Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

(2) Извлечение выгоды из потрясений: анализ примеров рисковых событий из личного опыта

В те годы, когда я руководил работой по управлению рисками в одном из филиалов, я собственными глазами видел, как целый промышленный кластер, переживавший период бурного расцвета, за одну ночь погрузился в ледниковый период. Это было событие уровня «черного лебедя», достойное учебника, а также самый глубокий урок в моей профессиональной карьере, касающийся понятия «антихрупкость». Эта история не касается какой-то отдельной компании, а представляет собой срез экосистемы региональной экономики; она наглядно демонстрирует, как пробуждается истинная «эволюционная сила», когда огромная «сила сжатия» обрушивается с непреодолимой мощью.

Местом действия этой истории стал один из важнейших центров обрабатывающей промышленности на восточном побережье нашей страны. В первом десятилетии этого века он прославился благодаря стремительному взлету фотоэлектрической отрасли. Под влиянием щедрой политики финансовых субсидий в Европе, особенно в Германии и Испании, мировой спрос на солнечные панели демонстрировал взрывной рост. Эта мощная внешняя «сила экспансии», словно теплый муссон, проникла во все уголки города. В одночасье, как грибы после дождя, появились фотоэлектрические предприятия всех размеров: от производства монокристаллических кремниевых слитков до резки кремниевых пластин и сборки солнечных батарей — быстро сформировалась полная производственная цепочка. Капитал, кадры, земля — все факторы производства безумно устремились в эту отрасль, находящуюся на «вершине успеха».

На фоне этой бурной волны одна компания, которую мы назовём «Гуанхуа Нью Энерджи» (название вымышленное), стала настоящей звездой. Её основатель, старик Ли, — предприниматель с техническим образованием, скрупулёзный и прагматичный человек, почти одержимый стремлением к совершенству в технике. Я не раз возглавлял делегации, которые посещали его завод для проведения предкредитных и послекредитных проверок. В его цехах всегда витал характерный запах нагретого кремния, а ряды полностью автоматизированных ламинаторов тихо и эффективно работали в чистых помещениях с постоянной температурой и влажностью. Больше всего старик Ли гордился полностью автоматизированной производственной линией, которую он за большие деньги завез из Германии и которая по эффективности фотоэлектрического преобразования на тот момент опережала отечественных конкурентов.

Финансовая отчётность «Guanghua New Energy» была просто безупречна. Объём продаж удваивался ежегодно, рентабельность была поразительно высокой, денежный поток — обильным, а сроки погашения дебиторской задолженности — тщательно контролировались, поскольку европейские клиенты, как правило, отличались высокой кредитоспособностью. По нашей модели кредитного рейтинга компания относилась к категории клиентов с наивысшим рейтингом и была «лакомым кусочком», за которым боролись все банки. Наш филиал также принимал активное участие в этом процессе, предоставив компании комплексную поддержку — от кредитов на пополнение оборотных средств до торгового финансирования. В те годы бурного роста, казалось, никто не сомневался, что этот устланный солнечным светом путь будет продолжаться бесконечно. Мечтой старого Ли было стать крупнейшим в мире поставщиком фотоэлектрических модулей. Эта мощная «экспансионная сила» проявлялась не только в постоянно расширяющихся производственных площадях и непрерывно растущем объеме заказов, но и в атмосфере всеобщего оптимизма, царившей во всем регионе.

Однако, как специалист по рискам, профессиональный инстинкт заставлял меня всегда с осторожностью относиться к такому «одностороннему» процветанию. Я неоднократно высказывал свои опасения на заседаниях по оценке рисков: во-первых, судьба отрасли почти полностью зависела от политики субсидирования нескольких зарубежных стран. Насколько прочна основа такой бизнес-модели, построенной на «щедрости» других? Во-вторых, технологический путь относительно однообразен: весь промышленный кластер делает ставку на кристаллические кремниевые солнечные элементы. Как мы будем реагировать, если произойдет прорыв в области тонкопленочных технологий, способный кардинально изменить ситуацию? В-третьих, расширение предприятий в значительной степени зависит от высокой степени левериджа. Глубокое вовлечение банковского кредитования привело к тому, что финансовая система всего региона и фотоэлектрическая отрасль оказались связанными узами, по которым «один процветает — все процветают, один терпит убытки — все терпят убытки».

Честно говоря, в то время мои опасения казались несколько «неуместными». Один из коллег из операционного отдела полушутя сказал мне: «Старый управляющий, вы не слишком консервативны? Это шанс, который выпадает раз в сто лет: если мы его не ухватим, его ухватит кто-то другой». Его слова отражали настроения подавляющего большинства людей в то время. Перед лицом огромной «силы экспансии» трепет перед потенциальными рисками зачастую заглушался жаждой краткосрочной прибыли.

«Сила сжатия» рынка в конечном итоге обрушилась на нас с еще большей яростью и решительностью, чем я мог себе представить. В 2012 году этот огромный «черный лебедь» расправил крылья. Сначала в Европе и США один за другим начались расследования по «двум анти-делам» (антидемпинговое и антисубсидионное), и высокие штрафные пошлины, словно высокая стена, мгновенно перекрыли более девяноста процентов экспортных рынков. Сразу же после этого европейские страны, столкнувшись с собственным кризисом суверенного долга, резко сократили или вовсе отменили субсидии на фотоэлектрическую энергию. Спрос мгновенно замер.

Этот удар оказался разрушительным. Я до сих пор помню тот осенний день, когда я вновь вошёл в тот промышленный парк, где когда-то кипела оживлённая жизнь, и увидел полную тишину. Множество заводов остановили работу, на дверях висели судебные печати, и лишь немногие из них с трудом продолжали функционировать. Бывшие когда-то самоуверенные владельцы предприятий теперь были озабочены и подавлены; их мобильные телефоны, которые раньше были горячими линиями для заказов, превратились в каналы для взыскания долгов со стороны банков и поставщиков. Вся отрасль с точки кипения мгновенно упала до точки замерзания.

«Guanghua New Energy» тоже не избежала этой участи. В одночасье горы готовой продукции превратились в бесполезные «кирпичи», а за их хранение ежемесячно приходилось платить огромные суммы. Письма о неисполнении обязательств от клиентов сыпались как снег, а контракты на закупку сырья, производство по которым уже началось, отменить было невозможно. Денежный поток предприятия мгновенно прервался. Согласно плану действий нашего банка, ситуация достигла критической точки, когда необходимо было немедленно наложить арест на имущество и начать ликвидацию. На экстренном совещании по рискам, которое я вел, атмосфера была крайне напряженной. Практически все мнения сводились к одному выводу: немедленно прибегнуть к юридическим мерам, наложить арест на все активы «Гуанхуа» и вернуть столько, сколько удастся, чтобы свести убытки нашего банка к минимуму. С точки зрения «уклонения от рисков» это было абсолютно правильное и безупречное решение.

Однако в конечном итоге я отклонил это предложение. Я принял решение, которое в то время казалось чрезвычайно рискованным: не отзывать кредиты и не возбуждать уголовное дело, а лично возглавить группу, которая войдет в компанию и займется «управлением рисками». Это решение было продиктовано не мимолетным сочувствием, а трезвым суждением — профессиональным суждением, направленным на поиск зародышей «потенциала развития» в условиях кризиса.

Перед тем как принять это решение, я провел с старым Ли долгую беседу, длившуюся всю ночь. В офисе, затянутом дымом, он не жаловался на безжалостность рынка и не умолял банк о пощаде, а достал толстую стопку технических чертежей, в глазах его сверкал почти безумный блеск. Он рассказал мне, что в те два лучших года на рынке он на заработанную прибыль тайно создал небольшую команду исследователей и разработчиков, которая всё это время занималась изучением технологий «децентрализованной фотоэлектрической энергетики» и «интеграции систем хранения энергии». По его мнению, чрезмерная зависимость от крупных наземных электростанций и экспорта — это тупик, а настоящий «голубой океан» будущего — это крыши тысяч домов, где будет осуществляться автономное производство и потребление электроэнергии. В то время это была очень прогрессивная, даже несколько фантастическая идея.

Именно в этой стопке чертежей я увидел искру «эволюционной силы». Я осознал, что основным активом «Гуанхуа» являются не те производственные помещения и оборудование, которые стремительно теряют свою стоимость, а ориентированное на будущее технологическое видение, которым обладают старик Ли и его команда. Моя задача заключалась не в том, чтобы продать с аукциона эти видимые «аппаратные» активы, а в том, чтобы найти способ сохранить и запустить это невидимое «программное обеспечение».

Здесь вступила в действие «сила баланса» нашего банка. Но это уже не было простой финансовой поддержкой, а глубокой, радикальной реорганизацией, подобной «лечению, при котором выскабливают кость». Моя команда, включавшая экспертов по кредитованию, юристов и финансистов, целый месяц проработала на заводе «Гуанхуа». То, чем мы занимались, уже далеко выходило за рамки банковской деятельности.

Во-первых, мы возглавили жестокую «реструктуризацию активов». Мы помогли старику Ли продать большую часть неиспользуемых земельных участков и стандартизированных производственных линий, оставив только самое необходимое оборудование для НИОКР и одну гибкую производственную линию. Этот процесс был болезненным: баланс старика Ли сократился на две трети, но он получил самое ценное «оружие» для выживания предприятия — наличные средства. Я сказал ему, что это похоже на то, как ящерица в критический момент вынуждена отбросить свой хвост.

Во-вторых, мы провели радикальную «реструктуризацию долга». Мы убедили несколько других банков-кредиторов временно приостановить взыскание задолженности и провели переговоры со всеми поставщиками, преобразовав краткосрочную задолженность в долгосрочную по схеме «долг в акции», что превратило поставщиков в «партнеров» предприятия. Это значительно снизило долговую нагрузку на предприятие и, что еще важнее, укрепило доверие всей цепочки поставок.

В-третьих, и это самое главное, мы оказали точную финансовую поддержку его «способности к эволюции». Мы не выделили ему ни копейки на поддержание прежнего производства, а создали специальный «кредит на НИОКР», контролируемый нашим банком, предназначенный исключительно для поддержки исследований, разработок, тестирования и продвижения на рынок его «децентрализованных фотоэлектрических систем». Сумма этого кредита была невелика, но каждая копейка была потрачена по назначению.

Этот процесс стал испытанием, закаливающим «антихрупкость». Кризис, подобно печи высокого давления, разрушил хрупкую бизнес-модель компании, зависящую от внешних субсидий, но в то же время очистил и выделил её внутреннюю, по-настоящему прочную часть, обладающую ключевым конкурентным преимуществом. Старик Ли и его команда продемонстрировали поразительную креативность в тот «зимовый период» отрасли. Разработанная ими интегрированная бытовая система «фотоэлектричество — накопление энергии — зарядка» точно заполнила нишу на рынке и очень быстро получила первые заказы. В то время как конкуренты все еще ломали голову над тем, как избавиться от накопленных запасов солнечных батарей, «Гуанхуа» уже незаметно завершила трансформацию в «поставщика решений».

Спустя несколько лет, с бурным ростом внутреннего рынка децентрализованной фотоэлектрической энергетики, «Guanghua New Energy» не только чудесным образом выжила, но и возродилась из пепла. Хотя её масштабы и не вернулись к тому огромному уровню, что был в период расцвета, её прибыльность, технологические барьеры и устойчивость к рискам значительно превосходят прежние показатели. Она больше не является уязвимым, плывущим по течению контрактным производителем, а представляет собой «антихрупкую» организацию, действительно владеющую ключевыми технологиями и способную определять рынок.

Этот случай стал глубоким «эволюционным скачком» как для меня лично, так и для моей команды. Мы осознали, что высшая степень мастерства в управлении рисками в банковской сфере не должна заключаться в том, чтобы быть «синоптиком», всегда правым и точно предсказывающим приближение шторма; и тем более не в том, чтобы быть изысканным эгоистом, первым закрывающим двери и окна при приближении шторма. Настоящее управление рисками — это быть смелым «мореплавателем», который не только умеет распознавать шторм, но и знает, как использовать его силу, настраивать паруса и даже плыть против ветра. Это требует от нас глубокого понимания структуры отрасли, чтобы проникнуть в суть тех «генов эволюционной силы», которые скрываются за финансовыми отчётами и определяют жизнь или смерть организации.

В «Книге Перемен» сказано: «Когда дело доходит до крайности, наступает перемена; когда наступает перемена, открывается путь; когда открывается путь, дело длится». Эти слова идеально раскрывают суть мудрости «антихрупкости». Когда организация оказывается в безвыходном положении под давлением «силы сжатия», она сталкивается не только с концом своего существования, но и, возможно, с началом эволюции. Те организации, которые в условиях потрясений осмеливаются проводить реформы и умеют учиться, не только не будут уничтожены, но, напротив, почерпнут питание из хаоса и неопределённости, обретя более мощную жизненную силу, способную преодолеть циклы.

IV. Примеры: переход Microsoft к облачным технологиям и несколько «возрождений» IBM

(1) «Поворот слона» Microsoft: практика организации, ориентированной на обучение

В истории бизнеса редко встречаются гигантские компании, которые, упустив одну эпоху, смогли бы вновь ухватить следующую. Чаще всего мы слышим печальные истории в духе Kodak и Nokia: бывшие лидеры, в условиях смены технологических волн, рушились с грохотом из-за огромной «силы сопротивления», порождаемой их огромными размерами — организационной инерции, застывших процессов и закрепленных представлений. Однако Microsoft — компания, установившая непоколебимое господство в эпоху персональных компьютеров, — после того как в эпоху мобильного интернета на время была признана «отстающей», чудесным образом совершила «разворот слона» и в эпоху облачных вычислений и искусственного интеллекта вновь вернулась на вершину мирового.

Это чудо в истории бизнеса произошло не благодаря случайному открытию какой-то новой технологии, а в результате глубокой, идущей «сверху вниз» революции в «эволюционной силе» организации. Её главным архитектором стал Сатья Наделла, занявший пост генерального директора в 2014 году. То, что он сделал, можно рассматривать как наиболее успешное и последовательное воплощение теории «обучающейся организации» Питера Сенджи[54] в бизнес-практике. Надера практически по учебнику внедрил суть «пяти практик» в огромный и застывший организм Microsoft, что в конечном итоге пробудило его дремлющую «эволюционную силу».

До прихода Наделры Microsoft производила на окружающих впечатление богатого, но чрезвычайно высокомерного «имперского сборщика ренты». Её «экспансионная сила» была исчерпана, и на смену ей пришла мощная, но угасающая «сила равновесия». Её основная бизнес-модель заключалась в том, чтобы охранять Windows — это огромное «денежное дерево» — и, используя своё монопольное положение на рынке ПК, заниматься лицензированием программного обеспечения. Эта модель приносила компании огромные доходы, но также привела к тому, что она заболела серьёзной «болезнью успеха».

В эпоху правления Стива Балмера «сила сжатия» внутри Microsoft достигла практически своего пика. Наиболее ярким примером этого стала печально известная система оценки эффективности «ранжирование сотрудников». Эта система обязывала руководителей делить сотрудников по фиксированным пропорциям на несколько категорий: «лучшие», «отличные», «средние» и «несоответствующие». Такая жестокая внутренняя конкуренция не только не стимулировала активность, но и привела к катастрофическим последствиям. Она превратила коллег в соперников в «игре с нулевой суммой», серьезно подорвала командную работу и породила толстые «межведомственные стены». Каждое подразделение напоминало отдельное феодальное королевство, между которыми возвышались высокие стены, наполненные противостоянием «мы и они». Подразделение Windows презирало подразделение Office, считая, что последнее лишь паразитирует на его платформе; в то же время эти два «доходных» подразделения совместно презирали новые направления бизнеса, требующие больших вложений и не приносящие видимой прибыли в краткосрочной перспективе, такие как облачные вычисления (Azure) и поисковая система Bing.

Этот внутренний раскол и застывшая структура напрямую привели к стратегическому краху Microsoft в эпоху мобильного интернета. Когда iPhone от Apple и Android от Google переопределили понятие персональных компьютеров, Microsoft по-прежнему упорно пыталась навязчиво перенести модель Windows эпохи ПК на мобильные телефоны. Компания потратила огромные средства на приобретение мобильного бизнеса Nokia, но в итоге потерпела катастрофический провал. Это классическое воплощение «дилеммы инноватора»[55], описанной Клейтоном Кристенсеном: ресурсы, процессы и ценности, на которых основан успех организации, в конечном итоге становятся главным препятствием на пути к принятию прорывных инноваций.

В феврале 2014 года, когда Сатья Наделла — руководитель индийского происхождения с мягким и сдержанным характером, пришедший из подразделения облачных вычислений, — неожиданно принял бразды правления, перед ним стоял именно такой «больной»: гигант, обладающий огромной прибылью и мощным технологическим потенциалом, но с организационной культурой, уже находящейся в терминальной стадии.

«Рецепт», выписанный Надрой, заключался не в радикальной реорганизации бизнеса, а в глубокой «революции сознания». Первым делом после вступления в должность он порекомендовал всем сотрудникам книгу, не связанную с технологиями, — «Ненасильственное общение» Маршалла Лузенберга[56]. Для Microsoft, где основной темой всегда были техническая и коммерческая конкуренция, это был сенсационный шаг. Первый яркий сигнал, который он послал, заключался в следующем: в первую очередь мы должны изменить то, как мы общаемся друг с другом. Именно это и является ключевым элементом одного из пяти принципов «обучающейся организации»: «улучшение ментальных моделей».

Наделла остро осознавал, что главный враг Microsoft — это не Apple или Google, а внутреннее «застывшее мышление», при котором сотрудники считают себя всезнающими. Он начал по всей компании без устали продвигать концепцию «мышления, ориентированного на рост»[57]. Он неоднократно доносил до сотрудников одну ключевую идею: Microsoft должна превратиться из организации, которая «все знает», в организацию, которая «всему учится». Это означало поощрять любознательность, приветствовать «ошибки», признавать собственное незнание и с смирением учиться у клиентов и конкурентов.

Ключевым шагом в этой «революции мышления» стала отмена широко критикуемой системы «ранжирования сотрудников». На смену ей пришла новая система оценки эффективности под названием «связи влияния». Суть новой системы больше не заключается в оценке индивидуальных результатов сотрудников, а в том, как они через сотрудничество вносят вклад в успех других и команды в целом, а также в том, чему они научились на своих ошибках. Эта мера, подобно хирургической операции, точно удалила «опухоль», приводившую к системной дегенерации внутреннего сотрудничества в Microsoft, и значительно способствовала «командному обучению».

Опираясь на «улучшение ментальных моделей» и «командное обучение», Наделла приступил к переосмыслению «общего видения» Microsoft. Он тонко уловил дух времени и переформулировал миссию компании, которая в эпоху Болмера была расплывчато определена как «компания, занимающаяся устройствами и услугами», следующим образом: «Дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достигать большего».

Гениальность этого видения заключается в его исключительной инклюзивности и открытости. Оно больше не рассматривает Windows как центр вселенной, а ставит «предоставление возможностей» в центр внимания. Это означает, что инструменты и сервисы Microsoft могут работать на любом устройстве и любой платформе, будь то iOS от Apple или Android от Google. Под руководством Надры Microsoft впервые в истории продемонстрировала на презентации Apple плавную работу приложений Office на iPad Pro. Раньше такая сцена была невообразима; она символизировала, что Microsoft окончательно попрощалась с эпохой закрытой и высокомерной империи и начала принимать открытую экосистему, основанную на сотрудничестве.

Обладая новым образом мышления и общим видением, Наделла приступил к продвижению самых сложных преобразований на уровне «системного мышления». Он решительно продвигал стратегию «Mobile First, Cloud First» («Сначала мобильные устройства, сначала облако»), которая в конечном итоге эволюционировала в концепцию «умного облака и умного периферийного устройства». Суть этой стратегии заключалась в глубокой самореволюции, требующей от Microsoft проактивно «покончить» со своим самым прибыльным направлением бизнеса.

Он трезво осознавал, что в эпоху облачных вычислений ценность операционной системы (Windows) снижается, а вычислительные мощности и сами данные становятся новым ядром бизнеса. Он принял чрезвычайно трудное, но крайне важное решение: больше не вкладывать ценные ресурсы в обреченный на провал Windows Phone, а полностью поставить будущее компании на облачную платформу Azure. Одновременно он перевел такие флагманские продукты, как Office, с прежней модели «разовой продажи» на модель «услуг по подписке» (SaaS), что позволило Office избавиться от зависимости от Windows и стать мощным кроссплатформенным двигателем, постоянно генерирующим денежный поток.

Именно это и описал Чарльз Хэнди как рискованный прыжок, открывающий «вторую кривую». Под руководством Надры Microsoft смело преодолела «долину смерти», перейдя от «продуктовой компании» к «компании, ориентированной на платформы и услуги». Доходы от Azure, которые на момент вступления Наделры в должность были ничтожно малы, превратились в основной двигатель роста Microsoft, что позволило компании стать единственным игроком, способным составить конкуренцию Amazon Web Services (AWS) на совершенно новом рынке облачных вычислений, объем которого исчисляется триллионами.

В конечном итоге, смысл всех этих преобразований заключается в стимулировании «самопревосхождения» каждого члена организации. «Эмпатия», которую проповедует Надера, — это не просто моральная позиция, а скорее бизнес-стратегия. Он требует, чтобы все менеджеры по продуктам и инженеры выходили из своих офисов и прислушивались к реальным потребностям и проблемам клиентов. Он считает, что только по-настоящему поняв желания клиентов, можно создать великие продукты. Такое уважение к творческому потенциалу каждого сотрудника и стимулирование его развития позволили Microsoft вновь привлечь лучших мировых специалистов в области искусственного интеллекта, заложив прочную основу для того, чтобы компания вновь стала лидером в эпоху искусственного интеллекта.

Оглядываясь на «разворот слона» в Microsoft, мы можем ясно увидеть практический путь «организации, обучающейся»: начиная с изменения «ментальных моделей», через прорыв межведомственных барьеров путем поощрения «командного обучения», под руководством «общего стремления» осуществляя стратегическую трансформацию на уровне «системного мышления» и, в конечном итоге, достигая «самопревосхождения» каждого человека. Величие Сатьи Надры заключается в том, что он не изобрел никакой потрясающей теории управления, но, подобно терпеливому садовнику, используя план, давно нарисованный Питером Сендж, он заново вырастил на некогда затвердевшей почве Microsoft полный жизненной силы тропический лес, способный к саморазвитию. Возрождение Microsoft — это самая яркая глава в истории победы «эволюционной силы» над «силой сжатия», которая убедительно доказывает: для любой организации способность к обучению и есть, в конечном счёте, ключевое конкурентное преимущество.

(2) «Столетнее одиночество» IBM: эпопея эволюции антихрупкости

Если бы в мире бизнеса существовал свой «пантеон богов», то IBM, без сомнения, была бы одним из самых древних и самых одиноких божеств. Она зародилась в эпоху перфокарт и механических вычислений, стала свидетелем тусклого света вакуумных ламп, грохота мэйнфреймов, волны персональных компьютеров, расцвета Интернета и даже сегодняшних облачных технологий и искусственного интеллекта. За более чем столетнюю историю своего существования большинство бывших соперников исчезли, превратившись в пыль деловой истории, а она, словно одинокий путешественник во времени, облаченная в синюю броню, стоит до сих пор.