Дух предпринимательства. 45 правил роста успешной компании

На момент основания компании «Тяньцзинь Янцзи» на рынке уже существовало множество крупных организаций по управлению судоходством, таких как гиганты отрасли — «Чжунхай» и «Чжунюань», однако «Янцзи», начав с небольшого склада, выросла в крупную корпоративную группу, основной деятельностью которой являются транспортные перевозки, современная логистика, портовые складские и транзитные операции, управление судами, международное экспедирование грузов, купля-продажа, аренда и надзор за ремонтом и строительством судов, подбор экипажей и различных категорий персонала, а также предоставление трудовых услуг, поставку судовых материалов, а также комплексные портовые услуги для малых и средних судовладельцев. Это стало результатом не только постоянного роста экономического потенциала, но и всестороннего распространения, накопления и постоянного укрепления репутации «Янцзи» в обществе.

Предприятие должно не только продвигать свою продукцию на рынок, но и уделять внимание этическим нормам в процессе продаж, а также послепродажному обслуживанию — все эти аспекты отражают добросовестность компании. Клиенты не просто приобретают товар, но и искренне испытывают чувство приверженности и доверия к компании. Можно сказать, что половина бренда — это качество, а другая половина — добросовестность.

Только руководствуясь принципами честности и ставя репутацию на первое место, предприятие сможет обеспечить себе долгосрочный успех. Как сказал Чэнь Тяньхао: «Чтобы предприятие процветало из поколения в поколение, оно должно опираться на честность». Это не только философия ведения бизнеса Чэнь Тяньхао, но и воплощение репутации, обязательств и корпоративной культуры.

«Суть честности — в том, чтобы оставаться верным своим обязательствам», и самое важное качество сотрудников «Янцзи» — это именно верность своим обязательствам. Многие решения компании принимаются с учетом этих обязательств; мы никогда не идем на спекуляции и не делаем ничего, что могло бы нанести ущерб репутации компании. Таким образом, «Янцзи» может упустить некоторые сиюминутные выгоды, но в долгосрочной перспективе именно это является основой удержания компании на рынке.

Надежды «Янцзи» на будущее просты: стать более здоровой и долговечной компанией. Мы верим, что благодаря концепции обслуживания, основанной на «пяти сердцах» (спокойствие, стремление к совершенству, ответственность, терпение и доброта), сотрудники «Янцзи» обязательно смогут создать «пятизвездочную» компанию и обеспечить её долгосрочный и устойчивый рост.

Ключевые принципы реализации

В условиях рыночной экономики честность и надежность — это жизнь предприятия. «Честность — залог процветания бизнеса» — это не только древняя пословица китайского делового сообщества, но и одно из главных средств, позволяющих современным предприятиям одерживать победу в жесткой конкурентной борьбе. В процессе управления и ведения бизнеса руководители должны уделять особое внимание вопросам доверия и учитывать следующие аспекты:

• Считать добросовестность жизненной силой предприятия

Честность и надежность — это жизнь предприятия. Предприятие должно прочно укоренить в сознании сотрудников идею «честность и надежность — это жизнь предприятия», долгосрочно и неустанно уделять пристальное внимание управлению репутацией, строго контролировать качество продукции и услуг, устанавливать адекватные цены на продукцию и проводить соответствующие маркетинговые мероприятия. Только так предприятие сможет прочно закрепиться на рынке и добиться развития. Если же при возникновении проблем с репутацией в ходе ведения бизнеса или управления предприятием принять меры по исправлению ситуации, будет уже слишком поздно.

• Формировать у всех сотрудников осознание важности репутации

Судя по мировому опыту, крах многих компаний происходит именно из-за кризиса репутации. В современных условиях стремительно меняющейся бизнес-среды ни одна компания не может идти по жизни гладко и полностью избежать кризисов. А их непосредственной причиной зачастую становятся мошенничество или потерю контроля со стороны внутреннего руководства и сотрудников. Крах банка «Барлинг» произошел именно из-за безответственности и недобросовестности сотрудников, что привело к его стремительному банкротству. Поэтому репутация тесно связана с интересами каждого сотрудника компании.

Сотрудники предприятия должны усвоить принцип «репутация превыше всего», четко осознавать, что репутация является вопросом жизненной важности для выживания и развития предприятия, соблюдать основные нормы профессиональной этики, не совершать никаких действий, противоречащих интересам компании; не совершать никаких противоправных действий; быть честными по отношению к клиентам, нести ответственность за свои обещания, а также не допускать со стороны всех членов коллектива поступков, наносящих ущерб репутации предприятия. В особенности это касается руководителей предприятия, чье отношение к репутации, по сути, определяет общее направление развития репутации компании.

• Создание системы поощрений и наказаний за поддержание репутации

Любая компания, стремящаяся к честности и добросовестности, должна создать четкую систему поощрений и взысканий. Поступки, способствующие укреплению репутации компании, должны поощряться и вознаграждаться; напротив, действия, подрывающие имидж компании, должны строго пресекаться, а виновные — подвергаться наказанию. Если не предусмотрены соответствующие меры наказания и сотрудники компании, совершающие действия, наносящие ущерб репутации компании, не подвергаются никаким санкциям, у них не будет мотивации для поддержания репутации компании.

• Уделение особого внимания управлению репутацией на всех этапах деятельности

Предприятие должно осуществлять управление репутацией на всех этапах, включая репутацию продукции, деловую репутацию, репутацию обслуживания, финансовую репутацию и т. д. Проблемы с репутацией на любом из этих этапов окажут серьезное влияние на предприятие. Только усилив управление качеством продукции, повысив уровень обслуживания и наладив отношения с внешними сторонами — такими как конкуренты, поставщики, клиенты и СМИ — предприятие сможет завоевать хорошую репутацию в целом.

Правило 3. Применять гибкую стратегию ведения бизнеса

Разъяснение принципа

Стабильный рост предприятия — это естественный процесс. Для достижения этой цели важно применять гибкий подход к ведению бизнеса; этот принцип можно образно назвать «управлением по принципу плотины».

Смысл существования плотины заключается в том, чтобы сдерживать и накапливать воду реки, обеспечивая постоянный запас воды независимо от сезонных и климатических изменений. Предприятию также необходим такой механизм управления: только если каждый отдел компании будет действовать как плотина, не подвергаясь значительному воздействию при изменении внешних условий и способный поддерживать стабильное развитие, предприятие сможет стабильно развиваться.

В компании должны существовать регулирующие механизмы, подобные плотине, которые позволяют стабильно расти и развиваться даже при изменении внешних условий. Во всех сферах — будь то оборудование, запасы, капитал, персонал, технологии, планирование или разработка новых продуктов — должны присутствовать такие «плотины», выполняющие свою важную роль. Другими словами, во всех аспектах необходимо сохранять пространство для гибкого развития, чтобы быть готовыми к непредвиденным обстоятельствам.

• «Плотина» оборудования

Коэффициент загрузки производственного оборудования обычно поддерживается на уровне 80–90 %, а не 100 %. Если для получения прибыли необходимо, чтобы коэффициент загрузки оборудования достигал 100 %, то в случае роста рыночного спроса или в экстренных ситуациях, когда оборудование выходит из строя и не может работать, предприятие понесет значительные убытки. Поэтому, применяя стратегию гибкого управления, предприятие должно иметь 10–20 % резервных мощностей оборудования для реагирования на непредвиденные ситуации. Ситуация, при которой предприятие может получать прибыль только при 100-процентном коэффициенте использования производственного оборудования, является крайне опасной. При коэффициенте использования оборудования на уровне 80–90 % предприятие должно быть способно генерировать прибыль, а в случае внезапного роста рыночного спроса, благодаря наличию резервных мощностей, оно сможет немедленно повысить производительность и удовлетворить рыночный спрос.

• «Запас безопасности»

«Запас безопасности» означает необходимость поддержания оптимального уровня запасов продукции, что позволяет не только решить проблемы, связанные со снижением объемов производства или его остановкой, но и своевременно реагировать на рост рыночного спроса. Поддержание адекватных запасов и постоянная работа над разработкой новых продуктов — все эти вопросы должны учитываться в долгосрочных планах развития предприятия. Гибкое применение стратегии гибкого управления позволяет быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, обеспечивая стабильный рост и устойчивость бизнеса.

Следует обратить внимание на то, что «плотина оборудования» или «плотина запасов» не означают простаивающего оборудования или избыточных запасов. Если предприятие прогнозирует объём продаж, на основе этого прогноза закупает оборудование и определяет объём производства, но в результате не может реализовать продукцию, что приводит к накоплению запасов, а оборудование не используется в полной мере, то это не имеет отношения к «управлению по принципу плотины». Это всего лишь результат ошибки в прогнозировании, и такого рода излишки не должны возникать; компания «Панасоник» особо подчеркивает, что «управление по принципу плотины» основано на правильных прогнозах.

• Финансовая плотина

«Финансовая плотина» требует от предприятия сохранения достаточного объема оборотных средств. Предположим, реализуется проект стоимостью 1 млрд юаней. Если на него выделено ровно 1 млрд юаней, то в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, когда этой суммы окажется недостаточно, своевременно и эффективно решить проблему будет невозможно. Поэтому лучше заранее подготовить 1,1–1,2 млрд юаней.

В Японии в течение некоторого времени была очень популярна следующая практика: банки требовали от компаний возвращать в банк часть полученного банковского кредита. Например, если предприятию нужно было взять в банке кредит, достаточно было занять всего 10 000 юаней, но если оно брало 20 000 юаней, то оставшиеся 10 000 юаней необходимо было без изменений разместить в банке в виде срочного вклада. На первый взгляд такая практика кажется убыточной, но на самом деле она может служить для предприятия своего рода страховым фондом, который в случае необходимости можно в любой момент снять и использовать; по сути, это тоже один из способов создания «финансовой плотины».

• Психологическая «плотина»

Рынок быстро меняется, и все сотрудники должны иметь чувство опасности и психологическую готовность выдержать чрезвычайные ситуации, чтобы в случае возникновения трудностей можно было их эффективно решать. Панасона считает, что «психологическая плотина» имеет еще большее значение, а это означает, что руководители предприятий должны применять концепцию управления «плотиной».

• «Плотина» новых продуктов

«Плотина новых продуктов» означает, что при запуске нового продукта следует немедленно приступить к разработке более совершенной версии, а возможно, даже к разработке следующего нового продукта.

Классический пример

Падение группы «Гигант»

От человека, начавшего с нуля и ставшего миллиардером, до того, кто из-за провалов в бизнесе превратился из «миллиардера» в «миллиардера с огромными долгами», а затем вновь поднял знамя предпринимательства и вернулся из рядов «миллиардеров с огромными долгами» в ряды «миллиардеров» — история взлетов и падений Ши Ючжу дает нам бесконечные уроки.

В августе 1989 года Ши Юйчжу только что получил степень магистра на факультете менеджмента «мягких наук» Шэньчжэньского университета. Используя всего 4000 юаней, он разместил в журнале «Компьютерный мир» рекламу стоимостью 8400 юаней по схеме «сначала реклама, потом оплата», выведя на рынок систему настольной верстки и печати M-6401, над разработкой которой он трудился девять месяцев. Через месяц Ши Юйчжу заработал 100 000 юаней; эти деньги он вновь вложил в рекламу. Через четыре месяца Ши Юйчжу стал молодым миллионером.

В том же году у Ши Юйчжу зародилась идея создать собственное предприятие, и он назвал компанию «Гигант». В августе 1991 года, после 150 дней и ночей упорного труда, Ши Юйчжу разработал усовершенствованный продукт — китайскую карту M-6401. Вскоре объем продаж китайской карты M-6401 вышел на первое место среди аналогичных продуктов по всей стране, а чистая прибыль компании «Гигант» достигла 10 миллионов юаней.

В июле 1992 года компания «Гигант» осуществила стратегический перенос, переместив управленческие структуры и научно-исследовательскую базу из Шэньчжэня в Чжухай. К концу года объем продаж китайской карты M-6401 достиг 28 000 комплектов, оборот от продаж составил 160 млн юаней, чистая прибыль — 35 млн юаней, а годовой темп роста компании достиг 500 %, что позволило ей уверенно удержать лидерство в отрасли.

В январе 1993 года «Гигант Групп» открыла восемь дочерних компаний со 100-процентным участием в Пекине, Шэньчжэне, Шанхае, Чэнду, Сиане, Ухане, Шэньяне и Гонконге. К концу года их число выросло до 38. В то же время в течение этого года «Гигант Групп» последовательно выпустила на рынок такие продукты, как финансовое программное обеспечение «Гигант Даймонд» и компьютер с поддержкой рукописного ввода на китайском языке «Гигант», объем продаж которых составил 30 млрд юаней. В 1994 году Ши Юйчжу, находившийся на пике популярности, был избран одним из «Десяти самых влиятельных деятелей реформ Китая». К 1995 году журнал «Форбс» поместил Ши Юйчжу на 8-е место в списке самых богатых людей материкового Китая.

В то время, в связи с последовательным выходом на китайский рынок таких международных компьютерных компаний, как IBM и Apple, результаты деятельности «Гигант Групп» значительно ухудшились. Ши Юйчжу решил выйти в сферу биоинженерии и недвижимости, вступив на путь диверсификации бизнеса, что постепенно привело его к краху.

Еще в 1992 году Ши Юйчжу принял решение о строительстве небоскреба «Гигант». На тот момент активы группы уже превышали 100 миллионов юаней, а объем оборотных средств составлял около нескольких миллионов юаней. Изначально планировалось построить 18-этажное здание, но под влиянием общественного ажиотажа и при поддержке руководства его высота постоянно увеличивалась: с 18 до 38 этажей, затем до 54, 64 и, наконец, до 70. Здание провозгласили самым высоким в Китае на тот момент, а бюджет вырос с первоначальных 200 миллионов юаней до 1,2 миллиарда юаней, а срок строительства продлился до 6 лет.

Строительство небоскреба «Гигант» началось в феврале 1994 года. Столкнувшись с огромным дефицитом средств, Ши Юйчжу решил, что треть средств будет получена за счёт продажи квартир на стадии строительства, треть — за счёт кредитов, а треть — за счёт собственных средств. Невероятно, но к июлю 1996 года Ши Юйчжу не оформил ни одного банковского кредита, полностью полагаясь на собственные средства и доходы от продажи квартир на стадии строительства для финансирования работ. Очевидно, что Ши Юйчжу допустил серьезную ошибку: он принял ожидаемую прибыль за фактическую и на ее основе разработал свой план.

В начале строительства проекта «Небоскреб Гигант» всё шло довольно гладко: город Чжухай, стремясь поддержать это знаковое сооружение, которое должно было принести городу звание «самого высокого здания в стране», дал зелёный свет проекту, и стоимость земли под «Небоскреб Гигант» снизилась с первоначальных 1600 юаней за квадратный метр до 700 юаней, а в конце концов упала до символических 350 юаней. Однако именно тогда, когда все были погружены в радость успеха, опасность незаметно приблизилась.

До начала строительства «Небоскреба Гиганта» компания выпустила на рынок различные виды биологически активных добавок, таких как средства для похудения и улучшения работы мозга. Благодаря мощной рекламной кампании дела у компании «Гигант» шли отлично, и она добилась определённых успехов. Но благополучие длилось недолго: с общим спадом рынка биологически активных добавок по всей стране продажи продукции «Гиганта» также начали снижаться. Из-за нехватки средств на покрытие базовых расходов, необходимых для поддержания нормальной работы биологического подразделения, а также на рекламу, биологический бизнес «Гиганта» сильно пострадал.

Однако ещё большее беспокойство у Ши Юйчжу вызывало здание «Гигант», в которое планировалось инвестировать 1,2 млрд юаней, но фундамент которого ещё не был заложен. Поразмыслив, он решил выделить часть оборотных средств биотехнологического подразделения на строительство здания, вместо того чтобы останавливать работы. В сентябре 1996 года подземные работы по строительству здания «Гигант», на которые были затрачены все силы «Группы Гигант», были завершены, и здание начало выходить на поверхность. Именно в этот момент финансовый кризис «Группы Гигант» разразился вовсю.

В январе 1997 года десятки кредиторов и группа журналистов, примчавшихся по слухам, прибыли в штаб-квартиру «Гигант Групп» как раз в тот момент, когда редко появляющийся на публике Ши Ючжу только что подъехал на машине. В результате неизбежно произошло «личное столкновение» лицом к лицу. Из-за отсутствия навыков управления кризисными ситуациями «Гигант Групп» направила для переговоров с кредиторами и журналистами лишь адвокатов, в результате чего отношения компании с СМИ стремительно ухудшились. В результате слухи, ранее циркулировавшие только в подпольных кругах и неблагоприятные для «Гиганта» (большинство из которых соответствовали действительности), быстро были раздуты и обнародованы в СМИ один за другим:

активы Giant Group были арестованы судом, однако президент Ши Юйчжу заявил, что у компании уже нет активов, которые можно было бы арестовать;

сотрудники штаб-квартиры Giant Group уже три месяца не получают зарплату, они устроили сидячую забастовку у здания соответствующих органов и подали заявку на проведение марша;

один из вице-президентов Giant Group и семь менеджеров филиалов сбежали с огромными суммами денег…

Эти сенсационные новости были наполовину правдивыми, наполовину выдуманными, и в тот момент Ши Юйчжу не мог ничего сказать в свою защиту. Именно в это время произошел еще один инцидент: компания «Гигант» была вынуждена принести извинения компании «Вахаха» в Ханчжоу за нарушение авторских прав, и имидж «Гиганта» в глазах общественности и СМИ рухнул.

Через несколько месяцев «Гигант», оказавшаяся в безвыходном положении как внутри компании, так и снаружи, в конечном итоге обанкротилась.

Ключевые моменты реализации

В нашей стране многие частные предприятия, добившись временного успеха, зачастую вскоре терпят крах, в результате чего средняя продолжительность жизни предприятия составляет всего 3 года, и складывается ситуация, когда каждая компания лидирует в своей сфере три-пять лет, а затем сменяется другой. Это происходит из-за отсутствия гибкого применения эластичных стратегий ведения бизнеса. Поэтому руководители предприятий должны извлечь уроки из краха «Гигант Групп», оставляя себе запас маневра, сохраняя некоторое пространство для маневра и гибкость, чтобы предприятие могло развиваться более стабильно и долгосрочно.

• Осознание рисков — необходимое качество предпринимателя

Предприниматель и риск неразрывно связаны; риск — это та необходимая почва, на которой рождается предприниматель. Поэтому руководитель предприятия должен сформировать у себя осознание риска. Именно осознание риска ярко подчеркивает комплексные качества предпринимателя. В условиях жесткой рыночной конкуренции только тот, кто обладает осознанием риска, способен смело исследовать, отважно внедрять инновации, во всем оставлять себе запас маневра и разумно применять принцип гибкости в управлении предприятием, сможет обеспечить его стабильное развитие.

• Плотина строится для «потребителей»

Предприятие строит плотину и применяет гибкую стратегию ведения бизнеса с конечной целью удовлетворения потребностей потребителей, а не в качестве ориентира для производства. Поэтому руководители предприятий должны четко понимать цель создания «плотины», то есть стратегические цели компании. Для достижения этих целей необходимо обеспечить соответствующие ресурсы, такие как: совершенствование организационной структуры, формирование четких функциональных полномочий, подготовка и резервирование кадров и т. д. Только гибко применяя принципы гибкого управления, обеспечивая готовность всех необходимых элементов для достижения целей и рационально распределяя эти ресурсы, можно вывести предприятие на правильный путь развития.

• Не следует ориентироваться исключительно на сиюминутную выгоду

В стремлении к развитию предприятия нельзя полагаться исключительно на сиюминутную выгоду: если просто возвести «плотину» из капитала и оборудования, это не принесет прибыли в краткосрочной перспективе. В управлении предприятием нельзя прибегать к краткосрочным стремительным действиям; следует придерживаться подхода «медленно, но верно», чтобы постепенно укреплять компанию, консолидировать и интегрировать такие ресурсы, как капитал, информация, человеческие ресурсы и земля, а также сократить ненужные растраты и потери. Кроме того, после того как предприятие обретет определенные запасы и конкурентные преимущества, оно станет менее уязвимым к внешним воздействиям и влияниям, что позволит повысить его конкурентоспособность и обеспечить стабильное развитие.

• Единое управление ресурсами

С долгосрочной точки зрения применение гибкой стратегии ведения бизнеса является более надежным и редко приводит к неудачам. В любом случае руководители не должны принимать ожидаемую прибыль за фактическую; вопрос о том, удастся ли ее достичь, должен решаться на основе рыночной проверки, а не субъективных суждений самих руководителей. Только благодаря единому управлению, единой организации деятельности и единой диспетчеризации всех ресурсов, действуя в пределах своих возможностей и оставляя предприятию запас прочности во всех вопросах, можно обеспечить ему непобедимое положение в условиях рыночной экономики и получить реальную прибыль.

• Не стоит увлекаться радостью от победы

С древних времён истина о том, что гордые войска обречены на поражение, подтверждалась бесчисленное количество раз. Столкнувшись с огромными этапными победами, руководители предприятий должны всегда сохранять ясность ума и повышать бдительность. Это позволит снизить риски в деятельности предприятия и ускорить решение реальных проблем. Ставьте во главу угла интересы предприятия и при принятии любых решений помните о необходимости оставлять себе запас прочности.

Правило 4. Даже мелочь может привести к большим убыткам

Толкование правила

Великий римский полководец Юлий Цезарь однажды сказал: «В войне все великие события являются следствием мелких дел». В Китае с древних времён существует похожая пословица: «Ошибка в миллиметре приводит к разнице в тысяче ли». Из этого нетрудно понять, какое глубокое влияние мелочи оказывают на общую картину.

Многие руководители предприятий всегда сосредотачивают все свои усилия на крупных делах и проблемах, не желая уделять внимания мелким вопросам, считая их слишком «незначительными» и не заслуживающими затрат времени и сил. Однако они не осознают, что мелкие проблемы легко приводят к серьезным промахам, а одна незаметная мелочь может погубить целый крупный проект. Поэтому руководители предприятий должны повысить свою кризисную осведомленность и не упускать ни одной мелочи: «Тысячемильная дамба прорывается из-за муравьиной норы». Те руководители, которые обычно работают добросовестно и добиваются значительных результатов, зачастую из-за momentary negligence упускают успех, и все их предыдущие усилия идут насмарку.

Какой бы ни была вероятность возникновения кризисной ситуации, она обязательно произойдёт. Руководители предприятий должны серьёзно относиться к возможности возникновения таких ситуаций и учитывать неопределённость развития событий. Ничто не бывает так просто, как кажется на первый взгляд. Например, в компании есть люди, которые отличаются высокомерием и самонадеянностью, всегда считают себя способными, но пренебрегают простыми и рутинными задачами. Именно из-за отсутствия духа добросовестного труда руководство компании должно задуматься, способны ли они взять на себя сложные задачи: они могут справиться с работой, а могут и нет. Такая неопределенность зачастую лишает их возможности заслужить признание руководства.