Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Если сотрудник, ответственный за утверждение, одобрит этот кредит, его, возможно, ещё придётся передать на рассмотрение комитета по утверждению кредитов филиала для принятия коллегиального решения. В состав этого комитета входят директор филиала, руководитель отдела рисков, руководитель финансового отдела, руководитель отдела юридического контроля и комплаенса и другие специалисты; каждый из них с точки зрения своей профессиональной компетенции проводит окончательную экспертизу данной сделки. Эта, казалось бы, обременительная процедура «тройного рассмотрения» по сути представляет собой тонкое распределение и сбалансирование полномочий. Она позволяет избежать чрезмерной концентрации власти в одном звене или в руках одного человека, что могло бы привести к огромной катастрофе для всей организации из-за личного морального риска или когнитивных искажений. Она заменяет индивидуальное суждение коллективным рациональным решением, и именно в этом заключается основная мудрость баланса сил при проектировании организационной структуры.

Друзья, видите ли, истинная сила процессов и институтов заключается в том, что они одновременно выполняют две роли. В качестве «брандмауэра» они используют стандартизированные правила для защиты от внешних рисков; в качестве «разделителя» — механизмы сдержек и противовесов для устранения внутренних человеческих слабостей. Это подобно установке на гоночный автомобиль, мчащийся на высокой скорости, самой современной тормозной системы и системы стабилизации кузова. Возможно, в некоторых случаях это приведёт к небольшой потере максимальной скорости (экспансионной силы), но в обмен на это обеспечивается безопасность, стабильность и управляемость всего процесса движения, что гарантирует, что этот гоночный автомобиль не разбится и не приведёт к гибели людей из-за одного слишком резкого поворота или неожиданного прокола шины. Философ периода Воюющих царств Хань Фэйцзы однажды сказал: «Государство не бывает постоянно сильным и не бывает постоянно слабым. Если те, кто соблюдает законы, сильны, то сильна и страна; если те, кто соблюдает законы, слабы, то слаба и страна».[35] Для любой организации этот набор внутренних «правил», состоящий из процессов и институтов, является основополагающей гарантией того, сможет ли она преодолеть циклы и двигаться стабильно к долгосрочным целям.

(2) Процессы как «резервуар знаний»: от личного опыта к организационному интеллекту

Друзья, после того как мы вместе убедились в том, как процессы и институты, выступая в роли «брандмауэра рисков» и «разделителя власти», обеспечивают этой огромной машине, которой является организация, чрезвычайно важную стабильность и безопасность, мы должны углубить наше понимание ещё на один уровень. Ведь для по-настоящему великой организации проявление её уравновешивающей силы заключается не только в пассивной защите, но и в активном обучении и эволюции. И именно процессы и системы играют в этой истории организационной эволюции самую незаметную, но при этом ключевую роль — роль «осадочника знаний».

Чтобы понять эту концепцию, нам необходимо сначала вернуться в тот домодернистский мир ремесленников, пронизанный духом «правления людьми». Что является самым ценным активом организации в ремесленной мастерской, где доминирует небольшая группа гениальных мастеров? Это те «ремесленные навыки» и «секреты мастерства», которые невозможно выразить словами, а можно только почувствовать. Эти ценные «неявные знания»[36] полностью зависели от мозга и мышечной памяти конкретного мастера.

Такая модель, безусловно, позволяет создавать произведения искусства, наполненные духом, но она также чрезвычайно уязвима. Когда этот гениальный мастер уходит из-за старости, болезни или перехода к конкурентам, он уносит с собой не просто рабочую силу, а самый важный интеллектуальный актив всей организации. В результате организация в одночасье оказывается в исходном положении. Это типичная низкоуровневая форма организации, неспособная противостоять рискам, связанным со временем и утечкой кадров.

Появление процессов и институтов стало глубокой революцией, поскольку предоставило организации мощную «алхимию», позволяющую систематически и непрерывно осаждать и преобразовывать те хрупкие, изменчивые и привязанные к личности неявные знания в прочные, стабильные и принадлежащие самой организации явные знания.

Первым шагом этой «алхимии» является кодификация опыта. После выдачи кредита процесс не заканчивается: его принимает на себя отдел послекредитного обслуживания, которому необходимо регулярно отслеживать состояние дел в данной компании. При обнаружении каких-либо аномальных сигналов риска система автоматически подает сигнал тревоги и запускает процедуру предупреждения о риске более высокого уровня. А когда кредит, к сожалению, в конечном итоге действительно превращается в проблемный, весь процесс урегулирования этого проблемного кредита — каждый его шаг и каждый извлечённый урок — подробно фиксируется и сохраняется в базе прецедентов организации. Эта база кейсов — зародыш коллективного разума организации, её гиппокамп, верно фиксирующий каждую каплю крови, пролитую организацией в жестокой борьбе с реальным миром, и каждый оставленный шрам.

Второй этап этой алхимии — сублимация мудрости. Если база кейсов представляет собой лишь пассивную запись прошлого, то организация, обладающая подлинной способностью к эволюции, должна иметь кору головного мозга, способную активно учиться на этом опыте и анализировать его. В зрелой организации роль этой коры головного мозга обычно выполняет специальный отдел по оптимизации процессов или отдел риск-менеджмента. Их работа больше не заключается в решении конкретных деловых задач, а состоит в том, чтобы, подобно группе историков, снова и снова изучать и анализировать те «кровавые» боевые примеры, поступающие с передовой.

Их основная задача — докопаться до самого фундаментального «почему»: почему мы потерпели столь серьезное фиаско в отрасли торговли сталью? Было ли это из-за того, что у нас изначально не было эффективных средств проверки подлинности складских накладных? Или потому, что мы чрезмерно полагались на личную репутацию заемщиков, упустив из виду системные риски всей отрасли? Благодаря таким коллективным размышлениям, подпитываемым бесчисленными примерами неудач, мудрость организации достигла нового уровня.

Я до сих пор помню, как после того дорого обошёвшегося кризиса в сталеторговой отрасли комитет по кредитной политике нашего головного офиса в течение целого месяца проводил закрытые заседания. Стены конференц-зала были обклеены сложными схемами структуры акционерного капитала и движения денежных средств тех нескольких десятков предприятий, нарушивших обязательства. Мы, словно группа детективов, пытались найти среди этого хаоса и руин общий «преступный ген». В конце концов мы пришли к глубокому выводу: суть рисков в сталеторговой отрасли заключается не в операционной способности отдельных предприятий, а в рисках, связанных с непрозрачной сетью взаимных гарантий, охватывающей всю эту среду. Ценность этого осознания невозможно измерить деньгами, поскольку оно напрямую направит нас к последнему шагу в этом алхимическом процессе.

Третьим и заключительным шагом этой «алхимии» является институционализация этого понимания. Когда ценный опыт и уроки уже усвоены и освоены организацией, они должны немедленно преобразоваться в обновление или исправление существующих процессов и систем, чтобы гарантировать, что та же самая ошибка никогда больше не повторится ни в одном уголке организации. После того совещания по анализу кризиса в сфере торговли сталью в «Руководство по утверждению кредитов» нашего банка был немедленно добавлен совершенно новый, отдельный раздел — «Специальные рекомендации по рискам при предоставлении кредитов предприятиям сталеторговой отрасли».

В данном руководстве чрезвычайно строгим и не допускающим никаких сомнений юридическим языком было предписано: Во-первых, при рассмотрении всех заявок на кредиты от предприятий, занимающихся торговлей сталью, необходимо строго проверять подлинность их складских накладных и проводить перекрестную проверку с участием как минимум двух независимых сторонних компаний по надзору за складами. Во-вторых, необходимо проводить проникающую проверку всей сети взаимных гарантий, включающей все связанные с данным предприятием компании и фактических контролеров, а также проводить консолидированный расчет совокупной задолженности всей сети. В-третьих, в отношении общего кредитного лимита для данной отрасли вводится единое для всего банка управление верхним пределом, и ни один филиал не имеет права превышать этот предел.

Друзья, видите ли, благодаря такому полному замкнутому циклу обучения — «практика (проблемные кредиты), обратная связь (анализ предыдущих случаев), обучение (повышение уровня понимания), итерация (обновление системы)» — организация проходит эволюцию в полном смысле этого слова. Те горькие уроки, которые извлекли бесчисленные отдельные кредитные специалисты, те личные знания, которые они приобрели ценой своей профессиональной карьеры, в конечном итоге не были утрачены из-за их ухода или забвения. Они были успешно осмыслены, очищены и в конечном итоге закреплены в виде организационной мудрости, общей для всей организации, поддающейся передаче и воспроизведению.

В этом и заключается вся тайна процесса как «осадочного резервуара» знаний. Это великий процесс трансформации, превращающий шрамы организации в доспехи. Организация, лишенная этого механизма, подобна золотой рыбке, которая никогда не сможет учиться на своих ошибках: у неё память длится всего семь секунд, и она будет снова и снова падать в одном и том же месте. А организация, обладающая этой мощной способностью к накоплению знаний и самовосстановлению, подобна живому организму с сильной иммунной системой. Возможно, она по-прежнему будет болеть и получать травмы, но каждая травма заставит её иммунную систему вырабатывать новые антитела, благодаря чему в будущем она станет ещё сильнее и мудрее. Именно в этом заключается высшая и наиболее эволюционно значимая победа, которую способна одержать сила баланса в борьбе с ростом энтропии. Речь уже не идет о простом поддержании порядка, а о том, чтобы в процессе динамичного, непрерывного обучения и восстановления наделить организацию — эту «машину» — душой саморазвития.

III. Культура и ценности: невидимое «руководство по поведению»

(1) «Культура способна поглотить стратегию на завтрак»: жесткие ограничения «мягкой силы»

В храме идей современной менеджмента ходит пословица, которая служит своеобразным каноном: она лаконична, убедительна и даже несет в себе оттенок непреложной решимости, но при этом точно отражает самую глубокую и в то же время самую легко упускаемую из виду истину в жизни организации. Эта по, принадлежит великому мастеру — Питеру Друкеру, который благодаря своей глубокой дальновидности определил всю управленческую мысль XX века. Он сказал: «Культура может съесть стратегию на завтрак».[37]

Эта фраза — отнюдь не случайно брошенная острота. Мы должны с осторожностью, присущей «биографическому исследованию мыслителя», проследить глубокое понимание, лежащее в его основе. Сам Друкер, будучи мыслителем, бежавшим из Австрии в США, собственными глазами видел, как на европейском континенте те, казалось бы, рациональные и отлаженные государственные механизмы под влиянием фанатичной и иррациональной идеологии принимали самые безумные стратегические решения. Этот опыт заставил его на всю жизнь сохранять бдительность и благоговейный трепет по отношению к тем «иррациональным» силам внутри организации, которые скрываются под поверхностью. Поэтому, анализируя современные коммерческие организации, он видел гораздо больше, чем просто четкие схемы организационной структуры или логически строгие отчеты о стратегическом планировании. Он «видит» то невидимое, но вездесущее «силовое поле», которое витает в атмосфере организации и состоит из общих убеждений, неписаных правил и молчаливо допускаемых моделей поведения. Это и есть культура.

В нашей системе «Компаса четырёх сил» культура и ценности являются высшим и наиболее сущностным проявлением измерения «силы баланса». Если сказать, что провозглашённая Максом Вебером бюрократическая система создала для организации-машины рациональный, чётко иерархический «стальной каркас», определяющий принадлежность и направление власти, то процессы и институты — это те «точные шестерни» и «приводные валы» внутри этой машины, которые взаимосвязаны и призваны обеспечить стабильность и предсказуемость её работы посредством стандартизированных процедур. Однако то, что действительно определяет, будет ли эта «машина» плавно двигаться к заданной цели или в решающий момент сойдет с курса и даже саморазрушится, — это та невидимая «операционная система», которой является организационная культура.

Стратегия отвечает на вопрос «куда» должна двигаться организация; она указывает на далекий берег, полный возможностей. Процессы определяют, «как» нам следует двигаться; они пытаются составить как можно более подробную карту для путешествия к этому берегу. Однако ни одна карта не способна предсказать все штормы, подводные скалы и туманы, которые могут встретиться в пути. Когда грандиозное направление стратегии сталкивается с конкретными и неоднозначными моментами принятия решений в реальности; когда положения руководства по процессам не способны охватить совершенно новую, полную неопределённости дилемму, что же направляет поведение каждого матроса на корабле? Что определяет, будут ли они в глубокой ночи, когда никто не наблюдает, оставаться на своих постах или же лениться и халявить? Ответ может быть только один — культура.

Культура — это тот невидимый «справочник поведения», который запечатлён в глубине души каждого члена организации. Это набор заранее заложенных алгоритмов «приоритетов принятия решений», внутренне усвоенных каждым. Она почти инстинктивно подсказывает сотрудникам, что в данной организации действительно поощряется, а что лишь провозглашается на словах, но на деле презирается; чему следует отдавать приоритет, когда долгосрочные интересы клиентов вступают в конфликт с краткосрочной прибылью компании; и что мы скорее выберем, когда перед нами стоит выбор между рискованной инновационной возможностью и консервативным вариантом, гарантирующим безопасность. Эти повседневные, бесчисленные мелкие индивидуальные решения, подобно ручейкам, в конечном итоге сливаются в ту самую, предельно реальную «траекторию практической реализации» организационной стратегии в реальном мире. Эта траектория зачастую кардинально отличается от той первоначальной, амбициозной «траектории планирования».

Как ветеран банковского дела с более чем тридцатилетним стажем в области управления рисками, я могу без преувеличения сказать, что большую часть своей карьеры я был непосредственным свидетелем реальной драмы под названием «Как культура поглощает стратегию». Позвольте мне провести вас в зал заседаний типичного банковского комитета по одобрению кредитов, который решает, куда пойдут сотни миллионов средств. С одной стороны зала заседаний находится бизнес-команда, олицетворяющая «экспансионный потенциал» организации. Они приносят тщательно подготовленные проектные предложения и, опираясь на подробные данные и оптимистичные прогнозы, доказывают, как новый кредит поможет банку завоевать развивающийся рынок, привлечь стратегически важного клиента и обеспечить чрезвычайно привлекательную прибыль. Их логика безупречна, их энтузиазм заразителен, а их презентация — это идеальный миниатюрный образец «стратегии экспансии».

А на другом конце длинного стола сидели мы — представители «сдерживающей силы»: сотрудники отделов управления рисками, комплаенса, юридического отдела и других подразделений. Мы рассматривали не только эту блестящую финансовую модель. Наше внимание в большей степени было сосредоточено на тех неосязаемых «факторах риска», которые выходят за рамки модели. Мы снова и снова задаем вопросы: каков истинный характер этого клиента? Достаточно ли полно раскрыты циклические риски данной отрасли? Не является ли структура этой сделки слишком сложной, так что в ней могут скрываться «подводные камни», которые мы пока не заметили? Зачастую отказ в предоставлении кредита обусловлен не математической невыполнимостью самого проекта. Напротив, с математической точки зрения он может быть безупречным. Истинная причина отказа заключается в более глубоком, трудно поддающемся количественной оценке суждении: «Этот проект не соответствует культуре риск-менеджмента нашего банка, основанной на принципах осторожности».

Именно в этот момент знаменитая фраза Друкера становится самым ярким и жестоким отражением реальности. Та «стратегия», несущая огромные надежды на рост, отклоняется невидимым, но нерушимым «брандмауэром», построенным из «культуры». Здесь культура сыграла роль высшей «уравновешивающей силы»: мягким образом, апеллируя к коллективной интуиции и общим ценностям, она надела на того дикого жеребца «экспансионистской силы», жаждущего мчаться по степи результативности, невидимые уздечки, сплетенные из исторического опыта и благоговейного трепета.

Сила и фундаментальность этой уравновешивающей силы заключаются в том, что она осуществила глубокий переход логики управления организацией от «внешнего контроля» к «самоконтролю». Процессы и институты, какими бы совершенными они ни были, по своей сути остаются «внешним контролем», который необходимо поддерживать с помощью надзора, проверок и наказаний. Их эффективность в значительной степени зависит от затрат на управление. Сильная и здоровая культура, напротив, работает иначе. Она успешно преобразует внешнее ограничение «я должен соблюдать правила, иначе меня накажут» во внутреннюю идентичность: «в нашем коллективе так думают и так поступают, иначе я буду испытывать чувство стыда».

Когда этот процесс внутренней усвоения завершится, организация значительно снизит свои внутренние «издержки управленческого трения». Ведь больше не потребуется огромная, всепроникающая система надзора, чтобы гарантировать, что поведение в каждом уголке соответствует установленным нормам. Сотрудники, искренне разделяя ценность «клиент прежде всего», будут самостоятельно решать проблемы клиентов, а не механически повторять инструкции из руководства по обслуживанию; команда, руководствуясь общим убеждением «стремиться к совершенству», будет тщательно дорабатывать детали продукта, а не просто довольствоваться «выполнением формальностей». Эта мощная «внутренняя мотивация» и способность к «самокорректировке», движимые общими ценностями, — самое ценное достояние организации, которое не может дать ни одна система оценки по KPI, ни одна схема рабочих процессов.

Поэтому мы должны трезво осознавать, что культура — эта, казалось бы, абстрактная и неосязаемая «мягкая сила» — в конечном итоге составляет для организации в реальном мире самое нерушимое «жесткое ограничение». Это «линия осадки», определяющая пределы экспансии организации: какими бы высокими ни были стратегические амбиции, как только будет затронута эта нижняя граница, обозначенная коллективными ценностями, огромное колесо экспансии застрянет на мели. Это «генетический код» организации, определяющий, какую «реакцию на стресс» она инстинктивно проявит под давлением внешней среды. Более того, это «ров», защищающий организацию: конкурент может за несколько недель скопировать вашу бизнес-стратегию или за несколько месяцев имитировать ваш основной продукт, но он никогда не сможет за короткий срок воспроизвести ту уникальную культуру, на формирование которой у вас ушли годы, а то и десятилетия.

Организация, возможно, сможет в краткосрочной перспективе добиться взрывного успеха благодаря гениальной стратегии. Однако история снова и снова доказывает, что только те организации, которые успешно сформировали мощное культурное ядро и используют его в качестве высшей уравновешивающей силы, способны в течение длительных, полных неопределённости исторических циклов эффективно противостоять безжалостной эрозии со стороны «роста энтропии» — этой непреодолимой силы природы, сохранить собственное динамическое равновесие и в конечном итоге получить тот бесценный «билет», который позволит пересечь границы времени и обеспечить вечное процветание дела.

(2) Пример «Хайди Лао»: уравновешивающая сила, движимая культурой «делегирования полномочий»

Если культура — это невидимое руководство, определяющее поведение организации, то в современной истории китайского бизнеса ни одна компания не передала «право на составление» этого руководства так драматично, даже почти до фанатизма, передовым сотрудникам — тем, кто находится ближе всего к «линии огня» и лучше всех слышит звуки выстрелов, — как «Хайди Лао». Пример «Хайди Лао» дает нам превосходный, даже противоречащий здравому смыслу образец для наблюдения за тем, как формируется уникальная «сила баланса»: она больше не опирается на строгие процессы, навязываемые сверху вниз и многократно усиливающиеся на каждом уровне, а идет по противоположному пути, используя почти «неконтролируемое» максимальное делегирование полномочий снизу вверх, что в конечном итоге позволяет достичь более устойчивого, динамичного и жизнеспособного организационного баланса.

В такой древней отрасли, как сфера услуг, и особенно в сфере сетевых ресторанов, «стандартизация» когда-то считалась единственной истиной, которой следовали как святому канону. От требования McDonald’s продавать картошку фри в течение семи минут до контроля Starbucks за временем приготовления каждой чашки кофе с точностью до секунды — философия управления, лежащая в основе этих подходов, берет свое начало в рационалистическом духе Макса Вебера: превратить организацию в точную, предсказуемую машину, не подверженную отклонениям из-за человеческой произвольности. Такая модель, без сомнения, является воплощением мощной «уравновешивающей силы». Лишая индивидуума «права на собственное усмотрение», она обеспечивает стабильность результатов организации в целом, тем самым эффективно противодействуя «росту энтропии», который неизбежно сопутствует расширению масштабов. Однако это равновесие носит «жесткий» характер. Обеспечивая «минимальный уровень» обслуживания, оно одновременно полностью фиксирует его «максимальный уровень», что в конечном итоге приводит к созданию высокоэффективного, стабильного, но зачастую холодного и лишенного человеческого тепла «конвейерного» опыта.

А взлет «Хайди Лао» стал открытым вызовом этим «железным законам стандартизации». Честно говоря, если бы в начале моей карьеры в сфере управления рисками какой-либо бизнес-подразделение осмелилось предложить модель делегирования полномочий, подобную той, что применяет «Хайди Лао», я, вероятно, без колебаний расценил бы это как безумное предложение, которое неизбежно привело бы к масштабным этическим рискам и финансовым потерям. Ведь основная культура «Хайди Лао» как раз и основана на «бунте» против традиционной логики баланса. Компания предпочитает верить, что подлинный баланс, способный удовлетворить сложные потребности человеческой натуры, проистекает не из «недоверия» к людям и «постоянной настороженности», а из «доверия» к людям и «раскрытия их потенциала».

Наиболее наглядное и поразительное воплощение этой культуры — ее знаменитая «система делегирования полномочий сотрудникам на передовой». В «Хайди Лао» даже самый рядовой официант не только обязан обслуживать с улыбкой, но и наделен реальными полномочиями, от которых у любого традиционного финансового директора задрожит сердце. Список этих полномочий включает, помимо прочего: «право на отмену счета», позволяющее самостоятельно принимать решение об отмене счета для клиента независимо от суммы счета; «право на предоставление подарков», позволяющее по собственной инициативе дарить клиентам блюда, фрукты и даже подарки; а также «право на принятие решений», позволяющее при возникновении у клиента любой проблемы задействовать ресурсы для её решения без необходимости обращаться за разрешением. Как показал профессор Хуан Тьеин из Школы менеджмента Гуанхуа Пекинского университета в своей глубокой исследовательской работе «Хайди Лао: этому не научишься», суть управленческой модели «Хайди Лао» заключается не в процессах, а в системе доверия, основанной на человеческой природе. Идея ее основателя Чжана Юна заключается в том, что только предоставив сотрудникам полномочия, выходящие за рамки их должностных обязанностей, они смогут предоставлять клиентам обслуживание, превосходящее их ожидания[38].

Давайте через классический мыслительный эксперимент в стиле «личного опыта эксперта» почувствуем уникальность этой культуры как «уравновешивающей силы». Предположим, что в традиционном ресторане, строго следующем стандартизированным процессам, один из посетителей во время трапезы случайно опрокинул стакан с напитком и запачкал свою одежду. Согласно процедуре, стандартные действия официанта, вероятно, будут следующими: немедленно извиниться, принести салфетку для очистки стола и спросить посетителя, нужна ли ему помощь. Если же посетитель подаст претензию, официант должен будет доложить об этом по цепочке начальству: дежурному менеджеру или даже руководителю более высокого уровня, который, руководствуясь четко прописанным в «Руководстве по работе с жалобами клиентов», определит размер и форму компенсации. Весь этот процесс рационален и соответствует правилам, но при этом он длительный и сопровождается множеством трений. Негативные эмоции посетителя в процессе ожидания и переговоров не только не успокаиваются, но, напротив, могут еще больше усилиться. Именно в этом и заключается проявление «сдерживающей силы» организации в микроуровне обслуживания.