Дух предпринимательства. 45 правил роста успешной компании

Классические примеры

Пример 1 Nestlé: возрождение после неудачи и выход на первое место в мировой пищевой промышленности

Швейцарская компания «Нестле» (Nestle) по праву считается крупнейшим в мире производителем продуктов питания и традиционно является лидирующим брендом на международном рынке. От широко известного кофе «Нестле», лимонного чая и детского питания «Нестле» до минеральной воды и кормов для домашних животных — все эти продукты занимают лидирующие позиции в мировых продажах. Но даже такая известная компания прошла через очень тернистый путь развития.

В начале 1980-х годов на рынке постоянно появлялись новые пищевые компании, а различные напитки один за другим выходили на рынок, что вызвало острую конкуренцию в пищевой отрасли. Погруженные в радость от уже достигнутого успеха, они допустили дублирование структурных подразделений, в руководстве царила бюрократия, а сотрудники не стремились к самосовершенствованию, довольствовались тем, что есть, и работали с низкой эффективностью. Компания демонстрировала низкую конкурентоспособность в сфере маркетинга и полное отсутствие инноваций. Ошибки, возникавшие в компании, не привлекали должного внимания руководства. Гордыня и самоуверенность швейцарцев заложили скрытые угрозы для дальнейшего развития компании.

В период с 1975 по 1980 год темпы роста прибыли компании составляли 2,2 %, в то время как у американской General Foods — 8,3 %, у голландской Unilever — 11,8 %, а у французской пищевой компании — целых 31,1 %. Столкнувшись с такой серьёзной ситуацией, компания Nestlé не только не предприняла активных действий, но и проявила самоуверенность и самодовольство, в результате чего чистая прибыль компании снизилась с 5 % до 3,7 %. В 1980 году аргентинское подразделение обанкротилось, понеся убытки в размере 95 миллионов долларов, что нанесло компании «Нестле» тяжелый удар. Один из менеджеров компании осознал, что крах аргентинского подразделения — это не просто убытки, а трагедия, к которой привела самонадеянность швейцарцев.

В 1981 году из-за жесткой конкуренции доля рынка «Nestlé Coffee» — флагманского продукта компании «Nestlé» — в США сократилась на 3 %. Столкнувшись с жесткой рыночной конкуренцией, компания «Нестле» не уделила должного внимания изменениям на рынке. Пронаблюдав за ситуацией в течение года, она лишь символически выпустила новый продукт и потратила 20 миллионов долларов на рекламу на крупных радиостанциях, пытаясь вернуть утраченный рынок, однако полученная прибыль оказалась намного ниже огромных расходов на рекламу. Компания «Нестле» не только не вернула рынок, но и зря вложила огромные средства.

В 1982 году, в критический момент, когда на карту была поставлена судьба компании «Нестле», пост президента компании занял Химут Маушер. Маушер учился во Франкфуртском университете, и благодаря выдающимся результатам в области контроля затрат и сбыта в 1975 году он был назначен коммерческим директором филиала компании «Нестле» в бывшей Федеративной Республике Германии. К моменту его вступления в должность президента компании «Нестле» в 1982 году возглавляемый им филиал уже стал одним из крупнейших и наиболее прибыльных.

После вступления в должность Маушер, стремясь повысить эффективность принятия решений, провел ряд реформ. В ответ на ранее наблюдавшиеся в компании проблемы, такие как медленная реакция на рынок и несвоевременное принятие решений, он предложил перейти к «личному» общению и отказался от письменных отчетов и различных деловых отчетов. Он считал, что работа не должна ограничиваться цифрами и отчетами, а требует личного общения с подчиненными, выездных проверок и убеждения собственными глазами. Он ввел новые процедуры и систему отчетности: сократил объем ежемесячных отчетов с 25 до 1 страницы; в новых отчетах освещались только ключевые вопросы, в том числе состояние денежных потоков, операционная деятельность компании, расходы, а также текущие трудности, с которыми сталкивалась компания. Параллельно с реформами Маушель тщательно выявлял проблемы в процессе принятия решений и своевременно вносил коррективы: сделал кофе флагманским продуктом и создал новый имидж компании.

После нескольких лет реорганизации компания «Нестле» кардинально решила проблемы, восстановила былую динамику развития и повысила рентабельность. В 1984 году оборот компании «Нестле» достиг 31,1 млрд швейцарских франков, и она вновь заняла лидирующую позицию в мировой пищевой промышленности.

Пример 2. Компания «Сандерс Юнайтед»: неудача не страшна, страшно — отступить и не двигаться дальше

Американская компания «Сандерс Юнайтед» — крупнейшее промышленное предприятие штата Нью-Джерси, занимающее лидирующие позиции в таких передовых областях, как производство высокоточного оборонного электронного оборудования и компьютерная графика для коммерческого сектора. Именно такая компания, обладающая мощным техническим потенциалом, потерпела неудачу при инвестировании в производство коммерческих компьютерных терминалов.

В конце XX века руководство Sanders United приняло решение о выпуске коммерческого компьютерного терминала, сочетающего в себе функции системы бронирования и бухгалтерского учета. В то время коммерческие компьютерные терминалы считались очень перспективным инвестиционным проектом. По сравнению с уже приносящими компании значительные доходы направлениями, такими как радиолокационные системы, электронные компоненты и системы противолодочной борьбы, эта новая инвестиция имела явные отличия. Она требовала от компании вступить в решающую борьбу за клиентов с такими мощными игроками, как IBM.

Компания «Сандерс Юнайтед» уделяла особое внимание предоставлению клиентам из оборонной сферы изысканных и тщательно проработанных высокотехнологичных продуктов, однако клиенты коммерческого сектора не придавали большого значения внешнему виду продукции, а, напротив, уделяли больше внимания удобству использования. Именно эта потребность клиентов обрекла компанию «Сандерс Юнайтед» на неминуемый провал. После длительных и многократных исследований компания разработала терминал, сочетающий в себе системы автоматизированного проектирования и автоматизированного производства, однако результаты оказались неудовлетворительными. Две неудачи поставили «Сандерс Юнайтед» перед испытанием, от которого зависела сама судьба компании. Как признал председатель совета директоров «Сандерс Юнайтед» Бонис: «Мы выбрали не ту отрасль».

Однако компания «Сандерс Юнайтед» не сдалась, а извлекла уроки из нескольких неудач, провела всесторонний анализ и подведение итогов управления и деятельности компании и, наконец, нашла способ решить проблему: «Качество производимых нами терминалов — первоклассное, но нам не хватает навыков маркетинга и обслуживания. Хотя наши продукты спроектированы великолепно, они часто подвергаются подделкам со стороны других предприятий, а непосвящённые пользователи не могут отличить подделку от оригинала и не ценят наш дизайн».

В результате компания «Сандерс» своевременно внесла коррективы, сконцентрировала ресурсы на возобновлении производства военной продукции и разработала различные виды электронного вооружения, такие как системы командования и управления, системы морского слежения и наблюдения, а также компьютерное испытательное оборудование. За два года была разработана новая продукция — интерактивный графический дисплей. Этот продукт значительно отличался от предыдущих неудачных инвестиций в коммерческие компьютерные терминалы. Благодаря стратегии, ориентированной на высокие технологии, компания «Сандерс Юнайтед» постепенно укрепила свои позиции на рынке компьютерных графических дисплеев. В 1984 году своевременные улучшения, внедренные компанией «Сандерс Юнайтед», принесли свои плоды: оборот по линейке картографических устройств составил 255 млн долларов США, а чистая прибыль — 25 млн долларов США; в сфере оборонной электроники годовая выручка компании «Сандерс Юнайтед» составила около 500 млн долларов США.

Компания «Сандерс Юнайтед» своими действиями доказала, что для достижения успеха сначала нужно потерпеть неудачу: только пройдя через множество неудач, можно постоянно двигаться вперед и в конечном итоге одержать победу. Неудача — это процесс постоянного накопления опыта; смелость в том, чтобы смотреть неудачам в лицо и своевременно выяснять их причины, открывает путь к успеху.

Ключевые принципы реализации

Если за прошедший рабочий год у предприятия не было опыта неудач, значит, оно упустило различные возможности, которыми следовало воспользоваться, а успех скрывается именно в этих возможностях. Только постоянно извлекая уроки из неудач, предприятие может добиться успеха. В практическом управлении руководителям следует обратить внимание на следующие аспекты:

• Правильное отношение к неудачам

В реальной жизни существует три типа отношения предприятий к неудачам: во-первых, отрицание неудач, постоянное довольство существующим положением дел и застревание на старте пути к успеху; во-вторых, страх перед неудачами, паника и беспокойство перед лицом неудач; в-третьих, объективный анализ причин собственных неудач и извлечение уроков из них. Несомненно, только предприятия, придерживающиеся третьего подхода, смогут в конечном итоге преодолеть неудачи и добиться успеха.

В процессе роста и развития предприятия неудачи неизбежны. Только честно признавая неудачи и рассматривая их как неотъемлемый фактор успеха, предприятие сможет осознать существующие проблемы в работе и выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции. Признавая свои неудачи, предприятие должно также поощрять сотрудников не бояться неудач и не пытаться оправдывать свои ошибки внешними факторами. Только активно и смело сталкиваясь с неудачами, можно постоянно повышать свою профессиональную компетентность и в конечном итоге добиться блестящих успехов в личной карьере.

• Извлечение уроков из опыта

Как гласит старая пословица: «На ошибках учишься». Чтобы добиться успеха, компания должна тщательно анализировать уроки, извлечённые из неудач. В противном случае она будет постепенно скатываться к упадку, нагромождая одну неудачу за другой.

Рост предприятия требует постоянного усвоения опыта и уроков. Чтобы достичь своих конечных стратегических целей, необходимо тщательно анализировать опыт и уроки, объективно оценивать существующие проблемы, а также с точки зрения развития и с высоты общего видения рассматривать прошлые достижения и опыт передовых предприятий, сравнивать свои недостатки с другими успешными компаниями, извлекать уроки и выявлять свои слабые стороны посредством научного сравнения.

В компании нередко встречаются сотрудники, которые не придают значения ошибкам, допущенным в работе. Руководители должны побуждать их проводить анализ проделанной работы, тщательно обдумывать и выявлять причины возникших проблем, а также постоянно совершенствоваться в дальнейшей работе, внося свой вклад в развитие и рост компании.

• Неудачи ведут к росту

В процессе роста каждого предприятия неизбежно приходится испытывать горечь неудач. Только извлекая уроки из неудач, развивая способность противостоять неудачам и своевременно корректируя направление работы и развития, можно сделать так, чтобы неудача не прошла даром. «Острие меча затачивается в точиле, аромат сливового цвета рождается в суровой зиме» — предприятие извлекает опыт и знания из неудач и применяет их в дальнейшей работе, добиваясь прорывных успехов и постепенно укрепляя свои позиции. В интересах развития предприятия руководители должны поощрять каждого сотрудника действовать в работе без ограничений, не бояться неудач, постоянно расти на их основе, совершенствоваться и развиваться. Хотя прогресс одного сотрудника может быть ограничен, совокупный прогресс всех сотрудников способен создать мощную движущую силу, которая принесет компании выдающиеся результаты.

Правило 7. Стремиться к совершенству, предотвращая снижение качества

Толкование принципа

Для предприятия выход продукции на рынок означает столкновение с конкуренцией. Конечно, существует множество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия на рынке, но качество продукции является его ядром и самым существенным элементом конкуренции. Любые проблемы с качеством продукции могут иметь крайне негативные последствия для предприятия. Придерживаться принципа «качество превыше всего», повышать осознанность в вопросах качества, стабилизировать и улучшать качество продукции — вот основная отправная точка и опора в управлении для каждого успешного руководителя.

Качество — это жизнь предприятия, основа его долгосрочного развития. В процессе своей деятельности предприятие может постоянно развиваться и расти только благодаря постоянным клиентам, которые ценят и доверяют его продукции. Если в ходе деятельности предприятия допущены ошибки, приведшие к проблемам с качеством продукции, эти клиенты перестанут быть лояльными к продукции данного предприятия, обратят внимание на аналогичную продукцию других компаний и даже могут посоветовать своим знакомым в будущем не покупать продукцию данного предприятия. Даже одна небольшая ошибка может привести к серьезной потере клиентов, и предприятие понесет за это тяжелые последствия.

Чтобы закрепиться на рынке, предприятие должно строго контролировать качество продукции. А человек является самым важным и основополагающим фактором, влияющим на качество продукции. Поэтому руководство предприятия должно сделать принцип «качество превыше всего» рабочей философией всех сотрудников, чтобы каждый из них осознавал важность качества продукции. Если сотрудники будут постоянно повышать свой профессиональный уровень и навыки, осваивать все больше специальных знаний, уделять все большее внимание качеству в своей работе и на 100 % выполнять рабочие операции в соответствии со стандартными операционными процедурами, это позволит обеспечить производство высококачественной продукции и повысить конкурентоспособность предприятия на рынке.

В группе «Синьфэй» существует одно неписаное правило: рабочий, не уделяющий внимания качеству, — не хороший рабочий; руководитель, не уделяющий внимания качеству, — не хороший руководитель. Если рабочий, стремясь уложиться в сроки, выполняет технологическую операцию, на которую по норме отводится 1 минута, за 50 секунд и завершает её на скорую руку, его ждёт увольнение. «Синьфэй» строго контролирует качество продукции: компания предпочтёт продать на 100 единиц меньше, чем допустить появление хотя бы одного бракованного изделия.

Продукт — это отражение личности, он является носителем имиджа предприятия, и здесь не допускается ни малейших уступок. Высококачественная продукция способна открыть рынок, завоевать признание и поддержку потребителей; а попадание брака на рынок не только является проявлением безответственности по отношению к потребителям, но и серьезно подрывает имидж предприятия, препятствуя его развитию. Поэтому предприятие должно заботиться об имидже своей продукции так же, как о собственной репутации.

Только постоянно производя высококачественную продукцию, можно добиться того, что постоянные клиенты будут ещё больше любить продукцию компании, а новые клиенты с первого знакомства с продуктом будут в восторге — это главный козырь, позволяющий постоянно удерживать лояльность клиентов к продукции компании. Американский журнал «Harvard Business Review» однажды опубликовал исследование: «Повторно посещающие компанию клиенты могут приносить ей от 25% до 85% прибыли, и среди факторов, привлекающих их снова, на первом месте стоит качество обслуживания». Таким образом, высококачественная продукция позволяет завоевать постоянных клиентов и укрепить их лояльность к компании — и именно в этом заключается лучший способ обеспечить долгосрочное развитие предприятия.

Качество — это отношение, а отношение решает всё. Если компания обладает высочайшим чувством ответственности за качество, стремится к совершенству и неустанно и целеустремлённо добивается этого, она сможет добиться успешного развития, постоянно побеждать конкурентов и занимать лидирующие позиции.

Классические примеры

Пример 1 Mercedes-Benz: неизменная приверженность принципу «качество превыше всего»

Mercedes-Benz — немецкий автомобильный бренд со штаб-квартирой в Штутгарте, основанный Карлом Бенцем и Готлибом Даймлером, которых мир признал «отцами автомобиля». С момента выпуска первого автомобиля, признанного во всем мире, компания всегда придерживалась философии, согласно которой она не стремится к увеличению объемов производства, а сосредоточена исключительно на выпуске высококачественных, высокопроизводительных и престижных автомобилей, что позволило ей стать одним из самых успешных брендов автомобилей премиум-класса в мире.

«Если кто-нибудь обнаружит, что автомобиль Mercedes-Benz вышел из строя и его увозили на эвакуаторе, мы подарим вам 10 000 долларов США». Это была одна из широко известных рекламных кампаний Mercedes-Benz, которая наглядно демонстрировала превосходное качество автомобилей этой марки. Один из руководителей пресс-службы компании чётко заявил: «Наша политика — это качество». На протяжении всего производственного процесса — от замысла, проектирования, разработки, испытаний и производства до сбыта и технического обслуживания — неизменно соблюдается принцип «качество превыше всего». Для повышения качества продукции компания разработала две меры: во-первых, создание команды технически квалифицированных рабочих; во-вторых, введение строгой системы контроля качества продукции и комплектующих.

В компании «Мерседес-Бенц» считают, что человек является решающим фактором в повышении качества продукции. Они уделяют большое внимание обучению сотрудников, открыв на территории страны множество учебных центров, где проводится как базовая профессиональная подготовка вновь нанятых работников, так и обучение руководящих кадров, а также повышение квалификации действующих сотрудников. Число лиц, проходящих базовую профессиональную подготовку, стабильно составляет около 6 000 человек; только после успешной сдачи выпускного экзамена они могут стать квалифицированными рабочими. Ежегодно более 200 000 человек проходят курсы повышения квалификации. Благодаря уделению особого внимания обучению профессиональные навыки сотрудников находятся на высоком уровне, что позволяет компании «Мерседес-Бенц» сохранять сильную конкурентоспособность как на внутреннем, так и на международном рынках.

В процессе производства компания строго контролирует качество: бракованные детали категорически не используются, а некачественная готовая продукция не выпускается с завода. Каждый двигатель проходит 42 этапа проверки; даже при наличии малейших царапин на лакокрасочном покрытии изделие отправляется на доработку. Примерно одна седьмая часть производственных рабочих занимается контролем качества, и их уровень проверки очень высок. Например, если в партии деталей, поставляемых сторонними заводами, обнаруживается хотя бы одна бракованная деталь, вся партия подлежит возврату.

В компании также существует специальный отдел безопасности: ежегодно 100 новых автомобилей на скорости 35 миль в час врезаются в прочную толстую бетонную стену для проверки безопасности передних сидений.

Сегодня «Мерседес» прочно закрепил за собой в мире имидж бренда, который ставит качество превыше всего, став всемирно признанным символом высокого качества. Гарантия качества обеспечивает «Мерседесу» долю рынка и конкурентоспособность. Именно поэтому компания не жалеет средств и, стремясь обеспечить качество, доходит почти до крайней щепетильности.

Пример 2. Apple: Недостаточные научные исследования привели к кризису доверия

Компания Apple была основана Стивом Джобсом и Стивом Возняком 1 апреля 1976 года. В то время компьютеры производились исключительно для крупных предприятий, поэтому появление компьютеров Apple было как нельзя кстати: едва только продукция поступила в продажу, она сразу же получила широкое признание потребителей. Более того, после выхода на рынок модели Apple II в 1977 году во многих местах наблюдался ажиотажный спрос на компьютеры Apple, и компания быстро набрала популярность.

Возможно, привыкнув к любви и вниманию рынка, компания Apple стала несколько самонадеянной, а Джобс с ещё большей уверенностью считал, что Apple занимает доминирующее положение в сфере персональных компьютеров, и он искренне наслаждался достижениями компании. Прошло пять лет, и на рынок компьютеров вышла IBM — настоящий мировой лидер компьютерной индустрии.

Хотя компьютер Apple II по-прежнему хорошо продавался, многие пользователи уже считали, что ему пора обновиться. Поэтому в июне 1981 года компания Apple объявила о начале разработки компьютера Apple III, который должен был появиться в продаже к концу года и по своим характеристикам превосходить Apple II в сто раз. Такая уверенность компании Apple, а также масштабная рекламная кампания вызвали огромный интерес у потребителей, которые с нетерпением ждали появления Apple III.

Компьютер Apple III был ориентирован в основном на офисный рынок, где предъявлялись высокие требования к эффективности работы, что вызывало постоянные жалобы со стороны научных сотрудников. Они единодушно обращались к руководству компании с просьбой предоставить им достаточно времени для научных исследований, необходимых для выполнения ряда высоких, точных и передовых технических требований, предъявляемых к Apple III. До ноября 1981 года большая часть компьютера по-прежнему оставалась незавершенной, а в компанию непрерывно поступали звонки с вопросами о ходе разработки Apple III. При таком развитии событий к концу года Apple III определенно не удалось бы завершить. Перед компанией стояли только два пути: либо продолжить разработку, отложив срок выхода на рынок; либо снизить технические требования к Apple III, как можно скорее завершить разработку, вывести продукт на рынок и выполнить обещание компании относительно сроков выпуска.

В конечном итоге руководство Apple выбрало второй вариант: они постоянно подгоняли технических специалистов, доходя даже до вспышек гнева. Однако научно-технические разработки не могут быть завершены под давлением и в спешке, и в итоге Apple III так и не удалось выпустить на рынок к концу года в установленный срок. Общественность начала сомневаться в репутации Apple. В связи с этим руководство компании Apple выступило с заявлением для прессы: «Именно с учётом потребностей клиентов компания и отложила срок выхода Apple III на рынок. Такой высокотехнологичный продукт нельзя разрабатывать и производить поспешно — Apple производит продукцию высочайшего качества». Параллельно с переговорами с прессой руководство компании вновь согласовало с техническими специалистами самый ранний возможный срок выхода нового продукта на рынок.

В январе 1982 года компания Apple вновь объявила, что из-за высочайших технических требований, предъявляемых к Apple III, срок выхода нового продукта на рынок будет отложен до марта. В мае 1982 года, на фоне гневных протестов широкого круга потребителей, Apple III, разработка которого ещё не была до конца доведена до совершенства, наконец-то поступил в продажу. Выпуск произошёл с задержкой на пять месяцев по сравнению с первоначальным планом, причём выпущенный Apple III значительно отличался от первоначального проекта. Потребители получили не тот «Apple III», который был представлен в рекламе, что вызвало сильное недовольство широкой публики. Компания постоянно получала жалобы от клиентов, некоторые даже подали на «Apple» в суд, требуя возмещения убытков. Репутация «Apple» стремительно упала, акции компании продолжали падать, и «Apple» понесла серьёзный удар.

Ключевые принципы реализации

Рынок — это самый справедливый и беспристрастный судья качества продукции: тот, чья продукция хорошего качества, завоевывает доверие покупателей, а тот, у кого качество оставляет желать лучшего, будет отвергнут покупателями и вытеснен с рынка. Ни одна компания не хочет сталкиваться с массовым оттоком клиентов, поэтому в практическом управлении руководители должны уделять внимание следующим аспектам и строго обеспечивать качество продукции.

• Придавать большое значение качеству продукции

Для обеспечения качества продукции предприятие, во-первых, должно неустанно проводить обучение сотрудников по вопросам качества, создавая рабочую атмосферу, в которой каждый уделяет первостепенное внимание качеству продукции; во-вторых, необходимо создать строгую систему управления и контроля качества и обеспечить её практическую реализацию, чтобы гарантировать, что каждый произведённый продукт вызывает доверие у потребителей; в-третьих, следует проводить нерегулярные выборочные проверки продукции или привлекать сотрудников к контролю качества; при обнаружении брака следует поощрять сотрудников, выявивших его, чтобы стимулировать больше людей уделять внимание продукции и обеспечивать её высокое качество; наконец, необходимо придерживаться принципа инноваций, используя технические нововведения для постоянного повышения уровня и качества продукции предприятия.