Дух предпринимательства. 45 правил роста успешной компании

• Повышение уровня обслуживания

Клиенты являются «живой рекламой» предприятия: если они ощущают преимущества продукции, они с энтузиазмом рекомендуют её другим, что не только привлекает новых клиентов, но и укрепляет положительный имидж компании. Поэтому в ходе своей деятельности предприятие должно стремиться предоставлять клиентам высококачественную продукцию и безупречный сервис, чтобы удержать их. Руководители предприятия должны укреплять у сотрудников ориентацию на обслуживание, чтобы они могли от всего сердца служить клиентам, проявляя максимальный энтузиазм как в процессе продаж, так и в послепродажном обслуживании, а также терпеливо, внимательно и проактивно предоставляя клиентам удовлетворительное обслуживание. В связи с разнообразием общества наше высококачественное обслуживание не всегда может получить признание клиентов, однако обеспечение защиты прав и интересов клиентов является основополагающим условием развития предприятия.

• Обеспечение удовлетворенности клиентов

Стремясь к высокому качеству продукции, предприятие в первую очередь должно добиваться удовлетворенности клиентов. Аналогичные товары разных компаний можно сравнивать по цене и уровню обслуживания, но единственное, что невозможно заменить, — это технологии и качество продукции. Если клиенты признают вашу продукцию и считают её хорошей, это означает, что она уже достаточно качественна. С прогрессом и развитием эпохи представления клиентов постоянно меняются, а их потребности в продукции становятся всё более разнообразными. Предприятие также должно постоянно повышать качество своей продукции, чтобы удовлетворить различные потребности клиентов. Как сказал основатель крупнейшей в мире розничной сети Walmart, г-н Уолтон: «Клиент — это настоящий хозяин». Только высококачественная продукция может привлечь клиентов и завоевать их доверие, и именно это доверие позволяет компании побеждать конкурентов на рынке и задавать рыночные тенденции.

• Максимальное предотвращение ошибок

В реальной работе сотрудники неизбежно допускают некоторые ошибки. Например, если установленные компанией стандарты обслуживания слишком сложны, сотрудники могут испытывать нервозность, что сказывается на качестве обслуживания; либо концепция обслуживания слишком абстрактна, что затрудняет понимание и даже приводит к неоднозначным интерпретациям. Поэтому, помимо повышения сервисной ориентированности и всестороннего развития сотрудников, руководство компании, во-первых, должно усилить внутренний контроль, чтобы сотрудники строго соблюдали установленные рабочие процедуры и не допускали отклонений в процессе работы; во-вторых, необходимо уделять особое внимание профессиональному обучению сотрудников, поскольку многие из них, не пройдя надлежащего обучения, постоянно допускают ошибки в процессе работы; наконец, следует осуществлять тщательный контроль за работой сотрудников и, при обнаружении проблем, незамедлительно их устранять, чтобы избежать ненужных убытков.

Правило 8. Уделять внимание формированию корпоративной культуры

Разъяснение принципа

Корпоративная культура, также называемая духом предприятия или фирменной культурой, обычно обозначает совокупность сформировавшихся в компании на протяжении длительного времени общих идеалов, основных ценностей, стиля работы, рабочих привычек и норм поведения; это совокупность духовных ценностей, созданных компанией в процессе управления и деятельности и отражающих ее индивидуальные особенности.

Корпоративная культура — это душа предприятия, которая напрямую влияет на мышление и поведение сотрудников, а также определяет принятие решений и результаты деятельности компании. Поэтому современные предприятия уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры. Известный учёный Томас Дж. Питтер считает, что стиль предприятия носит культурный характер, и многие выдающиеся руководители придают большое значение таким невидимым управленческим ресурсам, как стиль и культура предприятия. Корпоративная культура стала самым значительным конкурентным преимуществом предприятия.

Корпоративная культура четко определяет стремления и убеждения компании, а также содержит в себе информацию о том, что компания пропагандирует и поощряет. Поэтому разработка и реализация стратегических решений компании должны основываться на всестороннем понимании собственной культуры — только так они будут приняты сотрудниками, успешно воплощены в жизнь и принесут успех в бизнесе; а сотрудники зачастую способны через корпоративную культуру осознать требования и ожидания компании по отношению к себе: сплоченность, прагматизм, стремление к прогрессу, чувство сопричастности и готовность брать на себя ответственность, что постепенно ведет их по неизбежному пути к успеху.

Для развития и роста предприятие должно создать собственный бренд, а бренд является квинтэссенцией корпоративной культуры. Подобно тому, как слова и поступки отражают черты характера человека, предприятие, чтобы продвигать свою продукцию, специально разрабатывает и использует названия, логотипы, цвета, символы и т. д., составляющие его брендовый образ. Например, «Фольксваген» означает долговечность и надежность, а «БМВ» ассоциируется со скоростью и превосходством. Эти укоренившиеся в сознании людей брендовые образы являются важной составляющей и ярким воплощением имиджа предприятия, а также символом его репутации.

Создание отличной корпоративной культуры также является ключом к привлечению и объединению талантов. Высококвалифицированные специалисты играют чрезвычайно важную роль в развитии предприятия; для роста и укрепления позиций компании необходима группа высококвалифицированных специалистов, обладающих отличными навыками и высоким энтузиазмом, которые будут нести в себе суть компании и дух обслуживания. Только так предприятие сможет сохранить непрерывную динамику развития.

Многие руководители компаний обладают сильными лидерскими качествами в деловой сфере, но слабыми — в сфере культуры, что не позволяет им давать сотрудникам четкие культурные и идеологические ориентиры. В результате сотрудники не могут эффективно объединить свои взгляды, что приводит к уклонению от ответственности и халатной работе. Поэтому руководители должны активно изучать и глубоко понимать основные элементы системы корпоративной культуры, осознавать ответственность и миссию, которые она возлагает на сотрудников, а также укреплять свои навыки управления культурой.

Руководители предприятия также могут, исходя из собственного понимания сути корпоративной культуры, своевременно делиться своими мыслями с сотрудниками, организовывать их участие в обсуждениях по вопросам управления корпоративной культурой, открыто обсуждать свое понимание корпоративной культуры, воплощать соответствующие идеи в жизнь и направлять сотрудников на преодоление трудностей в работе под влиянием корпоративной культуры, повышая тем самым эффективность и качество труда.

Для выдающегося руководителя придание значения корпоративной культуре означает формирование у сотрудников чувства причастности. Только получив признание сотрудников, предприятие обретет сплоченность, а его конкурентоспособность усилится. Руководители должны активно вникать в внутренний мир сотрудников, доверять им, уважать их ценности и способности.

Классические примеры

HP: различные способы истинной интеграции сотрудников в корпоративную культуру

Дэвид Паккард и его однокурсник Билл Хьюлетт, воспользовавшись одолженными 538 долларами, начали создавать компанию HP в тесном гараже. Они сформулировали ключевую ценность «ориентация на человека» и твердо решили, что HP не станет компанией, которая только «нанимает и увольняет» сотрудников.

Стремительное развитие компании после её основания требовало передовых продуктов, технологий и рынков, а для устойчивого развития и ведения бизнеса компания должна была в большей степени полагаться на систему управления, корпоративную культуру и развитие талантов. Точнее говоря, таланты, управление и культура — вот «золотой треугольник», обеспечивающий устойчивое функционирование HP.

Кадры — это самый ценный ресурс и богатство HP, которые полностью опираются на систему управления и корпоративную культуру. «Путь HP» всегда высоко ценился людьми; на самом деле это и есть корпоративная культура HP, которая создала благоприятную атмосферу для привлечения и объединения талантов; а совершенная система управления обеспечила необходимые гарантии для подготовки и управления кадрами. Сочетание корпоративного управления и культуры надежно обеспечивает реализацию кадровой стратегии.

HP всегда стремилась к созданию гуманной корпоративной культуры, пропагандируя стиль работы, основанный на равенстве, терпимости, стабильности и уважении, что обеспечивает отличные условия для роста талантов. Поэтому компания довольно рано внедрила мобильную рабочую среду, используя беспроводной доступ в Интернет и мобильные рабочие места, что не только повысило эффективность работы сотрудников, но и усилило возможности для горизонтального общения между сотрудниками и отделами, способствуя расширению профессиональных знаний сотрудников и подготовке большого числа ИТ-специалистов.

Однако возникает вопрос: как HP, будучи транснациональной компанией, удается на протяжении длительного времени привлекать сотрудников с разным культурным происхождением и индивидуальными потребностями и обеспечивать им возможности для более широкого развития в компании? На самом деле это достигается именно благодаря корпоративной культуре HP.

HP использует различные способы, чтобы помочь сотрудникам по-настоящему интегрироваться в корпоративную культуру. С этой целью профсоюз компании организовал множество клубов, которые регулярно проводят насыщенные досуговые мероприятия. В таких неформальных обстановках общение и взаимодействие между сотрудниками часто проходят в более непринужденной и дружеской атмосфере, что позволяет HP создать теплую семейную атмосферу, значительно усиливая чувство принадлежности сотрудников к компании.

Помимо создания благоприятной общей обстановки, HP также разработала комплексную систему управления, помогающую сотрудникам постепенно повышать свой профессиональный уровень и реализовывать свой потенциал. Таким образом, HP определила долгосрочную цель в области развития талантов: подготовить больше первоклассных специалистов в разных странах, чтобы они могли не только стать опорой своей страны, но и проявить себя в условиях жесткой международной конкуренции. Поэтому компания HP активно проводит обучение сотрудников и поощряет их стремление к самообразованию. Одновременно с этим HP организует обучение по международным стандартам для молодых менеджеров с наибольшим потенциалом, направленное на развитие их лидерских качеств. Подготовка первоклассных международных специалистов стала важнейшей миссией компании HP.

Что делает HP по-настоящему уникальной, так это последовательность в выполнении своих обещаний, а также стабильность подходов и отношения к делу. В любом отделе HP можно увидеть сотрудников, обсуждающих вопросы повышения качества продукции компании, и по их словам чувствуется, что они испытывают огромную гордость за свои достижения. Сотрудники HP на всех уровнях обладают безграничной энергией и энтузиазмом, что заставляет многих задавать менеджерам HP вопрос: «Неужели эти люди — из плоти и крови?»

Именно культура HP и её особая модель управления сформировали эту группу выдающихся специалистов. Сегодня компания HP привлекает лучших специалистов благодаря своей уникальной корпоративной культуре и системе управления, что позволяет ей выделяться на фоне международной конкуренции.

Ключевые моменты реализации

Руководители знают, что в разных компаниях формируются разные культуры. Укрепление корпоративной культуры способствует корректировке стратегий управления и ведения бизнеса, а также удовлетворению объективных требований выживания и развития компании. Так как же создать уникальную корпоративную культуру, присущую именно вашей компании?

• Корпоративная культура должна иметь содержание

Формирование корпоративной культуры — это процесс, который не завершается за один день. Любая компания с момента своего основания шаг за шагом формирует собственную культуру. Можно сказать, что история развития компании — это история накопления корпоративной культуры, которая также определяет её качество. Культура многих китайских предприятий пронизана яркими национальными чертами, подчеркивает идеи коллективизма и пропагандирует самоотречение ради общего блага, добросовестное выполнение служебных обязанностей и т. д. Руководители, содействуя формированию корпоративной культуры, должны исходить из контекста развития своего предприятия и создавать культуру, соответствующую его особенностям и обладающую глубоким смыслом. Следует избегать простого и механического подражания или копирования культуры других компаний, стремясь к уникальности.

• Создание идеального имиджа компании

Сегодня компании уделяют всё больше внимания работе над своим имиджем. Психологические исследования показывают, что при восприятии информации из внешнего мира визуальная информация составляет 83 % от общего объёма информации. Поэтому всё больше компаний меняют свои системы визуальной идентификации. Например, компании «China Telecom» и «China Netcom», сменившие свой имидж в связи с разделением, а также «Lenovo» и «Foton», которые адаптировались к новой стратегии и воплотили в жизнь новые концепции ведения бизнеса. Сегодня компании, полностью осознавая важность визуального образа, должны разрабатывать корпоративный имидж, соответствующий их статусу, стратегическому стилю и философии, который станет носителем корпоративной культуры.

• Не стоит пустословно выкрикивать лозунги

В реальной жизни нередко встречаются компании, которые, стремясь воодушевить и поднять боевой дух сотрудников, не исходя из реальной ситуации в компании, слепо выкрикивают лозунги: «Мы будем стремиться стать лидером отрасли в течение двух лет». Однако такая неэффективная корпоративная культура не приносит абсолютно никакой пользы. Любая достойная корпоративная культура опирается на реальную ситуацию в компании и строится на достоверной основе. Если же руководство просто увлекается пустыми словами, подчеркивая, какой огромный потенциал развития у их компании и какие грандиозные стратегические цели поставлены, это только серьезно затормозит развитие компании и не привлечет высококвалифицированных специалистов.

• Повышение комплексного уровня предпринимателей

С момента начала реформ и открытости в нашей стране появилось немало предпринимателей, чья карьера оказалась недолгой. Причины этого, помимо таких факторов, как система и рыночная среда, в значительной степени заключаются в том, что предприниматели не смогли адаптироваться к изменениям ситуации, повысить свой профессиональный уровень и внедрять инновации. Поэтому профессиональный уровень предпринимателей является ключом к инновациям в корпоративной культуре. Самым существенным элементом качества предпринимателя является предпринимательский дух, включающий в себя дух инноваций, дух риска, дух инициативы, дух реализма и дух самоотдачи. Именно он служит основой для формирования корпоративного духа, создает в компании пример для подражания, способствует распространению и воплощению корпоративных ценностей, а также мотивирует сотрудников к постоянным усилиям и вкладу в развитие и прогресс компании.

Закон 9. Клиент — это бог

Толкование правила

«Клиент — это бог» — эта фраза известна каждому и, по сути, является девизом ведения бизнеса. Поскольку бог является верховным, это закрепляет статус клиента в рыночной экономике. По мере непрерывного развития общества всё больше предприятий обращают внимание на то, что клиент является залогом прибыльности компании и основой её существования. Только исходя из точки зрения клиента и всесторонне понимая его потребности, предприятие может стать крупным и сильным, а также занять выгодное положение в рыночной конкуренции.

Известный американский продавец Джо Гиллард полностью разделяет идею «клиент — это бог». Он считает, что за каждым клиентом стоит примерно 250 близких и знакомых — это люди, с которыми он находится в тесных отношениях: коллеги, соседи, родственники, друзья. Если вы завоевали расположение одного клиента, это означает, что вы завоевали расположение 250 человек; и наоборот, если вы обидели одного клиента, это означает, что вы потеряли 250 клиентов.

Клиенты являются основой существования и развития предприятия: без признания и доверия со стороны клиентов, даже при самом высоком качестве продукции, клиенты не будут её покупать. Поэтому предприятие должно серьезно относиться к каждому клиенту и ни при каких обстоятельствах не оскорблять ни одного из них. Только так можно завоевать расположение относительно стабильной и немалой группы людей, стоящей за каждым клиентом, и тем самым открыть для себя широкие перспективы развития.

Сегодня мир вступил в эпоху экономики услуг, и способность предприятия занять лидирующие позиции на рынке зависит от качества его продукции и услуг. Высококачественное обслуживание позволяет укрепить конкурентные преимущества предприятия на рынке, завоевать хорошую репутацию и авторитет, а также достичь цели максимизации прибыли. Тщательная работа в сфере обслуживания и завоевание доверия одного клиента сравнимо с бесплатной рекламой: «один рассказывает десятью, десять — сотне», и вскоре это может улучшить финансовые показатели компании; если же качество обслуживания оставляет желать лучшего и отпугивает одного клиента, это равносильно потере 250 потенциальных клиентов.

В процессе ведения бизнеса компания должна всегда рассматривать вопросы с точки зрения клиента, ставя его потребности и интересы на первое место — только так можно добиться лояльности клиентов к продукту и к самой компании. Руководители должны постоянно прививать сотрудникам эту идею, повышая их идеологическую сознательность. Клиент всегда прав: какие бы требования он ни выдвигал, их нужно по возможности удовлетворить; даже если клиент не прав, не следует его обижать, а деликатно объяснять ему суть дела. Удовлетворённость клиентов — лучшая награда для компании; это косвенно повышает её прибыльность, укрепляет ключевую конкурентоспособность, позволяет постоянно опережать соперников и одерживать победу в конкурентной борьбе.

Руководители компании должны в полной мере осознавать, что лучшее обслуживание — это не безграничное обслуживание, а стандартизированное обслуживание, поскольку обслуживание, выходящее за рамки стандартов, не обладает универсальностью и широтой применения. Как правило, стандартизированное обслуживание определяется на основе количественной оценки предельных показателей трудовой деятельности большинства сотрудников: если этот стандарт соблюден, обслуживание считается приемлемым, а превышение стандарта — отличным обслуживанием. Поощрение стандартизированного обслуживания со стороны компании позволяет поддерживать мотивацию большинства сотрудников и способствует повышению общего уровня сервисной команды.

В целом, в эпоху, когда все большее внимание уделяется обслуживанию, развитие предприятия неотделимо от хорошей репутации среди клиентов и, тем более, от усердных усилий сотрудников. Чтобы завоевать расположение клиентов, сотрудники должны предоставлять качественное и безупречное обслуживание, чтобы удовлетворенность клиентов способствовала росту прибыли компании.

Классический пример

Coca-Cola: запуск новой рецептуры, которую клиенты не приняли

До середины 1970-х годов компания «Кока-Кола» занимала первое место на американском рынке напитков, контролируя 80 % рынка США, а годовой рост продаж достигал 10 %. Однако благоприятная ситуация длилась недолго: с быстрым ростом популярности «Пепси» рыночная доля «Кока-Колы» начала сокращаться.

В 1982 году компания «Кока-Кола» провела маркетинговое исследование, охватившее 10 крупнейших городов, в ходе которого было проведено около 2000 опросов. Целью исследования было выяснить, является ли вкус важным фактором снижения доли рынка, а также узнать мнение потребителей о кока-коле с новым вкусом. В итоге исследование показало, что потребители готовы попробовать колу с новым вкусом. Этот результат убедил компанию «Кока-Кола» в том, что рецептура, сохранявшаяся на протяжении 99 лет, больше не соответствует потребностям потребителей, и она с полной уверенностью приступила к разработке колы с новым вкусом.

В начале 1983 года компания, не жалея средств, привлекла экспертов для разработки новой рецептуры и вскоре представила образец новой колы, которая отличалась более мягким вкусом, большей сладостью и меньшим количеством пены по сравнению со старой. Перед выходом новой колы на рынок компания провела ещё один раунд дегустационных тестов: 60 % потребителей сочли новую колу лучше прежней, а 52 % — лучше «Пепси». Эти результаты развеяли все сомнения руководства «Кока-Колы», и компания с большим размахом вывела новый продукт на рынок.

В начале продаж нового продукта компании «Кока-Кола» он пользовался неплохим спросом: его попробовали 150 миллионов человек. Однако не все покупатели смогли принять новый вкус колы, и она подверглась особой критике со стороны прежних поклонников «Кока-Колы». Ежедневно компания получала сотни писем с протестами и тысячи телефонных жалоб. Некоторые поклонники традиционной колы считали, что рецепт колы, хранившийся в тайне с 1899 года, олицетворяет традиционный американский дух, и даже создали организацию «Американские любители старой колы», намереваясь развернуть общенациональную кампанию против новой колы. Из-за протестов потребителей доля рынка компании «Кока-Кола» снизилась с 40 % до 27 %, в то время как доля её конкурента «Пепси» выросла с 21 % до 32 %, впервые превзойдя «Кока-Колу».

Покупатели, привыкшие к вкусу старой рецептуры, предпочитали только «Кока-Колу» по старой рецептуре и не принимали новый продукт. Улучшение любого продукта не может основываться исключительно на субъективном решении руководства, а должно определяться предпочтениями потребителей. Компания «Кока-Кола», изменив рецептуру и потратив огромные средства на привлечение экспертов для разработки, игнорировала потребности покупателей, что привело к провалу продвижения нового продукта и подтвердило истину: «покупатель — король».

Ключевые моменты реализации

В процессе управления предприятием, чтобы сотрудники могли лучше предоставлять клиентам высококачественные услуги и добиваться удовлетворенности каждого клиента, руководители должны уделять внимание следующим аспектам:

• Клиент всегда прав

В компании нередко встречаются сотрудники, которые всегда считают себя правыми. Когда клиент высказывает претензии по поводу продукта, они вступают с ним в ожесточенные споры. Такой подход, несомненно, приводит к неудовлетворенности клиентов обслуживанием и может даже стать причиной того, что в будущем они больше не будут выбирать продукцию компании. Руководители должны обязательно прививать сотрудникам принцип «клиент всегда прав». Проводя обучение персонала, необходимо обеспечить, чтобы сотрудники своевременно реагировали на любые запросы клиентов, даже на необоснованные, при этом защищая интересы компании, избегая споров с клиентами и ситуаций, наносящих ущерб имиджу и интересам компании.

• Удовлетворение потребностей клиентов

Чтобы продукция компании завоевала расположение клиентов, она должна идти в ногу с современными тенденциями и учитывать точку зрения клиентов. Необходимо своевременно выяснять их пожелания в отношении продукции и, основываясь на предоставленных отзывах и предложениях, вносить соответствующие корректировки, что позволит избежать вытеснения продукции с рынка. Компания может поддерживать эффективное общение с клиентами по телефону, электронной почте и другим каналам, чтобы привлечь их внимание к продукции, четко понять их потребности и, таким образом, добиться полного признания продукции со стороны клиентов.

• Совершенствование высококачественного послепродажного обслуживания

Продажа продукта не означает, что работа по продажам завершена — послепродажное обслуживание является лишь началом этой работы. Только стремясь предоставлять клиентам всестороннее послепродажное обслуживание, компания сможет своевременно решать различные проблемы, возникающие у клиентов после покупки продукта. Если в процессе использования продукта клиент обнаружит какие-либо проблемы с качеством, а компания не устранит их своевременно, это может вызвать у клиента сомнения в репутации компании, в результате чего она потеряет значительную часть клиентов.

Предприятие должно уделять особое внимание послепродажному обслуживанию продукции: только создание совершенной системы послепродажного обслуживания позволит обеспечить положительный имидж компании в глазах клиентов и станет залогом ее прибыльности. При хорошем отношении к клиентам и высоком качестве обслуживания клиенты естественным образом вернутся к вам и даже порекомендуют вашу компанию своим друзьям и родственникам, что косвенно привлечет новых клиентов и увеличит объем продаж продукции. Напротив, если обслуживание будет некачественным, а качество низким, клиенты не вернутся, и потенциальная группа потребителей из их окружения исчезнет. Компания может создать профиль каждого клиента, регулярно проводить опросы и оперативно решать все проблемы, возникающие у клиентов при использовании продукции, тем самым по-настоящему заботясь об их интересах.