Дух предпринимательства. 45 правил роста успешной компании

Правило 10. Создание уникальной конкурентной стратегии

Разъяснение правила

Конкурентная стратегия, также называемая управленческой или бизнес-стратегией. Чтобы завоевать конкурентное преимущество на рынке, компания должна обладать особыми способностями, которых нет у конкурентов или которых у них относительно мало; только так она сможет более эффективно и оперативно предоставлять клиентам необходимые продукты и услуги.

Майкл Портер подчеркивает: «После определения факторов, влияющих на конкуренцию в отрасли, а также глубинных причин их возникновения, первоочередной задачей предприятия становится выявление своих сильных и слабых сторон по отношению к отраслевой среде». Ниже приведены некоторые общие конкурентные стратегии, применимые к предприятиям любого характера и масштаба:

• Стратегия низких затрат

Цена является важным фактором, влияющим на выбор потребителем того или иного продукта. При одинаковых условиях и при наличии аналогичных продуктов на одном рынке более низкая цена обеспечивает более высокую конкурентоспособность. Уровень затрат является основой, определяющей цену продукта, а также влияет на наличие у продукта ценового конкурентного преимущества и его рентабельность. Поэтому как с точки зрения выбора потребителя, так и с точки зрения получения прибыли предприятием, компания может выбрать стратегию низких затрат для укрепления своего конкурентного преимущества.

• Стратегия дифференциации

В контексте конкуренции дифференциация означает создание дефицита — это способность предприятия выделить какой-либо аспект продукта или какой-либо этап производственного процесса, отличающийся от конкурентов, в рыночной структуре, характеризующейся равновесием спроса и предложения или превышением предложения над спросом. Предприятие может рационально использовать стратегию дифференциации, чтобы обеспечить высокой конкурентоспособности производимой продукции, например, путем разработки оригинальных дизайнерских решений, внедрения передовых научно-технических достижений, усовершенствования рецептуры сырья, предоставления уникальных форм обслуживания, а также достижения эффекта дифференциации с помощью рекламы и упаковки продукции. Однако руководству предприятия следует обратить внимание на то, что эту стратегию невозможно совместить с целью увеличения доли рынка. Разработка и реализация стратегии дифференциации всегда сопряжена с высокими затратами; иногда даже если потребители во всей отрасли осознают уникальные преимущества компании, это не означает, что все они готовы или способны заплатить высокую цену за продукт.

• Стратегия концентрации

В отличие от стратегий низких затрат и дифференциации, которые нацелены на достижение целей в масштабах всей отрасли, стратегия концентрации фокусирует внимание предприятия на конкретной группе потребителей, рынке определенного региона или продукции для специальных целей, обеспечивая высокую эффективность и лучшие результаты при достижении относительно узких стратегических целей, что позволяет превзойти конкурентов в более широком масштабе. Эта стратегия позволяет предприятию направить все ресурсы на достижение конкретной стратегической цели, всесторонне охватить рынок и получить конкурентное преимущество. Эта стратегия особенно подходит для малых и средних предприятий, позволяя им делать большой бизнес на небольшом рынке.

• Стратегия бренда

Бренд является важным источником конкурентоспособности предприятия. Если проанализировать ведущие мировые компании, то можно заметить, что они всегда уделяют большое внимание изучению возможностей создания, поддержания и расширения бренда. Сильный бренд может обеспечить предприятию конкурентное преимущество. Например, известная компания IBM не производит самостоятельно основные компоненты своих компьютеров, но компьютеры под брендом IBM пользуются большим спросом во всем мире и занимают почти 20 % мирового рынка; основная причина этого — огромный авторитет бренда IBM. Таким образом, эффективное использование брендовой стратегии помогает предприятиям укрепить свои конкурентные преимущества.

• Уникальная модель стратегического мышления

Кен Омаэ — известный в Японии под прозвищем «Мистер Стратегия» — тщательно изучал конкурентные стратегии японских компаний и досконально понимал процессы их функционирования и суть их деятельности. Он отмечает, что огромный успех японских компаний в глобальной конкуренции во многом связан с уникальной моделью стратегического мышления японских предпринимателей. Японские руководители уделяют большое внимание сравнению своей конкурентной позиции на рынке с позицией конкурентов, поэтому разработанные японскими компаниями принципы ведения бизнеса основываются на укреплении собственной конкурентной позиции, что позволяет формировать целостную конкурентную стратегию.

Классический пример

Винорд: победа в конкурентной борьбе за счет постоянного вывода собственных продуктов с рынка

Винод Косла — мировой «король инвестиций в технологическую сферу», основавший в 1982 году компанию Sun Microsystems. Компания добилась успеха за счет постоянного вывода собственных продуктов с рынка и непрерывных инноваций, а её годовой оборот достигает 5 миллиардов долларов.

В сфере производства высокопроизводительных инженерных рабочих станций цикл обновления продукции у большинства компаний составляет 3–5 лет, однако Sun Microsystems вышла за рамки этой традиции и поставила перед собой цель, недостижимую для других компаний: каждые 12 месяцев производительность рабочих станций должна удваиваться. В годовом отчете компания открыто бросила этот вызов своим конкурентам, используя его для мотивации сотрудников к постоянным инновациям и выдвижению идей по разработке новых продуктов. Компания придерживается политики постоянной готовности к выводу старых продуктов с рынка и выпуску новых, а также использует свои мощные преимущества в цене и производительности, чтобы победить конкурентов. Компания считает, что на рынке с жесткой конкуренцией вывод собственных продуктов из оборота неизбежен, но лучше самостоятельно вывести их из оборота, чем позволить другим заставить вас это сделать.

Анализируя ситуацию и постоянно выпуская новые продукты, компания Sun Microsystems постепенно завоевывает инициативу в конкурентной борьбе. Sun Microsystems — не первая компания, добившаяся успеха за счет самовытеснения, однако по сравнению с другими предприятиями она выигрывает благодаря способности воплощать свои идеи в жизнь: она постоянно применяет новые знания и идеи в разработке новых продуктов, и пока конкуренты еще разрабатывают продукты первого поколения, её продукты второго поколения уже поступают в продажу, опережая конкурентов и лишая их возможности нанести ответный удар.

В сфере высоких технологий, такой как компьютерная индустрия, характеризующейся быстрым темпом развития и междисциплинарным характером, никто не может иметь преимущество во всех областях. Поэтому Sun Microsystems сосредоточила свои усилия на проектах, в которых компания обладает наибольшими преимуществами — разработке программного и аппаратного обеспечения для высокопроизводительных рабочих платформ, — а остальные задачи передала специализированным производителям. Такие компоненты, как печатные платы, микросхемы памяти, дисководы и клавиатуры, закупаются у других производителей; компания даже передает сборку отдельных частей продукции на аутсорсинг. Такая конкурентная стратегия, предполагающая сосредоточение усилий на ключевых проектах, позволяет Sun Microsystems уделять основное внимание разработке новых продуктов и добиваться прорывных успехов в областях, где она имеет преимущества, что значительно повышает конкурентоспособность компании.

Чтобы ускорить вывод старых продуктов с рынка, Sun Microsystems, как только разрабатывает новую технологию, сразу же передает её другим компаниям, что стимулирует собственное постоянное обновление продукции. Учитывая, что конкуренты вскоре овладеют новейшими технологиями и обойдут компанию, Sun Microsystems получает ещё больший стимул и ускоряет темпы инноваций, чтобы обеспечить себе доминирующее положение на рынке.

Ключевые моменты реализации

Чтобы постоянно сохранять конкурентное преимущество и оставаться непобедимым на рынке, где конкуренция становится всё более жесткой, предприятие должно постоянно разрабатывать уникальные конкурентные стратегии и использовать свои собственные преимущества. В процессе реальной деятельности предприятие должно разрабатывать подходящую конкурентную стратегию с учетом окружающей среды и конкретных условий, при этом следует обратить внимание на следующие аспекты:

• Изменение философии ведения бизнеса

Философия ведения бизнеса многих предпринимателей сводится лишь к постоянному удовлетворению потребностей клиентов и предоставлению им услуг высочайшего качества, однако на самом деле этого далеко не достаточно. Предприниматели, добившиеся успеха в современных рыночных условиях, считают, что процесс ведения бизнеса — это процесс предоставления ценности клиентам. Только когда клиент считает, что приобретённый им товар или услуга обладает ценностью, это становится важным основанием для определения конкурентной стратегии предприятия. Наибольшее богатство предприятия заключается в его самых лояльных клиентах. Предприятие должно активно менять свою философию ведения бизнеса, ориентироваться на точку зрения клиента, ставить его в центр внимания, соотносить свои преимущества с поставленными целями, а также с потребностями и запросами клиентов, предоставляя им исключительную ценность.

• Конкурентная стратегия, в основе которой лежат преимущественные ресурсы

В последние годы многие компании, которые когда-то считались выдающимися, потерпели неудачу, и одной из важных причин этого стало то, что все эти компании создавали лишь одно стратегическое преимущество. Теория ресурсной конкуренции утверждает, что ресурсы являются ключевым элементом стратегии, а объем владения преимущественными ресурсами определяет конкурентное преимущество компании; создание стратегии, в основе которой лежат преимущественные ресурсы, представляет собой проектирование интегрированных стратегических преимуществ. Так что же такое преимущественные ресурсы? Это могут быть материальные ресурсы, такие как выгодное расположение или передовые производственные линии, а также нематериальные — например, интеллектуальная собственность, особые навыки или передовые методы управления. Только опираясь на свои преимущества в виде ресурсов, компания может завоевать рынок и одержать победу в конкурентной борьбе. Например, американская авиакомпания Southwest Airlines, предлагая клиентам уникальные услуги, отличающиеся юмором, инициативностью и доступностью, в конечном итоге обошла таких крупных игроков, как Northwest Airlines и United Airlines.

• Помочь клиентам осознать стратегические преимущества предприятия

Предприятие должно объективно рекламировать свои конкурентные стратегические преимущества, чтобы каждый клиент осознавал и понимал стратегические преимущества компании, что позволит привлечь внимание клиентов и удержать их. Можно сказать, что привлечение внимания клиентов является ключом к созданию стратегических преимуществ. Разнообразие форм продукции, индивидуализация бренда, разнообразие методов продвижения, кумиризация в рекламе и т. д. — все это эффективные способы привлечения внимания клиентов.

• Усиление стратегического управления

Предприятие должно усилить стратегическое управление. Поскольку каждое предприятие по-своему понимает разницу между рисками и возможностями, стратегическое управление является неопределенным процессом. Как правило, эффективное стратегическое управление должно включать пять ключевых элементов: уникальную ценностную ориентацию, тщательно разработанную для клиентов цепочку создания стоимости, четкие приоритеты, взаимодействие и устойчивость. Руководители предприятий должны уделять особое внимание изучению бизнес-среды, четко определять направления развития компании, выбирать подходящие сферы деятельности и т. д., чтобы лучше использовать возможности, предоставляемые внешней средой, и повысить адаптивность деятельности предприятия к внешним условиям; необходимо сочетать реализацию стратегии с повседневным оперативным планированием, мотивируя менеджеров всех уровней к участию в стратегическом управлении; стратегическое управление заключается не только в планировании направлений развития, но и в планировании того, как избавиться от устаревшего, поэтому необходимо уделять особое внимание оценке и обновлению стратегии с точки зрения «сохраняет ли она свою эффективность», а также усиливать инновационное мышление.

Закон 11. Посвятить себя обществу, служить людям

Толкование принципа

Отношение предприятий и общественности к выполнению социальной ответственности отражает уровень цивилизованности общества и степень прогрессивности предприятий. На фоне стремительного развития экономики нашей страны идея «стать уважаемым предприятием» стала общепринятой, и всё больше предприятий активно приступают к выполнению своей социальной ответственности.

Известный профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что социальная ответственность предприятий делится на две категории: одна — реактивная, то есть быть добросовестным корпоративным гражданином, делать благотворительные пожертвования и смягчать ущерб, наносимый обществу деятельностью в рамках цепочки создания стоимости; другая — стратегическая, заключающаяся в поиске возможностей для создания совместной ценности как для предприятия, так и для общества.

Руководители предприятий должны осознавать, насколько важно выполнение социальной ответственности для долгосрочного развития компании. Чтобы стать ответственным предприятием, необходимо надлежащим образом выполнять реактивную социальную ответственность; кроме того, умеренная благотворительная деятельность может помочь компании улучшить отношения с государственными органами и общественностью, повысить узнаваемость и укрепить имидж бренда, укрепить сплоченность сотрудников, создать благоприятную социальную среду и обеспечить собственное развитие.

Чтобы компания смогла стать лидером в своей отрасли, от руководителей требуется дальновидность: нельзя ограничиваться только теми социальными сферами, которые имеют непосредственное отношение к самой компании и заинтересованным сторонам, и не следует сужать рамки благотворительной деятельности. Необходимо искренне осознать принцип сосуществования и взаимовыгодного сотрудничества между компанией и всем обществом, чтобы вести компанию через бури рыночной конкуренции и превратить её в столетнюю компанию. Именно поэтому некоторые компании, с одной стороны, стремятся использовать свои ресурсные преимущества и проводить благотворительные мероприятия в знакомых им сферах, например, интерактивную образовательную программу «Маленькие химики» компании BASF; с другой стороны, они также уделяют внимание социальным благотворительным инициативам, которые, на первый взгляд, не имеют никакого отношения к их сильным сторонам.

После того как предприятие растет и укрепляется, не следует забывать об обществе и людях: даже в критические моменты развития компании, когда она испытывает серьезные финансовые затруднения, необходимо с энтузиазмом и щедростью вкладывать средства и прилагать усилия для поддержки общественных благотворительных инициатив. Особенно в моменты, когда страна и народ сталкиваются с бедствиями, наиболее ярко проявляется чувство ответственности предприятия. Если предприятие сможет продвигать этот дух и сделать его общепринятой нормой, то все сотрудники непременно будут испытывать чувство благодарности, будут понимать необходимость отдавать долг обществу и приносить пользу человечеству.

Сотрудники, которые ценят свою компанию, обычно преданы ей и готовы отстаивать её интересы. Лояльность — важнейшая человеческая добродетель, она помогает судить о профессиональной этике человека. Представим компанию центром нескольких концентрических окружностей. Люди, проявляющие разную степень лояльности к компании, распределены по внешним окружностям, расположенным на разном расстоянии от «центра круга»: чем выше степень лояльности, тем ближе человек к центру; чем ниже степень лояльности, тем дальше он от центра.

Лояльность — это врождённый долг сотрудника, это чувство, исходящее из глубины души. Лояльный сотрудник никогда не ставит никаких условий. Они всегда способны проявлять абсолютную лояльность к своей компании и своим руководителям, держаться вместе с компанией и коллегами в радости и в горе. В ходе опроса, проведённого среди некоторых генеральных директоров компаний из списка «500 крупнейших компаний мира», на вопрос «Какое качество, по вашему мнению, должно быть главным у сотрудников?» эти руководители без исключения назвали два слова: лояльность. Можно сказать, что развитие и рост каждой компании поддерживаются именно благодаря лояльности сотрудников.

Классические примеры

Пример 1 Ян Кэн: благотворитель и общественный деятель

«Милосердие рождается в сердце, добродетель распространяется по миру». В кабинете Ян Кэна, председателя совета директоров Sichuan Blue Light Industrial Group Co., Ltd., высоко висит эта надпись. По его мнению, милосердие — это терпимость и сострадание, а добродетель — это совершение добрых дел, помощь другим в трудную минуту. Это не только добродетель, которой должен обладать каждый гражданин, но и социальная ответственность, которую должна нести компания.

Оглядываясь на почти 20-летнюю историю развития «Лангуан», нетрудно заметить, что в то время как большинство предприятий еще только прощупывали путь к укреплению доверия, «Лангуан» уже уверенно шагал по «дороге благотворительности», неуклонно посвящая себя общественно-полезной деятельности.

В декабре 2001 года компания выделила 1 миллион юаней на строительство тибетской средней школы в Синдуцяо, уезд Кандин, префектура Ганьцзы;

в сентябре 2002 года компания оказала финансовую поддержку 120 сельским девочкам, бросившим школу из-за бедности, чтобы они смогли вернуться к учебе;

в июле 2005 года компания перечислила 600 000 юаней в образовательный фонд революционного старого района Бачжун и 200 000 юаней в фонд «Гуанцай» по борьбе с бедностью, а также построила две начальные школы «Гуанцай» в Бачжуне;

в сентябре 2006 года была открыта четвёртая школа «Надежда» компании «Лангуан» в деревне Тьефо, городке Сяньфэнь уезда Илун;

в августе–сентябре 2007 года была запущена акция «Проект Надежды: рука об руку с сельскими учителями», а в том же году был создан «Фонд помощи в обучении «Лангуан»;

В мае 2008 года, сразу после сильного землетрясения, компания «Лангуан» незамедлительно пожертвовала 10 миллионов юаней. Вскоре после этого была вновь запущена акция «2008: Счастливая Лангуан — тепло по всей провинции Сычуань», в рамках которой 17 000 детей из 34 начальных школ в пострадавших от землетрясения районах получили зимнюю одежду, что стало реальным проявлением поддержки и ободрения для жителей пострадавших районов;

в мае 2009 года был запущен проект «Духовный дом» с участием волонтеров «Лангуан», а в сентябре того же года совместно с Фондом поддержки молодежи провинции Сычуань была инициирована масштабная акция «20 лет Проекта Надежды: передаем любовь», в рамках которой жители Сычуани передали искренние пожелания Проекту Надежды.

Таким образом, в рамках конкурса «Образцовый Китай — Золотой список СМИ 2009 года» группа «Лангуан» с большим отрывом была признана «Образцовой благотворительной компанией Золотого списка», что можно назвать вполне заслуженным. Однако, получив эту честь, Ян Кэн лишь сдержанно заявил, что компания будет продолжать прилагать усилия.

Пример 2 Coca-Cola: активная благотворительная деятельность в сфере спорта и образования

У «Кока-Колы» долгая история благотворительной деятельности в сфере спорта, а в сфере образования постепенно проявляются устойчивость и системность её благотворительных инициатив.

В плане содействия развитию спорта «Кока-Кола» является настоящим мировым образцом: с 1992 года компания поддерживает Олимпийские игры, более 70 лет — чемпионат мира по футболу, а также широко спонсирует более 40 развлекательных мероприятий. В Китае компания поддержала эстафету олимпийского огня 2004 года, а также рекламные кампании Олимпийских игр 2008 года и т. д.

Что касается благотворительной деятельности в сфере образования, то с 1993 года Coca-Cola присоединилась к числу спонсоров «Проекта Надежды» и на протяжении более десяти лет неуклонно продолжает эту деятельность. На сегодняшний день компанией построено более пятидесяти «школ надежды» и создано более ста библиотек «Надежды»; в дополнение к «школам надежды» Coca-Cola также профинансировала создание двух старших классов «Звезды надежды» в провинции Цзянси и пожертвовала 8 миллионов юаней на поддержку студентов из сельских районов, являющихся первыми в своих семьях, кто поступил в вуз.

В ходе этой деятельности продукция компании «Кока-Кола» по мере развития бизнеса постепенно завоевала популярность у потребителей.

Пример 3. «Сименс»: благотворительная акция по сбору средств на бытовую технику для обеспечения безопасности матерей и младенцев

В 2009 году компания «Сименс» совместно с Китайским фондом борьбы с бедностью провела в Пекине благотворительную акцию по сбору пожертвований на бытовую технику, посвященную обеспечению безопасности матерей и младенцев.

Гайлк, президент и генеральный директор компании «Бош-Сименс Бытовая техника (Китай)», от имени Siemens Home Appliances передал пожертвование в размере 700 000 юаней проекту «Акция 120: Безопасность матерей и младенцев», направленному на помощь малообеспеченным матерям и младенцам.

Стоит отметить, что помимо прямых пожертвований компания Siemens Home Appliances одновременно провела третью акцию «Раскрась холодильник», пригласив многих известных художников из Китая и других стран для создания художественных произведений на холодильниках, что позволило провести благотворительный аукцион и собрать средства таким уникальным и оригинальным способом.

Ключевые моменты реализации

В рамках выполнения своих обязательств как корпоративных граждан всё больше предприятий и организаций участвуют в благотворительной деятельности, что вызывает воодушевление и радость. Постоянная поддержка предприятиями социальных благотворительных проектов приносит людям больше счастья и делает их жизнь лучше. Руководители предприятий могут содействовать развитию благотворительной деятельности, уделяя внимание следующим аспектам.

• Выбор благотворительной тематики

При выборе темы благотворительной деятельности компании необходимо комплексно учитывать как сферы, представляющие для нее интерес, так и те, способствующие развитию ее бизнеса. Кроме того, следует тщательно отбирать благотворительные организации, с которыми планируется сотрудничать, принимая во внимание их влияние и авторитет в выбранной сфере, а также методы работы и охват целевой аудитории.