Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

К счастью, во вселенной организаций существует ещё и четвёртая сила. Она подобна технологии, способной «перезапустить» звёзду: она не соглашается идти к концу по заданной орбите, а пытается посредством резкого, полного риска «саморазрыва» зажечь совершенно новую «звезду» с более длительным сроком жизни. Это и есть «сила эволюции». Это сила, противоречащая интуиции, требующая огромного мужества и дальновидности, активно принимающая неопределённость. А чтобы понять механизм действия этой силы, мы должны, прежде всего, обратиться к мыслителю, которого можно назвать «лауреатом премии в области менеджмента» — Чарльзу Хэнди[43] — и к его теории «второй кривой», наполненной философской мудростью и предупреждениями о реальности[44].

Хэнди с присущей ему элегантностью и глубиной изображает жизненный путь любой успешной организации, любого продукта и даже самой жизни в виде лаконичной S-образной кривой. Эта кривая делится на три четких этапа. Первый этап — это период становления и обучения. На этом этапе организация вкладывает огромные ресурсы, но получает мизерную отдачу, и кривая плавно ползет по горизонту. Это «период посева», наполненный пробами и ошибками, хаосом и неопределённостью. Второй этап — период роста и сбора урожая. Как только организация находит правильную модель, она вступает в «золотой век» быстрого роста: кривая под крутым углом стремительно взмывает в небо, а прибыль, доля рынка и авторитет организации достигают пика. Третий этап — это период зрелости и упадка. По мере насыщения рынка, технологического перенасыщения или усиления внутреннего «роста энтропии» движущая сила роста организации начинает иссякать, наклон кривой сглаживается и, в конечном итоге, она необратимо поворачивает вниз, устремляясь к упадку.

Сама по себе эта модель не является чем-то сенсационным. Она представляет собой лишь точное описание естественного закона «рождения, старения, болезни и смерти» в мире бизнеса. Истинное и революционное прозрение Хэнди заключается в том, что он выдвинул чрезвычайно жестокое утверждение о «своевременности»: если организация хочет обрести устойчивую жизнеспособность, она должна — и может — только тогда, когда первая S-образная кривая ещё находится в периоде бурного роста, в период расцвета, когда будущее кажется безгранично светлым, и даже до того, как она достигнет вершины, с беспрецедентной решимостью и мужеством начать строить совершенно новую, полностью отличную от первой кривой и с неопределённым будущим «вторую кривую»[45].

Именно в этом заключается наиболее противоречащий человеческой природе аспект «эволюционной силы», а также то, что в наибольшей степени проверяет мудрость. Она требует от организации в момент наибольшего успеха, когда изменения кажутся совершенно ненужными, проактивно провести глубокую, болезненную и даже, возможно, «саморазрушительную» самореволюцию. Она требует от лидера, чтобы в тот момент, когда финансовые показатели блестят, аналитики с Уолл-стрит сыплют похвалами, а все погружены в радость победы, он выступил в роли «ворона», предупредить о грядущем кризисе и призвать всех перенаправить ценные ресурсы с того бизнеса, который как «дойная корова» безудержно приносит прибыль, на «новую ставку», которая выглядит невероятно наивной, имеет крайне низкую доходность и даже может в краткосрочной перспективе серьезно ухудшить финансовые показатели.

Это почти невыполнимая задача. Ведь любая успешная организация на пике своего расцвета оказывается прочно связанной невидимой, но невероятно тяжелой силой. Эту силу мы можем назвать «проклятием успеха». Это не литературная фигура речи, а систематическое «душение» новой силы — «эволюционной силы» — со стороны остальных трех сил из нашего «компаса четырёх сил», объединившихся после достижения своего пика.

Во-первых, «мотив» этого удушения заключается в инерции самой «силы экспансии». Когда бизнес, относящийся к первой кривой, находится на самом плодотворном этапе своего жизненного цикла, все лучшие таланты внутри организации, самый значительный бюджет, а также наибольшее внимание высшего руководства притягиваются этой мощной инерцией экспансии. На этом этапе «оптимизация» и «расширение» бизнеса первой кривой являются наиболее «рациональными» бизнес-решениями с наилучшим соотношением затрат и результатов. В сравнении с этим только зарождающийся бизнес «второй кривой» похож на «недоношенного младенца», который требует постоянного ухода и постоянного поддержания жизненных функций. На фоне суровых финансовых отчетов вложение ресурсов в такое неопределенное будущее, а не в определенное настоящее, выглядит как предательство, как безответственность по отношению к акционерам.

Во-вторых, уже укоренившаяся «сила баланса» становится «инструментом» удушения. Чтобы гарантировать успех «первой кривой», организация неизбежно создала идеально подходящую и высокоэффективную «систему баланса» — точные процессы, строгую оценку по KPI, а также глубоко укоренившуюся организационную культуру, сформированную вокруг основного бизнеса. Однако эта «сила баланса», когда-то считавшаяся заслугой, при столкновении с «второй кривой» — этим «еретическим явлением» — мгновенно превращается из «стабилизатора» в самый безжалостный «удушающий механизм». Использование KPI, предназначенных для оценки зрелого бизнеса (таких как рентабельность и доля рынка), для измерения инновационного направления, находящегося ещё в стадии поиска, равносильно тому, чтобы предъявлять требования, соответствующие стандартам университетских экзаменов, к младенцу, только начинающему лепетать. А «мышечная память» и организационная культура, давно привыкшие к тактике «первой кривой», будут инстинктивно отвергать, высмеивать и даже нападать на тех пионеров «второй кривой», которые пытаются действовать по совершенно новой и незнакомой логике.

Наконец, неизбежная «сила сжатия» создает удушающую «среду». Успешная организация неизбежно становится огромной, а огромные размеры неизбежно приводят к «росту энтропии». Начинает процветать бюрократия, барьеры между отделами становятся всё выше, затраты на коммуникацию резко возрастают, а терпимость к риску обрушивается. В такой организационной атмосфере, где «лучше не лезть в лишнее», продвигать преобразования «второй кривой», полные неопределенности, неизбежно затрагивающие существующую структуру интересов и не дающие четкой отдачи в краткосрочной перспективе, — задача, сложность которой можно себе представить. Для этого требуется не только стратегическое дальновидение, но и огромная политическая смелость.

Поэтому запуск «второй кривой» по сути представляет собой «мятеж», который организация поднимает против собственного «успеха». Это смертельная схватка между «сегодняшним я» и «вчерашним я», открытый вызов «будущих интересов» «настоящим интересам». Это и объясняет, почему в истории бизнеса те имена, которые когда-то были невероятно блестящими — Kodak, Nokia, Yahoo — в конечном итоге пошли на дно. Дело не в том, что их лидеры были недостаточно умны; напротив, все они когда-то были элитой бизнеса самого высокого уровня. Они потерпели неудачу именно потому, что оказались прочно «закляты» той самой «первой кривой», которую сами же и создали и которая принесла им чрезмерный успех. Они видели айсберг вдали, но не смогли убедить ни себя, ни весь экипаж корабля немедленно развернуть «Титаник» — этот «непотопляемый» гигант, на котором в первом классе ещё шли ночные веселые вечеринки, — и направить его по неизвестному маршруту, казавшемуся более холодным, более мрачным и более опасным.

S-образная кривая Чарльза Хэнди, в конечном счёте, предоставляет нам суровую диагностическую модель для анализа «эволюционной силы». Она говорит нам, что эволюция никогда не является «закрытием ямы после того, как овца уже пропала», то есть мерой, принимаемой только после наступления упадка. Настоящая эволюция — это мужество, позволяющее на пике успеха «убить» часть самого себя, подобно тому, как воин отрубает себе руку. Это глубокая мудрость, пронизанная духом восточной философии: «После расцвета неизбежно наступает упадок, а после крайнего упадка — возрождение». Только глубоко осознав эту невидимую, но неизбежную логическую связь между «расцветом» и «упадком», организация сможет на вершине «расцвета» проактивно посеять то крошечное, но стойкое семя, которое приведет к следующему «расцвету».

(2) Испытание «Долиной смерти»: стратегическая стойкость лидера

S-образная кривая Чарльза Хэнди своим изящным изгибом указывает нам на идеальный момент для начала «второй кривой». Однако изящество теории зачастую только подчеркивает жестокость реальности. Та обширная, полная туманов и болот ничейная зона, где рост первой кривой ещё не закончился, а рост второй ещё не начался, — это и есть «Долина смерти», которую организация должна преодолеть в поисках эволюции. Это не метафора, а холодное, реальное поле битвы, поглотившее бесчисленное количество амбициозных планов преобразований. Единственный пропуск для пересечения этой долины — это не более совершенный бизнес-план и не более точный рыночный прогноз, а «стратегическая стойкость» высшего руководства организации, которая может казаться одинокой, упрямой и даже несколько неразумной.

Смертельная опасность «Долины смерти» заключается в том, что это не просто период финансового «провала» в соотношении «вложений и выручки», но и период, когда внутри организации с особой остротой проявляются «политический вакуум» и «кризис веры». На этом этапе старые заслуженные сотрудники (бизнес первой кривой ) по-прежнему сильны: в их руках находятся самые впечатляющие финансовые показатели и самые обширные внутренние ресурсы, а их голоса на заседаниях совета директоров и совещаниях по оценке результатов звучат громко и убедительно. А новые первопроходцы (бизнес второй кривой) похожи на молодых солдат, у которых есть только обещания, но нет боевых заслуг: они в лохмотьях, шатаются, и их единственное оружие — это «история» о будущем, которая пока не нашла подтверждения. В этот момент внутренние силы организации — «сила экспансии», «сила баланса» и «сила сжатия» — как по согласованному плану объединяются в мощный «священный союз» и начинают безжалостную охоту на того хрупкого новорожденного, олицетворяющего «силу эволюции».

За более чем тридцатилетнюю карьеру в банковской сфере я работал в двух весьма типичных национальных банках. Для удобства изложения назовем их «Банк-гигант А» и «Банк-претендент Б». Эти два банка, столкнувшись с практически одинаковыми технологическими волнами и рыночными потрясениями, в конечном итоге пошли по совершенно разным путям из-за кардинально отличающейся стратегической стойкости их высшего руководства. Их истории дают нам самый реальный «клинический образец» для анализа жестокой экосистемы «долины смерти».

«Банк-гигант А» — это организация, в которой я работал в середине своей карьеры. Это типичный лидер отрасли, добившийся огромного успеха благодаря «первой кривой». Его «первая кривая» — это традиционный бизнес корпоративного кредитования, ориентированный на крупные и средние предприятия и использующий залог в качестве основного средства контроля рисков. В те «золотые времена» быстрого роста китайской экономики эта линия бизнеса приносила банку щедрые и стабильные прибыли. Внутри банка вокруг этой кривой уже сформировалась система «сдерживающих сил», которую можно назвать практически идеальной: иерархически чётко организованная система клиентских менеджеров, чрезвычайно сложная процедура одобрения кредитов, а также организационная культура, проповедующая «осторожность» и «нулевой риск».

Примерно более десяти лет назад, когда только начиналась волна интернет-финансов, высшее руководство банка — председатель правления, обладавший исключительной дальновидностью, — остро осознал, что бизнес-модель, ориентированная исключительно на обслуживание «гигантов», в будущем будет смещена новыми игроками, способными обслуживать огромное количество «муравьев». Он, несмотря на возражения окружающих, принял решение запустить «вторую кривую» развития банка — создать независимый «подразделение цифровых финансов», подчиняющееся непосредственно головному офису, с целью использования больших данных и онлайн-технологий для освоения рынка кредитования микро- и малых предприятий без залога и исключительно на основе кредитоспособности — рынка, который традиционные банки считали «запретной зоной».

Вначале это решение было встречено формальными аплодисментами совета директоров и руководства. Однако когда этот новый отдел, олицетворяющий «эволюционную силу», действительно начал работать, быстро проявилось ужасающее лицо «долины смерти».

Во-первых, разразилась борьба за ресурсы. Подразделение цифровых финансовых услуг — типичный «денежноемкий» бизнес. Оно требует огромных вложений для создания совершенно новой технологической платформы, привлечения извне за высокую зарплату специалистов по данным и интернет-специалистов, а также покупки дорогостоящих внешних источников данных. Однако в краткосрочной перспективе эти вложения не приносят никакой прибыли. В то же время отдел по работе с крупными корпоративными клиентами, являющийся «первой кривой», мог, опираясь на крупные кредитные проекты с четко обозначенной прибылью и контролируемыми рисками, обращаться в головной офис с заявками на кредитные лимиты и ресурсы на покрытие расходов. На каждом ежеквартальном заседании по рассмотрению бюджета я ощущал эту безмолвную, но невероятно напряженную конфронтацию. Финансовый директор, опираясь на сухие цифры, задавал вопросы руководителю подразделения цифровых финансов: «В этом квартале вы снова понесли убытки в размере нескольких десятков миллионов юаней, а если бы я выделил эти средства в качестве расходов отделу по работе с крупными корпоративными клиентами, они могли бы принести нам как минимум несколько сотен миллионов юаней новых кредитов и несколько десятков миллионов юаней чистой прибыли. Скажите, пожалуйста, как я должен объяснить это совету директоров и акционерам?»

Это и есть первое испытание «Долины смерти»: судить о будущих возможностях по критериям прошлых успехов. Внутри организации это практически неопровержимо. Ведь с одной стороны — определенная, наличная, огромная выгода, а с другой — неопределенная, отдаленная, крошечная надежда.

Сразу за этим последовала «неприспособленность» системы оценки. Система «баланса» банка построена вокруг бизнес-логики первой кривой. Мы привыкли оценивать ценность того или иного направления бизнеса с помощью таких устоявшихся показателей, как «доля проблемных кредитов», «чистая процентная маржа» и «рентабельность капитала». Между тем ключевыми показателями подразделения цифровых финансовых услуг на раннем этапе были «количество активных пользователей», «скорость итераций модели» и «богатство измерений данных» — термины, которые для традиционных банкиров звучат как «интернет-жаргон» из книги на непонятном языке. При проведении ежегодной оценки эффективности финансовые показатели этого нового подразделения неизбежно оказывались полной катастрофой. Согласно существующим правилам, ему следовало бы присвоить самую низкую оценку, руководителя — понизить в должности, а команду — сократить. В этом и заключается второе испытание «долины смерти»: застывшая система «баланса» систематически «душит» новый вид, несовместимый с её «генами». Как показал специалист по менеджменту Кристиансен в своей классической работе «Дилемма инноватора», именно отлаженные внутренние управленческие процессы и система ценностей тех «хороших» компаний, которые отличаются наилучшим управлением и наиболее чутко реагируют на потребности клиентов, являются основной причиной их неспособности принять прорывные инновации[46].

Наконец, самым роковым фактором является отторжение со стороны организационной культуры. В строго иерархическом небоскрёбе «Банка-гиганта А» менеджеры по работе с корпоративными клиентами — это «приличные люди» в костюмах и туфлях, посещающие элитные офисные здания; а «технари» из подразделения цифровых финансов, одетые в футболки и джинсы и постоянно употребляющие термины вроде «итерации» и «тестирование с переходными значениями», считаются «варварами», не разбирающимися в финансах и умеющими только тратить деньги. Я не раз слышал, как опытные специалисты по одобрению кредитов в частных беседах жаловались мне, как руководителю отдела рисков: «Мы с таким трудом, сделка за сделкой, приносим банку прибыль, а они, как бездонная яма, сжигают все наши деньги, и в итоге, конечно же, останется только беспорядок». Это глубоко укоренившееся презрение и недоверие, проистекающие из культурного разрыва, составляют самую глубокую и труднопреодолимую пропасть в «долине смерти».

Под давлением этих трёх огромных факторов председатель совета директоров, когда-то решительно выступавший за реформы, начал испытывать серьёзные трудности. Каждый раз, когда он боролся за ресурсы для нового подразделения, ему приходилось тратить огромный политический капитал; каждый раз, когда он оправдывал убытки нового подразделения на совещаниях по результатам деятельности, он выглядел бессильным. Он превратился в Дон Кихота, в одиночку бросающегося на ветряные мельницы. В конце концов, после смены состава совета директоров и под огромным давлением со стороны руководства этот некогда дальновидный человек пошёл на компромисс. Подразделение цифровых финансов было «интегрировано» в традиционное розничное банковское подразделение, его независимый бюджет и полномочия по кадровым вопросам были отозваны, а его руководитель с поникшей головой уволился. То семя «второй кривой», символизировавшее будущее банка, накануне пересечения «долины смерти» было полностью затоплено потоком старого мира из-за потери последнего защитного барьера в лице высшего руководства.

Резким контрастом к этому служит история «банка-претендента B». По своим размерам и прибыльности этот банк в то время значительно уступал «банку-гиганту A». Именно поэтому его высший руководитель — президент, известный своей железной рукой и решительностью, — обладал ещё более сильным «чувством неуверенности» и ещё более абсолютным внутренним авторитетом. Когда он решил запустить практически такой же бизнес «второй кривой», внутреннее сопротивление, с которым он столкнулся, ничуть не уступало тому, что испытал «Банк-гигант А».

Однако он продемонстрировал совершенно иную, внушающую уважение «стратегическую стойкость». В вопросах распределения ресурсов он, действуя почти «диктаторски», принудительно выделил из общей прибыли банка «стратегический резерв», предназначенный исключительно для этих целей, который никто не имел права использовать иначе. Что касается оценки результатов, он ввел для нового направления бизнеса отдельную систему полностью независимых, не связанных с прибылью «ориентированных на рост» показателей, лично возглавил группу по оценке и четко объявил всему банку: «В течение первых трех лет этот отдел не ставит целью получение прибыли, а отвечает только передо мной и перед будущим». Что касается корпоративной культуры, то на различных внутренних собраниях он неоднократно провозглашал пионеров новых направлений бизнеса «героями» и «заслуженными деятелями» будущего банка, лично выступал в их поддержку и подавлял тех «консерваторов», которые открыто выражали сомнения.

Этот процесс был мучительным и одиноким. На протяжении нескольких лет этот президент банка нес на своих плечах огромное давление, связанное с необходимостью достижения результатов, и выдерживал внутреннюю критику. Но именно эта несомненная «стойкость» раскрыла над хрупким семенем «второй кривой» жизненно важный «защитный зонтик», позволивший ему упорно выжить в жестоких бурях и дождях «долины смерти». В конце концов, когда рыночная конъюнктура изменилась, а возможности роста традиционного бизнеса сократились, та «вторая кривая», на которую раньше смотрели с пренебрежением, превратилась в высокое дерево, способное укрыть весь банк от ветра и дождя.

Поэтому испытание «долиной смерти», в конечном счёте, является окончательным испытанием «стратегической стойкости» высшего руководства организации. Эта стойкость не проистекает из слепой веры в данные, ведь на дне долины все данные выглядят мрачно. Она также не основана на простом доверии к подчинённым, ведь на дне долины все команды переживают растерянность и поражения. Эта стойкость — это почти чистая, мощная «сила воли», проистекающая из личных представлений и убеждений высшего руководителя. Это способность проникнуть сквозь текущие финансовые отчёты и увидеть будущее, которое ещё не наступило; это смелость, позволяющая поставить на карту собственную карьеру, чтобы поручиться за неопределённую возможность; и, прежде всего, это ответственность, позволяющая, даже когда вся организация погружена в сомнения и колебания, твёрдо и в одиночестве сказать всем: «Доверьтесь мне, следуйте за мной». Именно это является единственным и самым фундаментальным катализатором, благодаря которому «сила эволюции» может превратиться внутри организации из хрупкой искры в великую революцию, охватившую всю страну.

II. Организация, ориентированная на обучение: дальновидность Питера Сендж

(1) «Учебная неполноценность» организации: диагностика болезни, мешающей эволюции

В наших предыдущих рассуждениях начало «второй кривой» изображалось как одинокий и трагический поход, движимый сильной стратегической решимостью высшего руководства. Однако в связи с этим возникает более глубокий вопрос: почему эволюция организации должна зависеть от столь дорогостоящего и полного случайностей «героизма»? Существует ли возможность сделать так, чтобы «эволюция» перестала быть чередой захватывающих «внешних революций», а стала неотъемлемой частью повседневных привычек и коллективного инстинкта организации? Ответ на этот вопрос приводит нас ко второй и более фундаментальной опоре «эволюционной силы» — способности к обучению. В этой области Питер Сендж из Массачусетского технологического института[47] в своём эпохальном труде «Пятая дисциплина»[48] предлагает нам наиболее систематизированный и глубокий комплекс диагностических и терапевтических решений.

Революционный вклад Сен-Джи заключается в том, что он первым объединил сложностное мышление «системной динамики» с мудростью восточного дзен-буддизма, тем самым подняв уровень анализа организации с «механического агрегата», состоящего из отдельных частей, до уровня живой «жизненной системы», состоящей из различных взаимодействующих отношений. По его мнению, основная причина, по которой организация не может развиваться, заключается не в отсутствии стратегии или нехватке ресурсов, а в том, что в глубине её «ментальных моделей» затаились «ментальные барьеры», способные стать фатальными и препятствующие обучению на основе опыта. Сент-Джи, используя чрезвычайно впечатляющий язык, напоминающий медицинский диагноз, назвал эти препятствия «интеллектуальной неполноценностью» организации.

Этот, на первый взгляд, оскорбительный термин, как раз точно отражает суть проблемы. «Интеллектуальная неполноценность» не означает низкий IQ членов организации — напротив, многие крупные компании, находящиеся на грани краха, переполнены самыми умными людьми в мире. «Интеллектуальная неполноценность» организации означает, что как «коллектив» эта организация утратила способность осознавать реальность, рефлексировать над собой и на этой основе эффективно изменять своё поведение. Эти «ограничения» являются наиболее скрытой и упорной формой проявления «силы сжатия» в рамках нашего «Компаса четырёх сил» на когнитивном и культурном уровнях организации. Они подобны мощной иммунной системе, которая систематически атакует и уничтожает любые зародыши «эволюционной силы», пытающиеся изменить существующее положение дел.

На мой взгляд, диагностика этих «заболеваний» является первым шагом в построении эволюционной силы организации. Опираясь на теорию Сен-Джи и мой многолетний опыт управления, я выделил следующие виды «учебной неполноценности», которые особенно распространены и опасны в крупных организациях:

Первый и самый фундаментальный симптом — это «я есть моя должность». Это «эффект когнитивного туннеля», вызванный чрезмерным углублением профессионального разделения труда. Каждый член организации смотрит на весь мир с точки зрения своей высокоспециализированной, но при этом крайне узкой «должности». Они в совершенстве владеют техникой затягивания того «винтика», за который отвечают, но ничего не знают и не интересуются ни ролью этого винтика в работе сложного механизма в целом, ни его взаимодействием с другими деталями.

Эта «болезнь» в банке, где я долгое время работал, была практически эпидемией. Менеджер по работе с клиентами, занимающийся выдачей кредитов, одержим ростом объема кредитования, поскольку это его ключевой показатель эффективности (KPI); он может инстинктивно рассматривать контроль рисков как «препятствие», мешающее ему выполнить поставленную задачу. А мы, ответственные за одобрение рисков, склонны рассматривать всю бизнес-деятельность как потенциальный «источник риска» и не проявляем достаточного сочувствия к стремлению бизнес-подразделений к росту. Когда организация раздроблена бесчисленными подобными «когнитивными туннелями», между щелями межведомственных барьеров незаметно зарождается системный риск, угрожающий общему здоровью банка. Каждый добросовестно выполняет свои обязанности, но организация в целом, словно во сне, движется к обрыву. Это и есть коллективная трагедия, когда «видят только деревья, но не видят леса».