Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Второй тип — «перекладывание вины на внешние факторы». Это коллективный «психологический защитный механизм», созданный для ухода от самоанализа. Когда возникают проблемы или снижаются показатели, первой реакцией внутри организации зачастую является не внутренний анализ собственных стратегических предположений или операционных процессов, а поиск «козла отпущения», которого можно легко обвинить. Этим «козлом отпущения» может стать «жестокий конкурент», «нестабильная регуляторная политика», «слабая макроэкономика» или даже другой отдел внутри самой организации.

Мне довелось лично присутствовать на одном таком абсурдном квартальном совещании по подведению итогов. Руководитель одного из филиалов, показатель деятельности которого резко ухудшился, подготовил пятидесятистраничный отчет, в котором подробно проанализировал, насколько «нерациональна» экономическая структура его региона, насколько «незрелы» местные клиенты и как конкуренты ведут «бескомпромиссную конкурентную борьбу, не считаясь с затратами». В его рассказе сам филиал представлялся чистой и невинной «жертвой». Однако он уклоняется от обсуждения давно устаревшей сети отделений своего филиала, заскорузлых процессов обслуживания и низкого морального духа сотрудников. Когда организация привыкает определять себя как «жертву» внешней среды, она тем самым в корне отказывается от «инициативы» изменить свою судьбу. О развитии тогда не может быть и речи.

Третий тип — это более обманчивый недуг: «привязанность к внешнему облику вещей», который можно назвать «иллюзией активности». Этот недуг часто встречается в компаниях, где царит культура «исполнительности». Когда возникает кризис, организация немедленно приступает к действиям: сотрудники работают сверхурочно, мобилизуют ресурсы и с чрезвычайно «активной» позицией пытаются «решить» проблему. Однако их так называемое «решение» зачастую направлено лишь на «симптомы» проблемы, а не на её «корень» — это своего рода «копание ямы на месте» с ещё большим усилием.

Представьте себе, что в центр обслуживания клиентов одного банка в короткие сроки резко возросло количество звонков с жалобами. Типичным примером «иллюзии активности» является немедленное увеличение штата и бюджета центра обслуживания, чтобы каждый звонок принимался быстрее, а каждая жалоба «обрабатывалась» быстрее. Руководители будут гордиться своими «решительными действиями». Однако настоящая организация, ориентированная на обучение, задаст вопрос более глубокого уровня: почему количество жалоб внезапно резко возросло? Может быть, в дизайне одного из наших продуктов есть фатальный дефект? Или изменение какого-то нашего бизнес-процесса доставило клиентам огромные неудобства?«Иллюзия активности» заставляет нас увлекаться ролью эффективного «пожарного», тушащего один пожар за другим; тогда как настоящее обучение требует от нас стать хладнокровным «следователем по пожарам», чтобы найти тот скрытый «структурный» источник возгорания, который вызывает все эти пожары.

Наконец, это самая классическая и наиболее тревожная болезнь — «притча о лягушке, которую варят в теплой воде». Она описывает коллективный «оцепенение восприятия», проявляемое организацией перед лицом медленных, постепенных, но достаточно смертоносных долгосрочных угроз. В случае внезапных и острых кризисов организация часто демонстрирует мощную способность к реагированию на стресс. Однако в отношении тех угроз, которые, подобно температуре воды, незаметно растут со скоростью на один градус в месяц, «система оповещения» организации зачастую полностью выходит из строя.

Громкое падение «Нокии» — это как раз тот самый бизнес-экземпляр «лягушки, которую варят заживо». Угроза со стороны смартфонов не возникла в одночасье. От выпуска первого поколения iPhone до подъема системы Android и, наконец, до окончательного краха «Нокии» прошел многолетний «период повышения температуры воды». В течение этого периода бесчисленные инженеры и руководители среднего звена внутри «Нокии» неоднократно высказывали предупреждения, но руководство всей организации было ослеплено по-прежнему огромной прибылью и долей рынка, приносимыми бизнесом по производству функциональных телефонов (первая кривая), они чувствовали, как меняется температура воды, но так и не смогли убедить себя, что это «небольшое волнение» превратится в разрушительное цунами. В конце концов, находясь в комфортной теплой воде, они упустили последний шанс выпрыгнуть из кастрюли.

Эти четыре вида «обучательной неполноценности» — узкий взгляд «я есть моя должность», перекладывание ответственности на других, поверхностность, заключающаяся в «привязанности к внешним проявлениям», а также оцепенение, подобное «вариванию лягушки в теплой воде», — вместе составляют «патологический срез», лежащий в самой сути организации, неспособной к эволюции. Это не единичные управленческие просчёты, а комплекс взаимосвязанных и взаимно усиливающих друг друга «системных заболеваний». Если организация не способна трезво диагностировать, какими именно видами и в какой степени «обучающей неполноценности» она страдает, то любые грандиозные планы относительно «второй кривой» останутся лишь замками, построенными на песке, которые не выдержат удара первой волны реальности. Однако диагностика — это лишь первый шаг. В следующей части мы рассмотрим системный «рецепт», состоящий из «пяти практик», который Питер Сендж предложил для излечения этих «хронических заболеваний»[49].

(2) Пять практик: системная методология построения «эволюционной силы» организации

Перед лицом тех «учебных нарушений», которые укоренились глубоко в организме организации, любые «управленческие хитрости», направленные на лечение отдельных симптомов, обречены на тщетность. Глубина мысли Питера Сенджи заключается в том, что он ясно осознавал: эти симптомы не существуют изолированно, а представляют собой взаимосвязанные и взаимно усиливающие друг друга «системные заболевания». Поэтому он предложил «системный рецепт», состоящий из пяти компонентов, которые необходимо развивать одновременно и ни один из которых нельзя упускать. Это и есть знаменитые «пять практик». Они представляют собой не пять независимых управленческих инструментов, а целостный набор «духовных принципов», направленных на коренное преобразование способов мышления и взаимодействия членов организации, — самую суть системной методологии построения «эволюционной силы» организации.

Первая практика — «самопревосхождение». Это краеугольный камень пяти практик, а также «внутренняя сила», связанная с личным самосовершенствованием, которую руководители чаще всего упускают из виду.«Самопревосхождение», о котором говорит Сент-Джи, — это не стремление к какому-то сверхземному состоянию, а постоянная, продолжающаяся всю жизнь практика «уточнения и углубления личного видения, сосредоточения внимания, развития терпения и объективного наблюдения за реальностью». Она требует, чтобы каждый член организации в первую очередь стал самостоятельным и трезвомыслящим «учащимся».

Это кардинально ставит под сомнение традиционное определение сотрудника в организации. В традиционной иерархической структуре сотрудник является придатком «должности», «инструментом», чья главная обязанность заключается в «исполнении». В то же время концепция «самопревосхождения» провозглашает, что организация должна состоять из группы людей, глубоко приверженных собственному развитию. Ведь способность организации к обучению ни в коем случае не может превышать сумму способностей к обучению всех её членов. Только когда люди в организации привыкнут рассматривать работу как «поле для тренировок», где можно реализовать личное видение и закалить характер, а не просто как «сделку» в обмен на зарплату, только тогда по-настоящему раскроется мощный источник «эволюционной силы», идущей снизу вверх. Именно в этом заключается основное противоядие от первого уровня «учебной неполноценности» — убеждения «я — это моя должность». Оно требует от нас перенести взгляд с узких должностных обязанностей на более широкий кругозор и задаться конечным вопросом: «Кем я хочу стать?».

Второе упражнение — «улучшение ментальных моделей». Если «самопревосхождение» — это внутреннее самосовершенствование, то «улучшение ментальных моделей» — это внутренний, смелый самоанализ. Оно требует от нас безжалостно «вывести на свет» и подвергнуть проверке те «предположения, предубеждения и даже образы и впечатления», которые скрываются в глубинах сознания и глубоко влияют на то, как мы воспринимаем мир и действуем.

Именно это и является «хирургическим скальпелем» для излечения от упорного недуга «перекладывания вины на других». Ведь причина того, что мы привыкли искать врагов вовне, кроется именно в том, что мы никогда не анализировали ту «карту мира», которая давно застыла в нашем сердце. На этой карте мы сами часто представляем себя рациональными и благонамеренными, тогда как «другие» (конкуренты, другие подразделения) — иррациональными и даже злонамеренными. Работа над улучшением ментальных моделей требует от нас смело признать, что «мир, который мы видим, — это не сам мир, а лишь нарисованная нами карта, полная субъективных предубеждений», и всегда быть готовыми выслушать иные точки зрения, чтобы скорректировать нашу несовершенную карту.

В том сложном процессе перехода от традиционного корпоративного бизнеса к «второй кривой» цифровых финансов, который я пережил на собственном опыте, больше всего необходимо было разрушить именно тот глубоко укоренившийся в сознании банкиров «ментальный шаблон» — «все кредиты малым и микропредприятиям являются высокорисковыми и нерентабельными». В течение последних нескольких десятилетий этот шаблон был верным и эффективным «правилом управления рисками». Однако когда в технологической и информационной среде произошли кардинальные изменения, эта некогда «истина» превратилась в «умственные оковы», мешающие нам увидеть новый континент. Только когда мы коллективно и осознанно вынесем этот «ментальный шаблон» на обсуждение и проведем открытое, честное расследование и дебаты, смогут проявиться новые возможности.

Третьим упражнением является «создание общего видения». Когда отдельные люди начинают выходить за пределы своего «я», а команда начинает анализировать ментальные модели, возникает один чрезвычайно важный вопрос: куда же, в конечном счёте, движется наш коллектив? «Общее видение», о котором говорит Сент-Джи, — это отнюдь не та красивая, но пустая «декларация миссии», тщательно сфабрикованная отделом по связям с общественностью и вывешенная на стене конференц-зала. Настоящее общее видение — это конкретная и яркая «картина» того, «какое будущее мы хотим создать вместе», укоренившаяся в сердце каждого члена организации.

Оно должно быть «создано совместно», а не «навязано в одностороннем порядке». Оно вдохновляет на искреннюю и долгосрочную «преданность», а не на краткосрочное «послушание», основанное на страхе или корысти. Именно это является самой мощной «центростремительной силой», противостоящей самой ключевой проблеме «потери фокуса» в борьбе с «ростом энтропии» в организации. Когда достаточно чёткое и привлекательное общее видение, подобно Полярной звезде, возвышается над горизонтом организации, оно способно перенаправить «рассеянные силы» бесчисленных индивидуумов — из хаотичных и даже противоречивых направлений — в единое и мощное направление, создающее синергию. Оно позволяет членам организации, сталкиваясь с повседневными мелочами и неудачами, поднять голову, увидеть смысл, выходящий за рамки личных интересов, и тем самым обрести силу для упорного продвижения вперёд.

Четвёртая практика — «командное обучение». Это «плавильный котёл», в котором три предыдущие практики переходят с индивидуального уровня на коллективный. Суть командного обучения заключается в развитии способности к коллективному мышлению, называемой «глубоким диалогом». Это кардинально отличается от привычных нам «дебатов», наполненных противостоянием, где есть победители и проигравшие. Цель «дебатов» — «моя точка зрения должна победить твою»; цель «глубокого диалога» же заключается в том, чтобы «вместе отложить в сторону свои собственные точки зрения и, как партнеры, отправиться на поиски более глубокой истины, которую никто из нас ещё не видел».

Это требует от членов команды проявления огромной открытости и умения слушать. Именно это является наиболее конкретной практической площадкой для разрушения «межведомственных барьеров» и излечения от хронического недуга «я — это моя должность». В настоящей обучающейся команде члены из разных функциональных подразделений перестают быть «хранителями» своих интересов, а становятся «составителями пазла», совместно решающими сложную проблему. Каждый вносит свой уникальный, но неполный «кусочек пазла» и с открытым сердцем пытается понять «кусочки» других, чтобы в конечном итоге совместными усилиями составить картину, гораздо более полную и близкую к «целостной картине системы», чем то, что видит любой отдельный человек.

И именно то, что объединяет всё это и придаёт ему душу, является венцом философии Сен-Джи — «Пятой практикой»: «системное мышление». Это самая важная и самая сложная для освоения практика. Это совершенно новый «объектив», через который мы смотрим на мир. Она требует от нас перестать рассматривать мир как совокупность изолированных, линейных «причинно-следственных событий», а воспринимать его как сложную, динамичную «систему», состоящую из бесчисленных взаимосвязанных и взаимодействующих «циклов обратной связи».

Системное мышление — это единственное «лекарство» от двух смертельных болезней: «привязанности к внешнему облику вещей» и «жабы, которую варят в теплой воде». Оно позволяет нам проникнуть сквозь ослепительное многообразие «симптомов» и увидеть «структуру», скрытую за ними и управляющую функционированием всей системы.

Вернёмся к примеру с резким ростом числа жалоб в службе поддержки банка. Человек, не владеющий системным мышлением, увидит линейную причинно-следственную связь: «Слишком много звонков с жалобами, поэтому нужно увеличить количество операторов». А человек, мыслящий системно, нарисует более сложную «схему системы»: возможно, именно из-за того, что в погоне за краткосрочной прибылью (сила расширения) мы чрезмерно упростили процесс предупреждения о рисках для определенного финансового продукта (сбой силы баланса), что привело к недопониманию и убыткам клиентов, а в результате — к резкому росту числа жалоб (проявление силы сжатия). И если мы просто увеличим количество операторов, не устранив при этом «структурную» причину проблемы — дефектный «процесс», то чем больше ресурсов мы вложим в «тушение пожара», тем больше будем потакать этому пожару, позволяя ему продолжать гореть.

Системное мышление позволяет нам ясно увидеть, что сегодняшние «проблемы» зачастую являются следствием вчерашних «решений». Оно учит нас искать «коренные решения» с высоким коэффициентом влияния, способные «повлечь за собой цепную реакцию», а не увлекаться «симптоматическими решениями» с низким коэффициентом влияния, которые лечат только симптомы, но не устраняют первопричину.

В конечном итоге эти пять практик составляют неразделимое, взаимно усиливающее друг друга целое. Преодоление себя обеспечивает всей системе «духовную энергию»; совершенствование ментальных моделей устраняет «когнитивные барьеры»; формирование общего видения указывает нам «направление движения»; а командное обучение предоставляет нам метод «коллективного плавания». А системное мышление — это та «карта», которая объединяет всё это воедино и помогает нам проложить путь сквозь туман сложности. Вместе они составляют «программное обеспечение» и «операционную систему» «эволюционной силы» организации и представляют собой самый фундаментальный и единственный путь практики, позволяющий организации эволюционировать из «машины», пассивно реагирующей на изменения, в «живой организм», способный активно создавать будущее[50].

III. Антихрупкость: обретение силы в условиях неопределённости

(1) «Тройная структура» Талеба: уязвимость, устойчивость и антихрупкость

Если «Вторая кривая» Чарльза Хэнди раскрывает нам мужество «самореволюции», которое должна проявить организация, сталкиваясь с «предсказуемым» жизненным циклом, то «Пять дисциплин» Питера Сенджи помогают нам построить «внутреннюю систему» непрерывного обучения, предназначенную для реагирования на «понятую» сложность. Однако мир, в котором мы живём, по своей сути в значительной степени не является ни предсказуемым, ни полностью понятным. Он скорее напоминает «хаотическое поле», движимое бесчисленными событиями типа «чёрного лебедя» и наполненное случайностью, волатильностью и экстремальными потрясениями.

В таком мире одной лишь способности «учиться» может оказаться недостаточно для обеспечения долгосрочного выживания. Ведь обучение часто требует времени, а достаточно сильный удар «черного лебедя» может вообще не дать организации времени ни на обучение, ни на реакцию. Поэтому нам нужна «эволюционная сила» более высокого уровня, с более выраженным выживательским характером. Эта сила должна не только «противостоять» ударам, но и «черпать» питание из ударов и хаоса, чтобы стать ещё сильнее. Точно «назвал» и систематически «описал» эту загадочную силу тот неординарный мыслитель, бывший трейдер и современный король философии риска — Насим Николас Талеб[51].

Талеб своим привычным, безжалостно острым пером полностью перевернул наши традиционные представления о «риске» и «выживании». Он указывает, что на протяжении долгого времени мы попадали в ловушку черно-белого, дихотомического мышления. Когда мы говорим о том, как что-либо реагирует на стресс, мы привычно считаем, что противоположностью «хрупкости» (Fragile) является «устойчивость» (Robust) или «прочность»[52]. Однако Талеб метко указывает, что это серьёзный «лексический пробел», который скрывает гораздо более важное и увлекательное свойство вселенной.

Чтобы разорвать эти мыслительные оковы, Талеб создал совершенно новую «тройную структуру», которая, подобно спектру, чётко обозначает три совершенно разных состояния, в которых находятся объекты при столкновении с волатильностью и источниками стресса.

Первое состояние — «хрупкость». Это состояние нам наиболее знакомо. Хрупкие объекты предпочитают спокойную, предсказуемую среду, а любые формы колебаний, хаоса и потрясений вызывают у них отвращение и даже страх. Тщательно бережно хранимый фарфоровый ваза — идеальная метафора «хрупкости». В музее с постоянной температурой и влажностью она может без проблем простоять несколько столетий. Но достаточно одного небольшого землетрясения или одного неаккуратного прикосновения, чтобы она в мгновение ока превратилась в кучу невосстановимых осколков. На организационном уровне такие организации, которые чрезмерно зависят от одного рынка, одного клиента, одной технологии или имеют настолько жесткие внутренние процессы, что не допускают никаких отклонений, обладают такой же «фарфоровой» хрупкостью. Их балансовые отчеты в спокойное время могут выглядеть безупречно, но стоит только наступить неожиданному «отраслевому землетрясению», как они разлетятся на куски.

Второе состояние — «устойчивость». Это идеальное состояние, которое мы традиционно ценим и к которому стремимся. Устойчивые объекты способны сохранять свою первоначальную форму и функции при воздействии ударов определенной силы; их не так легко изменить. Небоскреб, построенный в соответствии с самыми высокими стандартами сейсмостойкости, является символом «устойчивости». Землетрясение силой 7 баллов, возможно, заставит его сильно раскачиваться, но после землетрясения он по-прежнему будет величественно возвышаться, а его внутренняя конструкция останется невредимой. На организационном уровне те организации, которые располагают достаточными запасами наличности, диверсифицированной структурой бизнеса и отлаженными планами действий в чрезвычайных ситуациях, обладают такой же «устойчивостью», как и небоскреб. Они способны «выдержать» большинство внешних потрясений и после кризиса продолжить работу в рамках своей первоначальной бизнес-модели. Это, без сомнения, достойная похвалы способность к выживанию — высшее проявление «устойчивости» в условиях предельного давления.

Однако революционное прозрение Талеба заключается в том, что он указал на ограниченность «устойчивости». Устойчивость — это всего лишь «отсутствие ущерба»; в условиях потрясения она, в лучшем случае, позволяет сохранить статус-кво, но сама по себе не приносит никакой «выгоды» от этого потрясения. Что ещё более важно, даже у самого прочного небоскрёба в конечном счёте есть свой «предел прочности». Стоит ему столкнуться с суперземлетрясением, которое случается раз в тысячу лет и значительно превышает его проектные пределы (то есть с событием типа «черного лебедя»), как его судьба всё равно будет катастрофическим обрушением. Устойчивость может противостоять «известным» рискам, но не способна справиться с «неизвестными» рисками в их крайних проявлениях.

Итак, Талеб предложил этот сенсационный термин, находящийся на другом конце спектра, — «антихрупкость» (Antifragile). Этот термин, придуманный им самим, описывает мифическое свойство, выходящее за пределы простой прочности.«Антихрупкие» явления не только не боятся хаоса и потрясений, но, напротив, черпают силу для роста из волатильности, неопределённости и даже ошибок и ущерба. После «атаки» они становятся ещё сильнее, чем были изначально.

Девятиглавая змея «Гидра» из греческой мифологии является первоначальным образом «антихрупкости»: если отрубить ей одну голову, на её месте вырастут две ещё более свирепые. В мире живой природы мышцы человеческого тела также представляют собой идеальную «антихрупкую» систему. Занимаясь силовыми тренировками, вы оказываете «давление» на мышечные волокна, вызывая «повреждения» на микроуровне, и в процессе восстановления этих повреждений мышцы становятся более массивными и сильными, чем были изначально. То же самое происходит и с нашей иммунной системой. При контакте с небольшим количеством инактивированных вирусов (вакцина) иммунная система подвергается «шоку» и «испытанию» и в ходе этого процесса «учится» противостоять вторжению более сильных, реальных вирусов, благодаря чему весь организм становится более здоровым. Антихрупкость — это общий и самый важный секрет всех живых, способных к эволюции систем[53].

Эта «тройная структура» Талеба предоставляет нам совершенно новое и более глубокое измерение для анализа «эволюционной способности» организации. Она говорит нам, что если организация довольствуется лишь созданием «устойчивости» — например, накоплением большего количества денежных средств или разработкой более тщательных планов действий в чрезвычайных ситуациях, — то в лучшем случае она сможет стать лишь «небоскрёбом», выживающим при большинстве землетрясений. Её целью по-прежнему будет «сохранение статус-кво». А организация, по-настоящему стремящаяся к мощной «эволюционной способности», должна поставить перед собой цель достижения «антихрупкости». Она должна задуматься о том, как спроектировать свою организационную структуру, бизнес-модель и культуру таким образом, чтобы после столкновения с непредвиденными потрясениями она не только не рухнула, но и, подобно мифическому девятиглавому змею, «вырастила» новые, более сильные «головы» — будь то новые технологии, новые рыночные инсайты, новые бизнес-модели или более устойчивая организационная культура.

Это радикальное изменение мировоззрения. Оно требует от нас перестать рассматривать «неопределённость» и «волатильность» как «врагов», которых необходимо полностью устранить, а воспринимать их как необходимые для эволюции организации, пусть и болезненные, но бесценные «бесплатные питательные вещества». Это требует от лидера превратиться из «архитектора», стремящегося построить идеальную «статическую» крепость, в «садовника», тщательно взращивающего сложную «экосистему». Садовник не пытается истребить всех вредителей и укрыться от ветра и дождя; он понимает, что умеренный стресс и вызовы позволяют растениям в саду расти еще более крепкими.

Теперь у нас есть более полный набор когнитивных инструментов для диагностики и формирования «эволюционного потенциала» организации. Если теория «второй кривой» указывает нам «направление» и «момент» эволюции, то пять практик «обучающейся организации» дают нам «духовные принципы» и «процессы» эволюции; а теория «антихрупкости» Талеба устанавливает для нас «конечную цель» и «высший стандарт» эволюции. Этот стандарт заключается в следующем: организация, действительно обладающая эволюционным потенциалом, обязательно является «антихрупкой» организацией. Она больше не стремится никогда не допускать ошибок в предсказуемом мире, а стремится в непредсказуемом мире постоянно и систематически извлекать пользу из ошибок и хаоса. И именно эту ключевую тему мы и собираемся подробно обсудить ниже, анализируя рисковые события, с которыми я столкнулся лично.