Полная версия:
Управление из будущего. Стратегическая логика для собственников бизнеса
3) ассортимент (все в одном месте);
4) кастомизация (индивидуальные решения);
5) новизна (всегда свежие версии или модели);
6) уникальность (есть только у нас);
7) инновационность (принципиально новый продукт);
8) комплексные решения («под ключ») и др.
В частности, понятие качество важно расшифровать. Нельзя говорить о качестве вообще. Качество — это всегда какие-то конкретные свойства продукции или услуг. Это может быть:
функциональность в каком-то смысле (например, вкусовые качества, натуральность, свежесть, полезность и др. для продуктов питания, мощность, производительность, комфортабельность, удобство, грузоподъемность, вместимость, точность, экономичность, эффективность, скорость, оперативность, информативность и др.);
надежность (безотказность, долговечность, ремонтопригодность, прочность, сохраняемость, восстанавливаемость, износостойкость, устойчивость, живучесть, неуязвимость и др.);
безопасность (для жизни и здоровья).
изайн, эстетичность (привлекательный и стильный внешний вид).
транспортабельность (удобство перемещения).
эргономичность (удобство эксплуатации).
технологичность (применение новейших технологий).
экологичность (безопасность для окружающей среды).
эмоции, впечатления (радость от использования).
Да, да!! Эмоции — это тоже атрибут качества. Мы живем в эпоху экономики впечатлений, и наши продукты должны дарить клиентам радость. Как это сделать? У всех по-разному. Подумайте.
Характеристики сервиса. Между продуктом и сервисом порой нелегко провести четкую границу, особенно, если нашими продуктами являются услуги (медицинское обслуживание, обучение и развитие, консультирование и др.). Но эту границу важно провести. Сервис — это какие-то дополнительные услуги, не входящие в основной продукт, но усиливающие его ценность для клиентов. Сервис можно классифицировать по-разному, и у каждой компании он уникален. Обычно выделяют четыре вида сервиса:
1. Предпродажный сервис (до совершения покупки): потенциальные покупатели еще только присматриваются к вам и находятся в процессе размышления, а вы уже можете предложить им некоторый сервис, чтобы облегчить их страдания и мучения, например, предоставить полную и понятную информацию о продукте, провести предварительное обучение и консультации или что-то еще.
2. Послепродажный сервис (после совершения покупки, но до начала использования): ваш клиент совершил покупку, но еще до начала использования вашего продукта ему необходимо, например, обеспечить его доставку, сборку, монтаж, обучение, консультирование и т. д. Вы это можете сделать.
3. Сервис при использовании: клиенты должны ощущать ваше постоянное присутствие и готовность помочь на протяжении всего жизненного цикла ваших продуктов. Здесь возможна богатая палитра способов поддержки потребителей.
4. Услуги по ликвидации/утилизации: и наконец, вы должны быть готовы помочь вашим клиентам без хлопот и проблем избавиться от ваших продуктов, если пришел их срок.
Более полный перечень возможных видов и вариантов сервиса приведен в Приложении 1. Загляните туда обязательно. Здесь можно придумать еще много всего интересного с учетом вашей специфики, за что ваши клиенты будут вас уважать, любить и ценить.
Характеристики бренда. Это разнообразные имиджевые характеристики продуктов или компании, влияющие на восприятие ценности покупателями. Например,
1. Узнаваемость и известность. Известность компании или торговой марки, которые у всех на слуху (в хорошем смысле) пользуются большим доверием у покупателей, ибо известность снижает негативные эмоциональные переживания и тревогу при принятии решения.
2. Имидж — это то, что мы хотим, чтобы о нас думали. Имидж вашей торговой марки, который вы создаете в сознании покупателей, формирует ваше позиционирование, подчеркивает вашу ценность для клиентов и ваши отличия от конкурентов. Тем самым, вы создаете маркетинговый контраст и облегчаете покупателям процесс выбора.
3. Репутация — это то, что о нас думают на самом деле. Репутация должна соответствовать имиджу, но в отличие от него репутация формируется годами, а может быть разрушена в одночасье. Поэтому ей надо дорожить, ибо ваша репутация — это ценность не только для вас, но и для ваших клиентов, так как добрая репутация снимает беспокойство и риски покупателей. Кроме того, им просто приятно иметь дело с надежной и солидной компанией.
4. Достижения бизнеса. Ваши достижения выполняют аналогичную функцию. Это официальное подтверждение вашей репутации. К достижениям можно отнести лидерство вашей компании в чем-либо (в росте продаж, в технологиях и др.), позиции в отраслевых рейтингах, дипломы, грамоты, членство в ассоциациях, участие или даже победы в конкурсах и т. д. Их всегда надо выставлять напоказ.
5. Интенсивность и качество коммуникаций. Яркая, интересная, эмоциональная, креативная и запоминающаяся реклама, и не только реклама, а все точки контакта с клиентами, позволяют более четко донести до потребителей ваше ценностное предложение, выделиться среди конкурентов, но главное облегчает и ускоряет процесс принятия решения. А это всегда ценно.
6. Артефакты. И, конечно, ваши клиенты могут оценивать вас не только по качеству и другим характеристикам продуктов, но и по разнообразным деловым артефактам, например, местоположению, размеру, экстерьеру и интерьеру офиса, производственным помещениям и оборудованию, качеству территории, дресс-коду сотрудников и многим другим. Все имеет значение. Ваши артефакты — это сильные или слабые сигналы для рынка о том, кто вы, можно ли вам доверять и иметь с вами дело. Это ценная информация для клиентов.
Что еще можно включить в эту группу характеристик? Что еще с точки зрения вашего имиджа и репутации имеет значение для клиентов? Подумайте и допишите. Но так или иначе все характеристики бренда важны для потребителей, так как работают на удовлетворение их социальных и эмоциональных потребностей, а также позволяют экономить время на принятие решений.
Характеристики персонала. Несмотря на то, что ваши клиенты покупают ваши продукты, а не ваших сотрудников, они с ними непосредственно взаимодействуют в процессе покупки и в других ситуациях, и по качеству этого взаимодействия могут судить и о качестве ваших продуктов и о вашей компании, вообще. Особенно это важно в сфере услуг, в том числе, в продажах. При продаже и оказании услуг люди — это неотъемлемая часть ваших продуктов. Их невозможно разделить! При взаимодействии с вашими сотрудниками клиенты оценивают их профессионализм, гибкость, клиентоориентированность, личные и деловые качества, внешний вид и т. д. Все это имеет значение и ценность для покупателей. Позаботьтесь о качестве вашего персонала, особенно тех людей, кто непосредственно контактирует с клиентами. Именно в людях скрыты огромные резервы для повышения клиентской ценности.
Ценовые характеристики. И, конечно, редко можно встретить покупателей, совершающих покупки в магазинах или подписывающих счета на оплату, не глядя не цены. На нее смотрят все и всегда. Но цены бывают разные. Для клиентов имеет значение не только непосредственно цена продукта, но и цена приобретения (например, доставка, монтаж и др.), цена обслуживания (сервис, запчасти), цена эксплуатации (расходные материалы и пр.) и даже цена ликвидации или утилизации. Все эти элементы могут входить в фокус конкуренции и в ценностное предложение. Например, продукт может быть дорогой, но экономичный, и потребители смогут в дальнейшем сэкономить на стоимости обслуживания и эксплуатации. Главное, их в этом убедить. Как и другие ценности, ценовые атрибуты могут стать вашим конкурентным преимуществом. И что интересно, это не всегда связано с уменьшением цены. Например, более высокая цена может привлечь внимание клиентов и поможет вам выделиться на фоне «дешевых» конкурентов, так как ассоциируется в сознании покупателей с более высоким качеством и престижностью.
Анализ и ранжирование ценностей
Итак, предположим, что фокус конкуренции мы построили. Там не должно быть слишком много атрибутов. Только самое-самое важное. Обычно это 10—15 ценностей максимум. Далее все ценности, вошедшие в фокус конкуренции, полезно проанализировать и проранжировать с точки зрения их значимости для клиентов. В частности, их можно разделить на три группы: необходимые, желательные и восхитительные.
В группу «Необходимые» входят обязательные атрибуты, которые должны быть в ценностном предложении. Без этого ваши клиенты, вообще, с вами разговаривать не будут. Это как бы «входной билет» на рынок. Это базовые ценности, ставшие уже стандартом. Как правило, все игроки на рынке эти ценности предлагают, иначе они быстро вылетают из конкурентной борьбы. Например, для авиакомпаний — это надежность и безопасность.
Еще один пример. Несколько лет назад сотрудничал с интересной торговой компанией, занимающейся продажей сложного медицинского оборудования (МО) для государственных и частных лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ). И когда мы с ними разрабатывали фокус конкуренции в сегменте государственных ЛПУ, то в качестве базовых ценностей были выделены такие атрибуты, как функциональность, гарантийное обслуживание, доставка и монтаж и некоторые другие. Без этого невозможно выиграть ни один тендер.
В группу «Желательные» входят достаточно важные атрибуты, создающие дополнительную ценность для клиентов. Именно по этим атрибутам клиенты чаще всего принимают решение о покупке и выборе поставщика (конечно, при наличии базовых ценностей). И именно за желательные ценности обычно разворачивается конкурентная борьба с целью создания явных и устойчивых конкурентных преимуществ. Или хотя бы с целью на какое-то время «отстроиться» от конкурентов и привлечь внимание покупателей. Например, для авиакомпаний — это «ассортимент» маршрутов, удобное расписание полетов, сервис на борту и др. Или нашей торговой компании, продающей МО, это широкий ассортимент, организация безопасной закупки, адаптация проектов под особенности клиентов и др. Здесь возникают широкие возможности для дифференциации и создания конкурентных преимуществ.
В группу «Восхитительные» входят пока необязательные и пока не очень важные атрибуты («фишки»), которые могут приятно удивить, порадовать и восхитить ваших потребителей. Это т. н. «вишенка на торте». С помощью этих ценностей также можно попытаться создать реальный контраст, чтобы сыграть на положительных эмоциях потребителей и лучше им запомниться. Ведь в памяти остается только то, что вызывает эмоции! Остальное быстро забывается. Например, для авиакомпаний — это красивая форма и модельная внешность у бортпроводниц. Почему и нет? Или для торговой компании по продаже МО это может быть консультирование потребителей в процессе эксплуатации, комплексные решения («под ключ»), кастомизация оборудования под требования заказчика и др.
Безусловно, подобное ранжирование атрибутов в фокусе конкуренции важно делать вместе с вашими клиентами. Этот анализ поможет вам в дальнейшем разработать и оптимизировать свое ценностное предложение. Причем, оценка важности атрибутов, входящий в фокус конкуренции на данном бизнес-сегменте, со временем может эволюционировать. То, что раньше удивляло и восхищало, сегодня стало желательной ценностью. То, что раньше было желательным, сегодня уже обязательно. Стандарты и требования рынка ужесточаются.
Таким образом, прежде чем, разрабатывать ценностное предложение, определите фокус конкуренции на всех ключевых бизнес-сегментах, и найдите ответы на вопросы: что сейчас ценится на рынке, что важно для наших клиентов, на что они обращают внимание при покупке и за что они готовы платить? А потом уже по-честному оцените: а что из этого мы сейчас реально предлагаем рынку. Другими словами, на следующем шаге надо описать текущее ценностное предложение.
2.3.6. Ценностное предложение
Итак, понятие фокуса конкуренции мы рассмотрели. Напомню, что фокус конкуренции важно построить и постоянно обновлять на основе изучения потребностей клиентов во всех ключевых бизнес-сегментах (КБС). Далее необходимо описать ваши ценностные предложения (CVP). Их может быть несколько, так как ценностные предложения, как и фокус конкуренции, разрабатываются для разных КБС. В каждое ценностное предложение входят те же ценности, т.е. характеристики продукта, сервиса, бренда, персонала и цены, но которые:
а) находятся в фокусе конкуренции, т.е. действительно важны для клиентов, так как позволяют создавать выгоды или решать проблемы для удовлетворения их потребностей (функциональных, социальных, личностных, ресурсных);
б) вы сейчас реально предлагаете вашим целевым клиентам. Не надо записывать в этот блок то, чего нет, но очень хочется. Такая возможность еще будет при построении целевой бизнес-модели. Пока записываем то, что есть.
На языке математики можно сказать, что ценностное предложение — это подмножество фокуса конкуренции. То есть из общего множества ценностей, выбираем те ценности, которые мы сейчас предлагаем клиентам. По-честному. Например, если вы знаете, что в фокус конкуренции входит такая ценность, как «Доставка заказа клиенту», а у вас ее почему-то нет, то пока ее в ценностное предложение не записываем. В дальнейшем мы можем включить эту ценность в наше CVP при построении целевой бизнес-модели, если сочтем это возможным и необходимым. Но это будем потом. Сейчас записываем только то, что есть.
Но бывает и так, что ценностное предложение компании выходит за пределы фокуса конкуренции, т.е. находится выше требований рынка. И это замечательно. Главное, чтобы эти уникальные ценности действительно имели значение для клиентов. В этом случае компания не только идет за рынком, предлагая реактивное CVP по принципу «Клиент всегда прав», но и опережает рынок, предлагая клиентам новые ценности, о которых они не догадывались и нас об этом не просили. В этом случае наша компания предлагает рынку проактивное CVP, руководствуясь принципом «Клиент не знает своего счастья!». Ведь многие свои потребности и соответствующие им ценности наши клиенты не осознают, и мы должны помочь им это сделать. В этом и состоит смысл предпринимательской деятельности.
История бизнеса знает немало примеров проактивных CVP, благодаря которым компании-первооткрыватели создавали «голубые океаны» или хотя бы «голубые лагуны», т.е. инновационные ценностные предложения, не имеющие до поры-до времени прямых конкурентов. Правда, они потом быстро появлялись. Но за это время можно успеть достичь выдающихся результатов. Достаточно вспомнить истории успеха таких продуктов, как iPhone от Apple, PlayStation от Sony и многие-многие другие. И такие истории есть в каждой отрасли и в каждой стране, хотя и не такие яркие и глобальные, как у мировых лидеров.
Например, в одном замечательном сибирском городе есть замечательная производственная компания (мои любимые клиенты), разработавшая уникальное производственное оборудование для изготовления специальных строительных материалов. И эта компания с оглушительном успехом вывела свой новый продукт сначала на региональный, затем на федеральный и позже на международный рынки. И достойных конкурентов пока не видно. Проводил в этой компании несколько лет назад стратегическую сессию, после которой у собственника (бывшего строителя) возникла идея, что нельзя ограничиваться только рынком строительного оборудования, а необходимо использовать свои ключевые компетенции (в частности, по металлообработке) для создания новых продуктов, востребованных и на других рынках. И чуть позже компания вышла на рынок сельхозтехники, разработав уникальный продукт для фермерских хозяйств. Думаю, они на этом не остановятся. Инновации — это азартная игра!
Но вернемся к нашей методике. Повторюсь, что пока мы делаем описание текущего ценностного предложения. Если оно является реактивным, это уже неплохо. Значит, будет повод и причина подумать о проактивности немного позже, при построении целевой бизнес-модели и разработки конкурентной стратегии компании.
2.3.7. Уникальное торговое предложение
Предположим, что фокус конкуренции и ценностные предложения на всех ключевых бизнес-сегментах мы разработали. Прекрасно. Значит, мы осознаем, что на самом деле важно для наших клиентов, и что из этого мы им сейчас предлагаем. Дело за малым! Осталось лишь наши задумки и «хотелки» реализовать на практике. Но даже, если мы это сделали, часто хочется, а иногда и жизненно необходимо, быть не просто полезными, но и в чем-то уникальными и неповторимыми.
Это можно сделать на основе конкурентного анализа. Никакие SWOT-анализы и прочие древние методики здесь не помогут. Только сравнение с конкурентами поможет понять, в чем состоит ваша уникальность сейчас, и какую уникальность мы хотим предложить рынку в будущем. Это и будет нашим стратегическим решением об уникальном торговом предложении (УТП). Что это такое?
УТП — это явные и устойчивые конкурентные преимущества компании. Разумеется, не на всем рынке, а тоже на определенном бизнес-сегменте. Также, как фокус конкуренции и ценностное предложение, УТП может включать в себя какие-то характеристики продуктов, сервиса, бренда, цены и персонала, но именно те, по которым мы превосходим наших конкурентов.
И это не любые превосходные отличия, а только те, которые действительно важны для клиентов, т.е. входят в фокус конкуренции на данном КБС. Например, если у нас самое современное производственное оборудование, и мы это точно знаем, то это наше превосходное отличие, а не конкурентное преимущество. Но, если это оборудование позволяет создавать какую-то контрастную ценность, позволяющую производить, например, более вкусную, более полезную, более надежную, более производительную, более эстетичную, более дешевую и т. д. продукцию, или оказывать превосходный сервис (качественнее в каком-то смысле, быстрее, удобнее, дешевле и т.д.), то она (то есть эта ценность) и будет нашим конкурентным преимуществом и частью нашего уникального торгового предложения. Таким образом, конкурентное преимущество — это превосходное отличие, находящееся в фокусе конкуренции. Это то, что важно для наших клиентов и в чем мы превосходим наших конкурентов.
Очень важно, чтобы УТП включало в себя именно явные и именно устойчивые конкурентные преимущества. Явные — это значит, они должны сразу «бросаться в глаза» и по этим атрибутам нашим клиентам должен быть очевиден существенный отрыв от наших конкурентов. Устойчивые — это значит, что наши конкуренты не могут их скопировать в ближайшее время, а лучше никогда. Для этого надо поставить у них на пути серьезные барьеры.
УТП не может включать в себя много характеристик. Достаточно 1-2-3 атрибута, но зато по этим атрибутам отрыв от конкурентов должен быть очевидным, существенным и устойчивым! Важна концентрация на самом важном. А по остальным характеристикам ценностного предложения достаточно «держать планку», так как быть лучшими во всем невозможно (или практически невозможно).
Разрабатывать конкурентную стратегию мы будем позже, а сейчас на основе сравнения с конкурентами необходимо определить текущее УТП.
Что такое конкурентное преимущество?
Раз уж мы затронули тему конкурентных преимуществ, то можно погрузиться в нее чуть глубже.
О конкурентных преимуществах, казалось бы, уже все известно и все сказано-пересказано. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера «Конкурентное преимущество». Эту книгу, кстати, кто-нибудь дочитал до конца? Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества уже не так важны, что они «умирают», и что этот термин надо, вообще, исключить из управленческого лексикона. Мол, «клиентам не надо лучше, им надо хорошо». Значит, согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов? Допустим. Но клиенты становятся все более осознанными (умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми), их требования ужесточаются, они с пристрастием изучают альтернативных поставщиков, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А конкурентные преимущества умирают? Странно. Возникает жуткий когнитивный диссонанс. По-моему, все с точностью до наоборот. Актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, разные эксперты просто по-разному понимают, что такое «конкурентное преимущество». Попробуем разобраться.
Да, никто не спорит, надо создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов. Это краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Мы это уже знаем. Это характеристики или т.н. атрибуты: продуктов (в том числе их качества), клиентского сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение потребностей клиентов (функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных). Другими словами, это то, что действительно важно для клиентов. И если мы такие ценности создаем, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь наши конкуренты (к счастью, не все) тоже не дремлют и понимают, что надо не деньги зарабатывать (деньги — это не главная цель, а важное следствие), а создавать ценности для клиентов. И тоже будут это делать. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание наши покупатели? Правильно. На того, кто делает это лучше.
Потребителей привлекает контраст! Но не любой контраст, а только тот, который имеет для них значение. Тогда он может стать вашим (или не вашим) конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество — это попытка ответить на вопрос: почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?
Но не все так просто. Чтобы какой-то атрибут нашего продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, должно выполняться пять условий:
1. Ценность. Данный атрибут должен в принципе волновать наших клиентов, т.е. иметь для них ценность.
Например, время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, имеет ценность для клиентов? В большинстве случаев, да. Но какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки? Самые разные. Для производства это может быть ритмичность производства, для торговли — скорость выполнения заказов, для частных покупателей — по-разному, но хотя бы эмоционально, нам всегда хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее. Выражаясь по-научному, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус конкуренции на данном сегменте рынка.
