Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Однако в рамках корпоративной культуры «Хайди Лао» логика всего происшествия будет переосмыслена. Увидев ту же ситуацию, официантка, руководствуясь своим внутренним «руководством по поведению», поймет, что её первоочередная задача — не «соблюдать процедуру», а «удовлетворить клиента». Поэтому она может немедленно отреагировать нестандартно: одновременно с извинениями и уборкой она может предложить пойти в ближайший торговый центр и купить клиенту новую одежду, либо напрямую выплатить денежную компенсацию, а то и воспользоваться своими полномочиями по предоставлению скидок, чтобы предложить клиенту невероятную скидку на эту покупку. Принимая все эти решения, ей не нужно составлять отчет и ждать одобрения. Ей достаточно просто сообщить об этом менеджеру ресторана после завершения ситуации. В этой ситуации «сжимающая сила» (недовольство клиента), возникшая в результате непредвиденного события, была мгновенно «нейтрализована» мощной и гибкой «уравновешивающей силой», проявленной инициативным сотрудником на передовой, в кратчайшие сроки и наиболее эффективным образом.

В связи с этим возникает более глубокий вопрос управления рисками: как «Хайди Лао» гарантирует, что такая, казалось бы, «неконтролируемая» власть не будет злоупотреблена? Как предотвратить ситуацию, при которой тысячи сотрудников под лозунгом «удовлетворения клиентов» будут «растрачивать средства компании», что в конечном итоге приведет к краху всей финансовой системы организации? Именно в этом заключается второй и более важный аспект культуры «Хайдилао» как «уравновешивающей силы»: она создает замкнутый цикл «вознаграждения за доверие» и формирует чувство принадлежности к «сообществу, разделяющему общую судьбу», тем самым эффективно «культурно сдерживая» эту «неукротимую лошадь» под названием «делегирование полномочий».

Во-первых, это чувство взаимной ответственности, пробуждаемое абсолютным доверием. Такая модель управления глубоко проникает в суть «принципа взаимности», заложенного в человеческой природе. Когда организация посылает сотрудникам сильный сигнал «Я безоговорочно верю в тебя», подавляющее большинство сотрудников с нормальным психическим состоянием в глубине души будут думать не о том, «как воспользоваться этим доверием в своих интересах», а о том, «я ни в коем случае не должен оправдать это огромное доверие». Активное выполнение этого психологического договора гораздо сильнее сдерживает поведение людей, чем любой свод правил и наказаний. Это полностью совпадает с «теорией Y», выдвинутой специалистом по менеджменту Дугласом Макгрегором в его классическом труде «Человеческая сторона бизнеса». Теория Y исходит из того, что обычные люди не испытывают врожденной неприязни к работе и при наличии подходящих условий готовы добровольно брать на себя ответственность и проявлять свою креативность.«Хайди Лао» — это масштабный и длительный социальный эксперимент, основанный на «теории Y»[39].

Во-вторых, это «сообщество общей судьбы», сформированное ценностью «своими руками изменить судьбу». «Хайди Лао» разработала для своих сотрудников, особенно для тех, кто происходит из низших слоев общества, четкий, справедливый и полностью внутренний канал карьерного роста. Все руководители ресторанов, региональные менеджеры и даже руководители более высокого уровня должны начинать свою карьеру с самых низших должностей — с должности официанта. Это означает, что «право на отмену счета», которым вы пользуетесь сегодня, — не просто полномочие, а «знак верности», доказывающий руководству, что вы «умеете думать как о клиентах, так и о компании». Каждый раз, когда вы осторожно и творчески используете это право, вы прокладываете себе прочную ступеньку на пути к более высокой должности. Когда личные перспективы сотрудника и долгосрочные интересы компании так тесно и институционально связаны между собой, злоупотребление полномочиями перестает быть «извлечением выгоды из компании» и превращается в «закрытие собственного будущего».

Таким образом, мы ясно видим, что «сила баланса» Haidilao представляет собой чрезвычайно искусно разработанную систему, пронизанную восточной мудростью. На первый взгляд она отказывается от микроуправления «процессом поведения», но на самом деле, благодаря тщательному созданию макросреды «подбора, обучения и мотивации персонала», она обеспечивает эффективное управление «результатами поведения». Компания не дает сотрудникам толстого «руководства по эксплуатации», а предоставляет им четкий «компас ценностей», стрелка которого всегда указывает на «удовлетворенность клиентов» и «честность и добросовестность».

В конечном итоге такая культура, в основе которой лежит «делегирование полномочий», не только не стала источником рисков, но, напротив, превратилась в самый мощный «защитный ров» и «усилитель экспансии» Haidilao. Когда Haidilao с поразительной скоростью расширяется по всей стране и даже по всему миру, ему необходимо воспроизвести уже не сотни страниц операционных процессов, а живую культуру, которую можно передавать через «наставничество и помощь». Новому руководителю ресторана достаточно успешно «перенести» эту культуру доверия и делегирования полномочий в новый ресторан, и тогда быстро сформируется полная энергии команда обслуживания, обладающая способностью к самовосстановлению и инновациям. Это позволяет «Хайди Лао» расширяться, сохраняя при этом чрезвычайно высокое качество обслуживания и избегая бюрократии и организационной ригидности, которые неизбежно сопутствуют росту масштабов.

Это и есть идеальный положительный пример того, как «культура может съесть стратегию на завтрак». В данном случае культура не поглотила стратегию, а стала самым мощным «пищеварительным ферментом» и «ускорителем», позволяющим стратегии воплотиться в жизнь. Это доказывает, что в некоторых сферах высший уровень баланса достигается не за счет контроля, а за счет освобождения.

IV. Пример: стандартизация McDonald’s и стремление к совершенству в японском стиле управления

(1) «Империя гамбургеров» McDonald’s: предельная стандартизация «результатов»

Когда мы отрываемся от культуры «делегирования полномочий» в «Хайди Лао», наполненной человеческим теплом и импровизацией, и обращаемся к другому полюсу нашего исследования, мы попадаем в мир, где царит холодный рационализм, строгая логика и почти религиозное поклонение «определённости». Создателем этого мира является «Макдоналдс». Если говорить о том, что равновесие в «Хайди Лао» — это динамическое равновесие, достигаемое за счёт раскрепощения человеческой природы, то равновесие в «Макдоналдс» — это статическое, идеально воспроизводимое и абсолютное равновесие, достигаемое за счёт ограничения человеческой природы и даже устранения неопределённости, присущей человеку. Он олицетворяет высшее достижение индустриальной цивилизации XX века в сфере потребительских услуг, а также является наиболее радикальной и коммерциализированной светской реализацией идеи Макса Вебера о рациональной бюрократической системе.

Чтобы понять революционность «McDonald’s» как образца «силы равновесия», мы должны перенестись в США середины XX века, взглянув на события через призму «реконструкции в стиле исторического документального фильма». В то время Америку захлестывала волна «экспансионной силы», движимая автомобилями: сеть межштатных автомагистралей непрерывно расширялась, и бесчисленные семьи, управляя своими «Фордами» или «Шевроле», пересекали обширный континент. Однако за этим меняющимся пейзажем скрывалось огромное «увеличение энтропии» в сфере ресторанного обслуживания. Придорожные ресторанчики в большинстве своём представляли собой небольшие заведения, которыми управляли супружеские пары, а качество обслуживания, санитарные условия и вкус блюд отличались огромной и тревожной непредсказуемостью. Каждая остановка на обед — словно азартная игра. Вы можете наткнуться на вкусную и недорогую домашнюю еду, но с большей вероятностью столкнетесь с часовым ожиданием, грязными приборами и едой, которую трудно проглотить. Это и есть типичный хаотичный рынок, лишенный сдерживающей «уравновешивающей силы».

Основатель «Макдоналдс» Рэй Крок проник в суть не столько огромного потенциала самого продукта — гамбургера, сколько крайней жажды «определённости», которую испытывали люди на этом хаотичном рынке. Он продавал не столько еду, сколько обещание: будь то в Банго, штат Мэн, или в Сан-Диего, штат Калифорния, при виде золотых арок вы всегда получали абсолютно одинаковый и предсказуемый опыт — гамбургеры с одинаковым вкусом, картошку фри одинаковой температуры, одинаково быстрое обслуживание и одинаково чистые туалеты. Чтобы выполнить это обещание, «Макдоналдс» создал систему баланса стандартизации, беспрецедентную в истории мирового бизнеса.

Истоки этой системы лежат не в Кроке, а в первых основателях — братьях Макдональдах. Подобно тому, как Генри Форд преобразовал автомобильную производственную линию, они провели радикальную промышленную революцию в традиционной кухне ресторана, создав так называемую «систему быстрого обслуживания». Они до предела разбили на составляющие, упростили и реорганизовали каждый этап работы на кухне, словно поставив балетный спектакль на кухонной сцене. От времени приготовления котлет и порядка добавления приправ до действий по упаковке гамбургеров — каждый этап был точно проработан и закреплён. В результате эффективность подачи блюд выросла в геометрической прогрессии, а вероятность человеческих ошибок была сведена к минимуму. Эта система и является «ядром» силы равновесия McDonald’s.

Однако именно дальновидность Рэя Крока позволила превратить это ядро из успешного отдельного ресторана в глобальную империю. Он остро осознавал, что присоединился не к простому ресторану быстрого питания, а к «бизнес-алгоритму», который можно бесконечно тиражировать. Чтобы гарантировать, что этот алгоритм будет неукоснительно выполняться в каждом франчайзинговом ресторане, Крок возглавил работу над созданием руководства по операционному управлению, насчитывающего несколько сотен страниц и постоянно дополняемого впоследствии. Это руководство, которое франчайзи с благоговейным уважением называют «Библией» McDonald’s, является воплощением баланса McDonald’s и «высшим кодексом» внутри организации.

Эта инструкция настолько подробна, что может заставить задохнуться любого, кто стремится к свободе. На несомненном, инженерном языке в нём прописаны все до мельчайших деталей работы: содержание жира в говяжьих котлетах должно составлять ровно 19%; диаметр котлеты — 3,875 дюйма, толщина — 0,221 дюйма; толщина ломтиков лука не должна превышать 0,125 дюйма; каждый кусочек сыра должен быть размещен точно в центре котлеты; картофель фри, не проданный в течение семи минут после жарки, подлежит утилизации. Более того, в ней даже прописаны правила поведения персонала: за прилавком необходимо улыбаться и поддерживать зрительный контакт с покупателями; уборка пола должна производиться по направлению «изнутри наружу», чтобы не занести грязь в чистую зону. Как анализирует социолог Джордж Ризер в своей книге «Макдональдизация общества», в основе этой модели лежат четыре измерения: эффективность, измеримость, предсказуемость и контроль с помощью обезличивающих технологий. Эта система призвана создать высоко рационализированный механизм, сводящий субъективную инициативу человека к минимуму, чтобы обеспечить абсолютную однородность результатов[40].

Теперь давайте разберем эту систему с помощью «компаса четырех сил». Глобальная франчайзинговая модель «Макдоналдса», несомненно, представляет собой чрезвычайно мощную «силу экспансии». Однако эта сила экспансии изначально сопряжена с огромным риском возникновения «силы сжатия». Каждый отдельный франчайзи преследует собственные интересы и подвержен управленческой инерции: он может экономить на материалах и качестве в целях снижения затрат или допускать ухудшение санитарных условий из-за небрежного управления. Любой промах в обслуживании в одном из ресторанов наносит необратимый ущерб всему бренду. Такая потеря контроля над качеством, вызванная расширением масштабов, является типичным проявлением «увеличения энтропии» в организации.

А вся система стандартизации McDonald’s была разработана именно для противодействия этой мощной «контракционной силе» увеличения энтропии и представляет собой самый масштабный и точный в истории механизм «уравновешивающей силы». Тот толстый справочник и есть «руководство по эксплуатации» этой машины. А чтобы обеспечить строгое соблюдение этого руководства, McDonald’s также основал знаменитый «Университет гамбургеров» — этот расположенный в Чикаго центр корпоративного обучения, который считается «Гарвардом» в индустрии быстрого питания. Здесь не преподают сложных теорий, а сосредоточены лишь на одном: точно «клонировать» философию управления и стандартизированные процессы McDonald’s в сознании каждого франчайзи и менеджера ресторана по всему миру. Существование «Университета гамбургеров» гарантирует, что уравновешивающая сила McDonald’s может быть равномерно и без потерь воспроизведена в каждом уголке мира по мере расширения его экспансионной силы.

Конечно, за такое предельное равновесие приходится платить соответствующую цену. Оно достигается за счёт творческого потенциала и самостоятельности сотрудников, что приводит к созданию высоко однородной и даже, можно сказать, монотонной и скучной рабочей среды. Вместе с моделью «Хайди Лао», которую мы анализировали ранее, это составляет две диаметрально противоположные философские парадигмы «равновесия».«Хайди Лао» достигает баланса в результате «удовлетворенности клиентов» за счет освобождения процессов; а «Макдоналдс» — за счет жесткой фиксации процессов, чтобы достичь баланса в результате «продукта и потребительского опыта».

В конечном итоге «гамбургерная империя» McDonald’s стала высшим символом стандартизированного баланса XX века. Она доказала миру, что благодаря бескомпромиссному стремлению к стандартизации «результата» организация может неизменно выполнять свои брендовые обещания в сотнях тысяч различных точек, с помощью миллионов разных сотрудников и в ходе миллиардов взаимодействий с клиентами. Такая стабильность, преодолевающая географические, культурные и временные границы, сама по себе является внушающим благоговейный трепет великим организационным достижением. Она олицетворяет именно ту мощную уравновешивающую силу, в основе которой лежат порядок, правила и рациональность и которая направлена на то, чтобы включить мир в контролируемую систему.

(2) Бережливое производство «Тойота»: предельная оптимизация «процесса»

(2) Бережливое производство «Тойоты»: предельная оптимизация «процесса»

Если империя «Макдоналдс» построила по всему миру нерушимую крепость стандартизации за счет максимальной фиксации «результатов», то в Японии, в восточной части земного шара, практически в то же время на основе совершенно иной философской концепции зародилась другая форма «силы равновесия» — столь же мощная и даже обладающая большим потенциалом развития. Создателем этой модели стала компания «Тойота». Она построила не точную машину, призванную идеально воспроизводить «статические результаты», а «органический живой организм», способный к самообучению и самовосстановлению, стремящийся к бесконечному приближению к «динамическому совершенству». В его основе лежит не принудительное предписание результатов, а предельная оптимизация «процесса».

Нам также необходимо взглянуть на это с точки зрения «восстановления событий в стиле исторического документального фильма», чтобы глубоко понять неизбежность появления производственной системы Тойоты (TPS). Её колыбелью стала не богатая почва послевоенной Америки, пронизанная оптимистичным потребительством, а Япония середины XX века — страна-побеждённая, страдавшая от крайнего дефицита ресурсов, с разрушенной промышленной базой и жалко малым внутренним рынком. Пионеры «Тойоты», такие как Киичиро Тойота и Тайичи Оно, столкнулись с жестокой реальностью: у них не было ни малейшей возможности, как у автомобильных гигантов Детройта, снизить затраты за счет массового производства (так называемой «модели Форда»). Ведь массовое производство неизбежно приводит к образованию огромных запасов, а в условиях крайней нехватки капитала и ресурсов любые запасы — это не актив, а смертельная «трата», способная обанкротить компанию.

Именно это давление, вынудившее компанию оказаться на краю пропасти, заставило «Тойоту» задуматься над фундаментальным вопросом: существует ли такой способ производства, который мог бы сочетать в себе гибкость и высокое качество ручной работы с низкой себестоимостью и высокой эффективностью массового производства, но при этом полностью избавляться от огромных потерь, присущих массовому производству? Ответ на этот вопрос в конечном итоге породил великую революцию, которую потомки назвали «бережливым производством». Суть этой революции заключалась в создании мощной «уравновешивающей силы», способной непрерывно и самостоятельно противостоять «расточительству» — этой силе, вызывающей «увеличение энтропии» в организации.

Первой опорой этой уравновешивающей силы является «производство по системе JIT» (Just-In-Time). Это концепция, которая звучит просто, но коренным образом переворачивает всю логику промышленного производства. В «толкающем» производстве по системе Форда предшествующие этапы занимались лишь тем, что производили как можно больше деталей с максимальной производительностью и «толкали» их на последующие этапы, что неизбежно приводило к накоплению горы запасов полуфабрикатов на всех участках производственной линии. Однако Оно Тайичи, вдохновившись моделью пополнения запасов на полках американских супермаркетов, создал «тянущее» производство. Суть этой системы заключается в том, что предыдущий этап начинает производство необходимых деталей только тогда, когда следующий этап действительно в них нуждается — ни больше, ни меньше, точно так же, как только когда покупатель снимает с полки бутылку молока, в складской зоне запускается команда на пополнение запасов. Такой «тяговый» сигнал передается с помощью информационных карточек, называемых «канбан» (Kanban)[41].

Глубина концепции JIT заключается в том, что она не просто устраняет наиболее очевидную форму расточительства — запасы. Она подобна безжалостному врачу, который, удаляя изнутри организации лишний «жир» (запасы), обнажает те более глубокие «очаги заболевания», которые были скрыты этим жиром, — такие как поломки оборудования, бракованная продукция и узкие места в процессах. На заводе, переполненном запасами, если одна машина выходит из строя, последующие этапы производства могут временно опираться на запасы для поддержания производства, и проблема остается скрытой. В то же время в системе JIT остановка на любом этапе немедленно приводит к «остановке» всей производственной линии. Эта «уязвимость высокой взаимосвязанности», при которой «движение одного волоса влияет на всё тело», напротив, «вынуждает» всю организацию немедленно решать любую мельчайшую проблему, которая вскрылась, тем самым достигая более высокого уровня плавного баланса без потерь.

Второй, более философский столп этой системы баланса — «дзидока» (Jidoka). Обратите внимание, что иероглиф в этом слове содержит радикал, обозначающий «человек», и за ним стоит глубокая идея «сочетания автоматизации и человеческого разума». Его истоки уходят корнями к автоматическому ткацкому станку, изобретённому основателем компании «Тойота» Сакичи Тойота. Эта машина отличалась хитроумной конструкцией: при обрыве любой нити станок автоматически останавливался, что позволяло избежать производства большого количества брака. Эта, казалось бы, простая «машина, способная автоматически останавливаться при возникновении неисправности», была преобразована Такеичи Оно и его коллегами в душу производственной системы «Тойота».

На заводах «Тойота» каждому станку присвоена способность различать «нормальное» и «аномальное» состояние. Ещё более важно то, что каждому рабочему предоставлено высшее право — потянуть за шнур над головой, называемый «андон» (Andon), чтобы мгновенно остановить всю производственную линию. На традиционном заводе, ориентированном исключительно на объём производства, это было бы невообразимым «кощунством». Однако в культуре «Тойоты» это является самым поощряемым и ответственным поступком. Ведь философия «автоматизации» исходит из того, что выпуск одного бракованного изделия наносит гораздо больший ущерб, чем кратковременная остановка производственной линии. Она требует, чтобы качество формировалось совместными усилиями каждого сотрудника и каждой машины в ходе самого «процесса» производства, а не зависело от последующего «контроля качества».

Теперь давайте вновь рассмотрим в рамках нашего анализа три, казалось бы, совершенно не связанных между собой примера: «Хайди Лао», «Макдоналдс» и «Тойота». Все три компании создали мощную организационную «силу баланса», но лежащие в их основе философские предпосылки и пути реализации кардинально различаются.

Уравновешивающая сила McDonald’s — это «недоверие к человеку»: она обеспечивает стабильность результатов за счёт лишения человека возможности самостоятельно принимать решения. Уравновешивающая сила «Хайди Лао» — это «доверие к человеческой природе»: она стимулирует доброжелательность и творческий потенциал людей, наделяя их полномочиями, выходящими за рамки должностных обязанностей, и тем самым динамично уравновешивает потребности клиентов.

А «сила баланса» компании «Тойота» — это «уважение и благоговение перед человеческим разумом». Это не просто предоставление полномочий, а передача права выявлять проблемы и «останавливать» систему первым рядам сотрудников посредством «автоматизации» и системы «андэн». В то же время, благодаря ключевой культурной ценности «непрерывного совершенствования» (Kaizen), на них также возлагается ответственность за решение проблем и оптимизацию «процессов». В «Тойоте» каждый сотрудник рассматривается как «эксперт» и «хозяин» своего производственного этапа; их поощряют и даже требуют постоянно задаваться вопросами: «Могу ли я сегодня выполнить это действие на 0,5 секунды быстрее? Можно ли разместить эту деталь более рационально, чтобы сократить потери времени на поворот?»

Такое бесконечное «придирчивое отношение» к «процессу» в конечном итоге сформировало уникальную «силу баланса», наполненную «энергией эволюции». Руководство McDonald’s — это статичный «свод законов», который должен обновляться штаб-квартирой. А «стандартные рабочие процедуры» Toyota — это динамичные «живые знания», которые сотрудники на производстве день за днём постоянно переосмысливают и оптимизируют в ходе практической работы. Как отмечают учёные Массачусетского технологического института, в том числе Джеймс Уомэк, в своей знаковой работе «Машины, изменившие мир», основная причина, по которой бережливое производство смогло превзойти традиционное массовое производство, заключается в том, что оно идеально объединило две традиционно разделённые функции — «исполнение» и «инновации» — на каждом рабочем месте[42].

В конечном итоге бережливое производство Тойоты стало самой влиятельной идеологической системой, оказавшей глубочайшее влияние на мировую промышленность во второй половине XX века. Сбалансированность, которую оно олицетворяет, перестала быть лишь «оборонительной» силой, поддерживающей стабильность и противостоящей росту энтропии. Внедрив ген «непрерывного совершенствования» в самое ядро системы равновесия, она превратила эту силу равновесия саму по себе в «наступательную» силу, движущую организацию к постоянному снижению энтропии и стремлению к совершенству. В результате достигается более высокий уровень равновесия — между стабильностью и преобразованиями, между порядком и инновациями, между эффективностью машин и человеческим разумом — достигается динамическая гармония, которая на первый взгляд кажется противоречивой, но на самом деле дополняет друг друга.

Раздел 4. Эволюционная сила: преобразование, обучение и конечный код преодоления циклов

I. «Вторая кривая» организации: смелость самореволюции

(1) S-образная кривая Чарльза Хэнди и «проклятие успеха»

В нашем «компасе четырёх сил» силы экспансии, сжатия и баланса вместе составляют «стандартное» поле игры для организации в течение определённого жизненного цикла. Сила экспансии стимулирует рост организации, сила сжатия, подобно всемирному притяжению, тянет её к упадку, а сила баланса пытается максимально продлить период стабильности между этими двумя силами, поддерживая стабильное существование. Однако, если бы история представляла собой лишь цикл этих трех сил, то все организации, да и все цивилизации в целом, были бы обречены на неизбежный путь от расцвета к упадку. Они стали бы подобны звездам во Вселенной, которые, исчерпав запасы топлива, неизбежно сжимаются до белых карликов или черных дыр, оставляя после себя лишь холодные обломки.