим продукты не ради их продажи и получения прибыли, а ради создания ценностей, удовлетворяющих те или иные потребности наших клиентов. А продажи и прибыль, всего лишь, следствие. Потребности клиентов надо выявлять, они не всегда очевидны. И для каждой потребности «проектировать» набор ценностей, образующих в итоге ценностное предложение компании.

Но эту задачу мы будем решать уже на этапе стратегического планирования. Пока лишь ограничимся просто фиксацией существующих продуктовых категорий. Если ваши продукты производятся и продаются под разными торговыми марками, их также необходимо зафиксировать и проанализировать. Но это чуть позже.

2.3.3. Клиенты

После описания видов деятельности и продуктов мы переходим к описанию и классификации наших клиентов. На этом этапе необходимо выполнить сегментацию рынка и определить целевые клиентские группы. Но первым делом важно ответить на простой вопрос: в каком клиентском секторе работает ваша компания? Сектор определяется тем, кто является вашими потребителями. Имеем четыре базовых варианта:

1. Сектор домохозяйств и частных лиц. Потребители — физические лица и домохозяства.

2. Корпоративный сектор. Потребители — коммерческие организации.

3. Государственный сектор. Потребители — органы власти и государственные организации.

4. Сектор негосударственных организаций. Потребители — негосударственные организации (общественные, профсоюзные, религиозные и др.).

Практически вы можете работать в разных секторах. Тогда в каждом из них необходимо разработать свою классификацию клиентов с учетом разных признаков. Чем более полной и точной будет ваша классификация клиентских групп, тем больше шансов на то, что вы сможете сделать им оптимальное, подходящее именно для них, ценностное предложение. При этом важно помнить, что клиентами компании являются не только конечные потребители (организации или физические лица), но и покупатели вашей продукции и услуг (например, бизнес-партнеры, т.е. каналы продаж). Но в данном блоке мы ориентируемся именно на конечных потребителях. Каналы продаж рассмотрим отдельно.

Если вы работаете в секторах B2B, B2G, B2S, B2NGO с юридическими лицами («юриками»), то по аналогии с продуктовыми категориями вы можете разработать многоуровневую классификацию клиентских групп по нескольким признакам. Она также подробно описана в книге Зои Стрелковой [50]:

1. По отраслевой принадлежности. Этот признак классификации используется наиболее часто и является основным. У предприятий в разных отраслях обычно своя специфика и особые требования к продукции или услугам своих поставщиков. В этом случае вы можете выделить, например, такие клиентские группы, как предприятия сельского и лесного хозяйства, производители пищевых продуктов, металлургические предприятия, финансовые и страховые компании и т. д. Возможно и более тонкое различение. Здесь вариантов очень много.

2. По форме собственности. Это могут быть государственные и муниципальные предприятия, государственные корпорации, частные предприятия, общественные организации, предприятия со смешанной формой собственности.

3. По размеру организации. Если размер организации измерять числом сотрудников, то вы можете разделить своих корпоративных клиентов на крупных (свыше 1000 чел.), средних (свыше 100 чел.) и малых (менее 100 чел.). Размер имеет значение, так как у этих клиентских групп могут быть существенные отличия в потребностях и, как следствие, в требованиях к вашему ценностному предложению.

4. По цели закупки. По этому признаку можно выделить конечных потребителей (они покупают для собственного потребления), деловых потребителей (покупают для производства или оказания услуг), торговых посредников (покупают для перепродажи), инвесторов (покупают для инвестирования и получения дохода, как правило, в долгосрочной перспективе).

5. По масштабу деятельности. Это могут быть «точечные клиенты» (например, отдельные магазины, рестораны, гостиницы и т.д.) и сетевые клиенты (розничные, ресторанные, гостиничные сети и т.д.).

6. По специализации. Вы можете разделить ваших корпоративных клиентов на специализированные компании (например, строительные предприятия, страховые компании) и диверсифицированные компании (например, холдинги, группы компаний).

7. По географии бизнеса. Этот признак указывает на масштаб бизнеса ваших клиентов, т.е. в каких регионах они осуществляют свою деятельность. И это не всегда связано с их размером. Например, среди своих клиентов вы можете выделить местные компании, региональные компании, федеральные компании, международные компании, глобальные компании.

8. По местоположению. Во многих бизнесах местоположение, т.е. страновые и региональные особенности покупателей, чрезвычайно важны. Этот вопрос мы рассмотрим чуть ниже в блоке «Регионы».

Практически, также как при описании продуктов, при заполнении бизнес-модели можно взять за основу главный критерий (например, отраслевая принадлежность), а затем уже в рамках каждой клиентской группы провести более детальную классификацию.

Если же мы работаем в секторе B2С, то есть нашими клиентами являются частные покупатели («физики») или домохозяйства, то их также необходимо детально изучить и сегментировать по различным признакам, поскольку у разных клиентских групп могут быть свои «фишки» и требования к нашим продуктам. Как известно из маркетинга, клиентские группы физических лиц выделяют по:

1) возрасту (дети-подростки-взрослые-пожилые),

2) половой принадлежности (мужчины-женщины плюс другие возможные варианты),

3) семейному положению (семейные без детей, семейные с детьми, одинокие, но свободные и др.),

4) образу жизни («ЗОЖисты», любители природы, любители и ценители искусства и т.д.),

5) профессии (врачи, учителя, ученые, архитекторы, экономисты и т.д.),

6) социальной группе (рабочие, крестьяне, пенсионеры, студенты, служащие и др.),

7) уровню доходов (бедные, средний класс, богатые),

8) национальности, вероисповеданию, увлечениям и другим многочисленным признакам.

Своих целевых «физиков» надо хорошо понимать, любить и знать, где они живут и «обитают», что смотрят, что читают, о чем думают, о чем мечтают. Это поможет нам их быстро найти, завоевать и удержать.

НО! Независимо от того, кто является нашими целевыми клиентами (юридические или физические лица), их разделение на группы по «внешним признакам» — это всего лишь первая и довольно грубая попытка навести порядок в клиентской базе и понять, на кого мы работаем сейчас. Но даже это во многих компаниях почему-то не сделано. Считается, что и так понятно. А когда начинаем разбираться, то выясняется, что понятно это далеко не всем, а если и понятно, то понятно всем по-разному.

Например, в одной компании на стратегической сессии один из руководителей, когда мы предложили сегментировать клиентскую базу, стал пожимать плечами и недоумевать: «А зачем нам знать и заниматься описанием своих клиентов? Это лишняя работа, отнимающая массу времени. Мы производим определенную продукцию, она представлена в магазинах и на маркетплейсах. И кому надо, сам ее найдет и, если захочет, то купит». Мы видим типичное продукт-центричное, а не клиент-центричное мышление. Может быть, именно поэтому у данной компании из год в год снижались темпы продаж? К счастью, сами коллеги этого руководителя быстро убедили его в обратном, и он публично признал свое заблуждение.

На самом деле более тонкая сегментация должна учитывать реальные потребности клиентов, а не только формальные критерии. И поэтому, исходя из потребностей клиентов, наш рынок может быть «нарезан» на ключевые бизнес-сегменты (КБС), объединяющие в себе несколько формальных групп с одинаковыми или схожими потребностями или, наоборот, разделяющие каждую клиентскую группу на более узкие сегменты с учетом их специфических потребностей и задач. Если мы можем провести подобный анализ сейчас, замечательно. Сделаем это незамедлительно. Если нет, то ограничимся пока тем, что есть. А разделение клиентов на КБС проведем чуть позже при разработке целевой бизнес-модели на этапе стратегического планирования.

2.3.4. Регионы

Если с продуктовыми категориями и клиентскими группами мы разобрались, то переходим к регионам. Данный признак показывает местоположение ваших клиентов и также является характеристикой клиентской базы, но его лучше заполнять отдельно. Это другое измерение.

Итак, как описать регионы? Все зависит от географического масштаба вашего бизнеса. Исходя из этого, надо решить, в каких единицах мы будем измерять географию бизнеса: в континентах, странах, городах или в чем-то другом? Иначе говоря, что именно мы будем понимать под «регионом». Если у вашей компании глобальный масштаб, и вы работаете по всему миру, то вашими регионами будут континенты. Если же у вас, например, сеть салонов красоты или медицинских центров в пределах одного города, то вашими регионами будут отдельные районы или даже микрорайоны города.

В зависимости от текущего масштаба бизнеса имеем следующие региональные единицы:

1. Континенты (Европа, Азия, Африка, Северная Америка, Южная Америка, Австралия и Океания) — глобальный масштаб.

2. Субрегионы (например, Западная Европа, Северная Европа, Южная Европа, Восточная Европа, Западная Азия, Центральная Азия и т.д.) — глобальный или мультинациональный масштаб.

3. Группы стран (страны Ближнего Востока, страны СНГ, страны ЕС и др.) — глобальный или мультинациональный масштаб.

4. Отдельные страны (например, Россия, Китай, Индия и т.д.) — мультинациональный масштаб.

5. Федеральные округа РФ (Центральный, Северо-Западный, Южный, Северо-Кавказский, Приволжский, Уральский, Сибирский, Дальневосточный) — национальный масштаб.

6. Субъекты РФ (Москва, Санкт-Петербург, Приморский Край, Севастополь, республики, края, области, округа) — национальный или мультилокальный масштаб.

7. Отдельные города (например, Москва. Санкт-Петербург, Нижний Новгород и др.) — мультилокальный масштаб.

8. Районы города или области (Невский, Приморский, Центральный и т.д.) — локальный масштаб.

Таким образом, в данном блоке бизнес-модели вы обозначаете все регионы, в которых осуществляет деятельность ваша компания. Физически вы там находиться не обязаны. Это означает, что вы в настоящее время продаете свои продукты вашим клиентам, которые там находятся физически. Из различных комбинаций ваших продуктов, клиентов и регионов можно сконструировать ключевые бизнес-сегменты и построить для каждого из них т.н. фокус конкуренции.

2.3.5. Фокус конкуренции

Следующие три блока шаблона (фокус конкуренции, ценностное предложение и уникальное торговое предложение) характеризуют клиентоориентированность и конкурентоспособность вашей компании.

Ключевые бизнес-сегменты

Фактически эти блоки отвечают за разработку конкурентной стратегии. Если в вашей бизнес-модели несколько продуктовых категорий, предназначенных для разных клиентских групп, находящихся в разных регионах, то ваша конкурентная стратегия, вообще говоря, должна быть кастомизированной, т.е. учитывать особенности каждого бизнес-сегмента. А что это такое? В общем случае бизнес-сегмент как раз и определяется тремя переменными: продукт-клиент-регион. Например, если вы продаете медицинское оборудование государственным лечебно-профилактическим учреждениям (ЛПУ) в Российской Федерации, то это и будет одним из ваших бизнес-сегментов. Если вы продаете то же самое оборудование на экспорт, то там появляются новые сегменты. Если вы продаете это же оборудование в РФ, но частным ЛПУ — это другой сегмент. Если вы продаете не оборудование, а лекарственные препараты, это другая продуктовая категория и, как следствие, другой бизнес-сегмент. Комбинаций «продукт-клиент-регион» может быть много.

И неприятная новость состоит в том, что фокус конкуренции, ценностное и уникальное торговое предложения для разных бизнес-сегментов могут различаться. Значит, необходима кастомизация.

Но есть и хорошая новость. Если различий между бизнес-сегментами нет или они несущественны, то их можно объединять и укрупнять. Уже легче. Например, если у покупателей нашего медицинского оборудования нет специфических региональных потребностей, то измерение «регионы» можно, вообще, исключить из анализа. Или, например, если потребности, удовлетворяемые с помощью нашего медицинского оборудования, у государственных и частных ЛПУ полностью совпадают (хотя это не так), то эти бизнес-сегменты также можно объединить. Тогда задача упрощается. Но нельзя упрощать задачу сегментирования рынка искусственно. Надо честно и беспристрастно разделить его «на молекулы и атомы», изучить все нюансы и особенности, а уже потом с чистой совестью заниматься укрупнением и упрощением.

Таким образом, для разработки конкурентной стратегии необходимо сначала сегментировать рынок на бизнес-сегменты, затем провести для каждого из них анализ потребностей клиентов, построить фокус конкуренции, сравнить их между собой и объединить бизнес-сегменты с одинаковым или похожим набором клиентских ценностей в более крупные ключевые бизнес-сегменты (КБС). Их будет уже гораздо меньше. И это хорошо.

Нельзя сегментировать рынок формально, например, только по отраслевому признаку для В2В, по возрасту или социальному положению для В2С и т. д. Рынок надо сегментировать, исходя из потребностей клиентов и соответствующих им ценностей, имеющих значение для ваших потребителей. Значит, разделяем рынок на КБС.

Что такое фокус конкуренции?

Это понятие когда-то очень давно я встретил в книгах основоположника российского управленческого консультирования А. И. Пригожина [9—11] и с тех пор с удовольствием его применяю в стратегической работе со своими клиентами. Ему можно дать разные определения. Например,

а) фокус конкуренции — это требования или ожидания целевых клиентов;

б) фокус конкуренции — это то, что важно для клиентов и помогает им удовлетворять свои потребности;

в) фокус конкуренции — это множество критериев, по которым клиенты сравнивают между собой поставщиков и принимают решение о покупке.

г) фокус конкуренции — это полный набор ценностей, обеспечивающих удовлетворение потребностей клиентов.

Пожалуй, возьмем последнее определение за основу. В фокус конкуренции в каждом КБС входят все необходимые и достаточные клиентские ценности. А что такое ценности? Что на самом деле ценится клиентами? Да все, что угодно. Это могут быть любые характеристики ваших продуктов и, вообще, вашей организации (людей, процессов, ресурсов), так или иначе способствующих удовлетворению потребностей клиентов.

У наших потребителей есть разнообразные потребности. Забегая вперед, отметим, что все потребности клиентов можно разделить на функциональные, социальные, личностные (или эмоциональные) и ресурсные. О них мы еще поговорим чуть позже.

Но эти потребности нам надо осознавать лучше, чем их осознают сами потребители. Именно для удовлетворения своих потребностей клиенты и покупают наши продукты (продукцию или услуги), но сами продукты не являются ценностью. Они являются лишь носителями тех или иных потребительских ценностей. Например, смартфон — это физический продукт. Но он может быть (или не быть) носителем таких ценностей, как дизайн, надежность, производительность, имидж торговой марки. А эти ценности важны для нас постольку, поскольку помогают удовлетворять наши потребности: получать эстетическое удовольствие (дизайн), иметь длительный, постоянный и быстрый доступ к информации (надежность и производительность), иметь высокий социальный статус (имидж).

Получается, что прежде, чем разрабатывать фокус конкуренции, надо тщательно и с пристрастием выявить все потребности наших клиентов, отвечая на вопросы: а зачем они покупают наши продукты и, вообще, имеют дело с нашей компанией? И только после этого подобрать под каждую потребность соответствующие ценности и включить их в фокус конкуренции на данном сегменте рынка.

Но пока на данном шаге попробуем построить фокус конкуренции без глубокого анализа потребностей (мы это сделаем позже), задаваясь вопросами: что ценят наши клиенты в наших продуктах и в нашей организации, что для них действительно важно? Отвечать на эти вопросы надо постоянно и не вместо клиентов, а вместе с клиентами. И чтобы облегчить поиск ответов, попробуем предварительно разработать коллекцию клиентских ценностей. Безусловно, эта коллекция не исчерпывает всех возможных вариантов и нюансов, но она открыта для развития и помогает не забыть и не упустить что-то важное для клиентов, а значит и для нашей компании.

Что входит в фокус конкуренции?

Разделим все возможные ценности, которые могут входить в фокус конкуренции, на пять групп — это характеристики (или атрибуты) продуктов, сервиса, бренда, персонала и цены. Это характеристики нашей организации, которые непосредственно воспринимаются нашими клиентами всеми органами чувств и могут быть для них важны, так как «работают» на удовлетворение их потребностей.

Характеристики продукта. К ним, например, относятся:

1) качество продукта (его полезные свойства);

2) доступность (близость к потребителю, всегда в наличии);