Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Второй шаг — проверка потребностей клиентов. Вы спрашиваете: «Наши основные клиенты — те, кто готов потратить 6 000 юаней на наш новейший смартфон, — купят ли они эту вещь?» Команда отвечает: «Скорее всего, нет. Им нужна высокая производительность и экран с высоким разрешением, а наш продукт в обоих этих аспектах получает «отрицательные оценки». Загорается второй сигнал тревоги. Этот проект не только не сможет удовлетворить потребности нашей самой престижной клиентской группы, но и может даже нанести ущерб нашему с таким трудом завоеванному имиджу бренда высокого класса из-за своего «примитивного» образа.

Третьим шагом стало расчёты финансовой модели. Вы спросили: «Какова ожидаемая рентабельность этого проекта? Каков срок окупаемости инвестиций?» Члены команды, немного помявшись, представили крайне неутешительный финансовый прогноз. Поскольку на начальном этапе потребуются значительные инвестиции в исследования и разработки для решения сложных задач в области распознавания речи и алгоритмов искусственного интеллекта, а количество первых пользователей будет крайне ограниченным, ожидается, что в течение ближайших трёх–пяти лет этот продукт будет приносить постоянные и огромные убытки. Ожидаемая рентабельность, возможно, не достигнет даже одной десятой от рентабельности основного направления деятельности компании — производства мобильных телефонов.

Начался кошмар. Как рациональный и ответственный перед акционерами директор по управлению рисками, вы пришли к практически единственному и непреложному выводу: это проект «без трёх составляющих» — с неизвестным объёмом рынка, неопределённой целевой аудиторией и неясной моделью прибыльности. Риски проекта чрезвычайно высоки, а видимая и поддающаяся количественной оценке отдача — ничтожно мала. Вкладывать ценные средства компании и привлекать к этому проекту самых талантливых инженеров — значит проявлять крайнюю безответственность по отношению к акционерам. С точки зрения любой зрелой модели принятия бизнес-решений этот проект следует немедленно «закрыть».

И именно в этом заключается самая жестокая реальность «дилеммы инноватора».

Та система «сдерживающих сил», созданная для управления обширным бизнесом и обеспечения стабильного роста — рациональные процессы рыночного анализа, строгие требования к финансовой отдаче, ориентация на обслуживание основных клиентов — похожа на «сито», изготовленное из высокопрочного сплава с чрезвычайно мелкой сеткой. Это сито способно чрезвычайно эффективно отсеивать незрелые, ненадежные и рискованные плохие идеи. Но цена этого высока: отсеивая девяносто девять процентов песка, оно одновременно отсеивает и тот один процент семян «прорывных инноваций», скрытых под грубой оболочкой, которые в будущем могли бы вырасти в гигантские деревья.

«Увеличение энтропии» организации в данном случае проявляется в виде «когнитивной лени» и «процессуальной инерции». Ведь оценить проект непрерывной инновации (например, увеличить емкость аккумулятора мобильного телефона на 10 %) просто и удобно. Для этого имеются чёткие данные для анализа, готовые модели, которые можно применить, а риск принятия решения крайне низок. А вот оценка проекта, связанного с прорывными инновациями, — это сложная и мучительная задача. Она требует от лица, принимающего решение, выйти за пределы всех привычных рамок, принять неопределённость и принимать решения, опираясь на воображение, а не на вычислительные устройства. Это требует огромной когнитивной энергии и мужества, чтобы взять на себя риск.

Перед лицом мощной «инерции процессов», стремящейся к определенности, индивидуальная «инновационная энергия» кажется настолько уязвимой. У тех полных энтузиазма молодых людей, после того как они пройдут через множество утомительных процессов написания отчетов и серию заседаний экспертной комиссии, наполненных сомнениями, их первоначальный огонь будет постепенно погашен бесконечными процедурами и бездушными финансовыми цифрами. В итоге у них остается только два выбора: либо отказаться от своих идей и заняться «рутинной» работой, которую легче одобрить и за которую легче получить вознаграждение, став послушным винтиком в этой сложной машине; либо уйти со своими идеями, чтобы основать новую стартап-компанию — не имеющую ничего, но и не обремененную никакими ограничениями, — и молиться о том, чтобы однажды стать тем «метеоритом», который перевернет мир их бывшего работодателя.

В этом и заключается внутренний механизм, по которому «сила сжатия» душит «силу эволюции». Это не открытое убийство, а длительное «институциональное удушение» под прикрытием «рациональности» и «процессов». Это наглядно объясняет, почему великие компании зачастую терпят поражение не от рук более сильных соперников, а погибают, задыхаясь в оков своей собственной «системы успеха», которой они когда-то гордились, но которая со временем стала застывшей и раздутой.«Увеличение энтропии» организации в конечном итоге проявляется в увеличении энтропии её «познания»: она теряет способность понимать и принимать новое, постепенно дожидаясь своего вытеснения историей в своей собственной «зоне комфорта», которую она сама для себя очертила.

(2) «Когнитивная лень» и «институциональное удушение», вызванные инерцией процессов

Друзья, в том тревожном мысленном эксперименте, о котором шла речь выше, мы на мгновение оказались в роли того «директора по рискам», который задушил свет будущего. Мы обнаружили, что каждое наше решение было невероятно «рациональным», невероятно «правильным» и полностью соответствовало нормам поведения, которых мы должны придерживаться как квалифицированные профессиональные менеджеры. Однако именно совокупность этих «правильных» решений, оптимальных в локальном масштабе, в конечном итоге привела к катастрофической «ошибке» в общей стратегии.

Эта «рациональная иррациональность» — самый глубокий и заслуживающий нашего особого внимания парадокс в истории бизнеса. Она заставляет нас задаться более глубоким вопросом: какая же это мощная сила способна систематически и непрерывно ввергать сотни и тысячи умных умов в одной организации в состояние «когнитивной лени» и, в конечном итоге, запускать ту холодную «удушающую» машину, которая называется «системой»?

Ответ кроется в присущем «уравновешивающей силе» организации эффекте «палки с двумя концами». Система мощных «процессов» и «ценностей», созданная организацией для противодействия росту энтропии и обеспечения стабильной работы в больших масштабах, принося ей огромный успех, неизбежно формирует сильную «инерцию». И именно эта инерция является самой фундаментальной «структурной» силой, душащей прорывные инновации. Клейтон Кристенсен точно сформулировал два основных элемента этой мощной инерции: сеть ценностей и процесс распределения ресурсов.

Первым виновником является невидимая притягательная сила «сети ценностей»[27]. Зрелая компания не существует в изоляции, в вакууме. Она глубоко встроена в сложную «сеть создания ценности», состоящую из её основных клиентов, ключевых поставщиков, каналов сбыта и инвесторов. В этой сети интересы всех участников тесно переплетены вокруг основного направления — «инноваций, обеспечивающих продолжение существования».

Вернёмся к примеру с «диалоговым значком». Какую обратную связь получит этот гигант рынка смартфонов, когда обратится за мнением к своим важнейшим «основным клиентам» — закупочным отделам крупных предприятий и телекоммуникационным операторам? Они скажут: «Эта штука без экрана и с низкой производительностью нам совершенно не нужна. Нам нужен смартфон нового поколения, который лучше справляется с нашей корпоративной почтовой системой и обладает более высоким уровнем безопасности». Когда компания обратится за мнением к своим «ключевым поставщикам» — например, производителям экранов и разработчикам микросхем — они будут столь же озадачены. Ведь в этом новом продукте совершенно не используются их самые передовые и дорогостоящие компоненты. Более того, когда компания обращается за мнением к «инвесторам» с Уолл-стрит, аналитики безжалостно помечают этот проект, не имеющий никаких перспектив прибыли, в своих моделях оценки как огромную «статью риска».

Друзья, видите ли, вся «сеть создания стоимости» подобна мощному «полю притяжения». Посредством непрерывной «отрицательной обратной связи» со стороны каждого ключевого заинтересованного лица она безжалостно и непреодолимо возвращает эту компанию, пытающуюся осуществить революционные исследования, на тот путь «постепенных инноваций», который, хотя и переполнен конкурентами, всеми признаётся «правильным» и «прибыльным». В этом гравитационном поле любая попытка «выйти за рамки» рассматривается как предательство «коллективных интересов» всей цепочки создания стоимости.

Вторым виновником являются институциональные предубеждения «процесса распределения ресурсов». Зрелая организация, стремясь обеспечить направление ограниченных ресурсов (капитала и талантов) на проекты с наибольшей доходностью, неизбежно создает сложный процесс «распределения ресурсов», в основе которого лежат «данные» и «финансовые модели». Это воплощение «сбалансированности» и краеугольный камень организационной рациональности. Однако этот процесс, созданный для «определённости», сталкиваясь с «неопределённостью», мгновенно превращается в самого безжалостного «убийцу».

На ранних этапах жизни любого проекта, связанного с прорывными инновациями, все его «финансовые показатели» выглядят крайне «уродливо». Рынок для него неизвестен, поэтому любые прогнозы будущих продаж кажутся сказкой из «Тысячи и одной ночи»; его технологический путь неопределён, поэтому затраты и сроки НИОКР трудно точно оценить; его рентабельность минимальна или даже отрицательна. Когда такой «неприглядный» проект вместе с «крепкими» и «зрелыми» проектами из основного бизнеса предстает перед «комитетом по распределению ресурсов» организации, чтобы побороться за «бюджет» на следующий год, исход не вызывает никаких сомнений.

Я собственными глазами видел, как в моём банке инновационный проект, с энтузиазмом предложенный несколькими молодыми людьми и направленный на предоставление работникам «экономики фриланса» «небольших, частых и мгновенных» кредитных услуг, был безжалостно «разгромлен» на заседании по утверждению бюджета. Их соперником был «традиционный» проект из отдела корпоративного финансирования — предоставление крупному государственному инфраструктурному предприятию низкорискового «синдицированного кредита» на сумму в несколько миллиардов юаней. Последний представил толстый, безупречный отчет с финансовыми прогнозами, подготовленный ведущей аудиторской фирмой, который наглядно продемонстрировал всем членам комиссии стабильный и предсказуемый «процентный доход», который этот кредит сможет принести банку в течение следующих десяти лет. А первые, команда из «экономики фриланса», могли предложить лишь несколько расплывчатых «пользовательских инсайтов» о «будущем образе жизни молодежи», а также план небольшого «рыночного эксперимента», наполненного гипотезами, полными «неопределенности».

Друзья, если бы вы были членами жюри в тот день, кому бы вы отдали свой драгоценный «бюджетный голос»? Любой «рациональный» менеджер выбрал бы первую команду. Ведь первая олицетворяет «определённость» и «безопасность», а вторая — «риск» и «неизвестность». В этом и заключается весь секрет «институционального удушения». Оно не проистекает из чьей-либо «злонамеренности» или «недальновидности». Напротив, это «побочный ущерб», неизбежно возникающий в результате того, что внутри организации самый «рациональный» и «научный» процесс распределения ресурсов добросовестно и эффективно выполняет свою «миссию». Единственная цель разработки этого процесса — «уничтожить» тех «инакомыслящих», кто не соответствует существующим в организации «стандартам успеха». А прорывные инновации — это как раз и есть те самые «инакомыслящие».

«Притяжение» сети ценностей и «предвзятость» распределения ресурсов — эти две мощные, институционализированные «силы сжатия» вместе составляют чудовище под названием «инерция процессов». Оно приводит к тому, что успешная организация, сталкиваясь с угрозой разрушительных инноваций, систематически теряет способность «видеть» и «действовать». Вокруг организации она воздвигает, казалось бы, нерушимую «когнитивную Великую китайскую стену», сложенную из «опыта прошлых успехов». Эта стена эффективна при отражении атак внешних конкурентов из «того же измерения». Но она также закрывает организации обзор на внешний мир, не позволяя ей увидеть тех настоящих «революционеров», которые незаметно приближаются из «другого измерения».

IV. Пример: типичные симптомы «болезни крупных компаний» и закат «Нокии»

(1) Руководство по клинической диагностике «болезни крупных компаний»

Друзья, после того как мы систематически проанализировали три основных внутренних механизма — «рост энтропии» организации, издержки коммуникации и инновационный тупик, — мы теперь, подобно врачу, владеющему знаниями в области патологии, уже способны теоретически понять истоки болезни. Теперь нам остаётся войти в палату и научиться, как на основе наблюдения за конкретными, видимыми клиническими симптомами точно диагностировать, страдает ли организация и в какой степени от того хронического, изнурительного организационного рака, который называют «болезнью крупных компаний».

Это не просто диагностическое руководство для руководителей предприятий — это, прежде всего, зеркало, с помощью которого каждый из нас, находящийся в крупной организации, может проанализировать себя.

Симптом № 1: «Ориентация на совещания», а не «ориентация на миссию». Это самый распространённый и наиболее легко распознаваемый ранний симптом «болезни крупных компаний». В здоровой организации все действия должны, подобно подсолнухам, тесно вращаться вокруг солнца под названием «создание ценности для клиентов». Однако в больной организации это солнце постепенно заменяется бесчисленными искусственными лунами, созданными внутренними подразделениями, — то есть бесконечными внутренними совещаниями. Функционирование организации больше не определяется внешними потребностями клиентов, а движется повесткой дня внутренних совещаний.

За много лет своей управленческой карьеры я собственными глазами наблюдал весь процесс этой деформации. На начальном этапе развития организации совещания были редкими и эффективными: каждое их созыв означал, что предстоит важная «битва», требующая немедленного решения. Но по мере того как организация вступает в фазу зрелости, количество совещаний растет в геометрической прогрессии, а их характер незаметно меняется. Совещания перестают быть инструментом решения проблем и превращаются в «политический театр», служащий для распределения полномочий, демонстрации статуса и уклонения от ответственности.

Люди тратят огромное количество времени на подготовку изысканных презентаций для отчётов перед руководством на совещаниях, которые по уровню качества превосходят даже материалы для внешней рекламы, но при этом у них остаётся очень мало времени на реальное взаимодействие с клиентами и решение проблем. На таких совещаниях редко принимаются реальные решения; в основном происходит повторная передача информации, взаимное перекладывание ответственности и догадки о намерениях руководства. Принятие того или иного предложения зачастую зависит не от его коммерческой ценности, а от того, к какому «лагерю» или «фракции» внутри организации принадлежит автор предложения. Организация превращается из площадки для создания ценности в арену для энергозатратных представлений.

Симптом второй: «Процесс важнее результата». Это самое пагубное проявление роста энтропии на уровне исполнения. Система оценки организации больше не ориентирована на качество конечного результата, а одержима идеей идеального контроля над процессом. Критерием того, хорошо ли выполнена та или иная задача, больше не является удовлетворенность клиента, а строгое соблюдение корпоративных процедур. Чтобы избежать любых потенциальных рисков, процессы становятся все более сложными, а этапов утверждения — все больше, что приводит к значительному ослаблению оперативной способности организации.

За этим стоит глубоко укоренившаяся ментальность «перекладывания ответственности». Когда проект терпит неудачу, первое, что делают соответствующие сотрудники, — это не анализ ошибок в принятии решений, а предъявление огромного количества документов по процессам, чтобы доказать: «Каждый мой личный шаг соответствовал правилам, поэтому я не несу ответственности за провал». Процессы становятся «идеальным доказательством отсутствия на месте преступления» для уклонения от личной ответственности. Такая культура приводит к тому, что, сталкиваясь с неопределённостью, организация инстинктивно выбирает самый «безопасный», а не самый «правильный» путь. Проницательный сотрудник обнаруживает мимолетную рыночную возможность, но к тому моменту, когда он проходит через внутреннюю процедуру утверждения проекта, занимающую целых два месяца, рыночная конъюнктура уже успевает измениться. Стремление к формальной правильности в конечном итоге приводит к ошибочным результатам.

Симптом третий: «Слендизация внутреннего языка». В организации начинает формироваться система «жаргона»[28], понятного только «своим» и оторванного от реальности операционной деятельности. Люди с увлечением обсуждают «топологический дизайн», «базовую логику», «экосистемную синергию», «комбинированные меры» и «расширение возможностей», используя эти, казалось бы, высокопарные, но на самом деле пустые термины для приукрашивания банальных идей.

Распространение такого жаргона является явным сигналом о наличии внутри организации «информационных островов» и «застывших представлений». С одной стороны, это усугубляет барьеры в коммуникации между подразделениями, делая и без того сложное сотрудничество ещё более затруднительным; с другой стороны, это приводит к тому, что организация постепенно теряет способность говорить на понятном языке и вести диалог с реальным миром. Когда руководитель организации привыкает мыслить такими фразами, как «установить связь с базовыми данными, реализовать замкнутый цикл маркетинга», он фактически уже не способен взглянуть с точки зрения обычного потребителя и понять самую простую и настоящую потребность: «Я просто хочу купить одну вещь».

Симптом четвёртый: «нулевая терпимость» к неудачам. По мере успеха организации начинает распространяться менталитет, при котором нельзя себе позволить проиграть. От любого инновационного проекта требуют, чтобы ещё до его начала его неизбежный успех был доказан с помощью безупречной финансовой модели. Это приводит к тому, что организация осмеливается повторять только те проверенные, высоконадежные и рутинные задачи, которые уже доказали свою эффективность, в то время как от радикальных экспериментов, полных неопределённости и со значительным риском провала, она старается держаться как можно дальше.

Иммунная система организации реагирует на «неудачу» чрезмерным стрессом. Небольшая неудача, связанная с пробой и ошибкой, может быть бесконечно преувеличена до «проблемы компетентности» или «ошибки в суждении» руководителя проекта, что в свою очередь сказывается на его карьерных перспективах. Такая культурная атмосфера приводит к тому, что «склонность к риску» внутри организации стремится к нулю. В конечном итоге, избегая всех мелких неудач, организация тем самым закладывает заложник для самой большой и окончательной неудачи — вытеснения эпохой.

Симптом пятый: «детализация» талантов. В условиях жесткой иерархии и тонкого разделения труда отдельные сотрудники в организации всё больше становятся похожими на винтики, которые можно заменить в любой момент. Они досконально знают только тот небольшой участок работы, за который отвечают, но ничего не знают ни о общей стратегии организации, ни о глобальной логике бизнеса.

Это, безусловно, гарантирует стабильное функционирование организации, но в то же время значительно ограничивает возможности роста и творческий потенциал отдельных сотрудников. Я видел много молодых людей, проработавших в крупных компаниях по десять лет: их резюме выглядели впечатляюще, но их реальные навыки, возможно, ограничивались лишь работой с какой-то конкретной, уникальной для данной компании программной системой. Они подобны цветам из теплицы: как только покидают эту специфическую среду, обнаруживают, что совершенно неспособны адаптироваться к жесткой конкуренции на внешнем рынке. Выдающиеся специалисты, не видя перспектив роста и чувствуя себя лишь незначительными винтиками в огромной машине, массово уходят из компании.

Друзья, эти пять симптомов подобны пяти смертоносным веревкам, которые переплетаются между собой и совместно душат жизненную силу организации. А все их трагические последствия нашли самое яркое и душераздирающее воплощение в судьбе компании, чье имя когда-то было синонимом непревзойденного величия.

(2) Закат «Нокии»: патологический образец того, как «сила сжатия» побеждает всё

Для многих современных молодых людей «Nokia», возможно, является лишь несколько незнакомым историческим термином, синонимом прочного и долговечного «древнего артефакта», которым можно раскалывать орехи. Но в те годы, в начале этого столетия, она была бесспорным императором, существовавшим словно божество. В 2007 году, то есть в год выхода первого поколения iPhone от Apple, доля Nokia на мировом рынке мобильных телефонов достигала поразительных сорока процентов[29]. Эта цифра означала, что из каждых десяти проданных на Земле мобильных телефонов четыре были «Нокиа». Рыночная капитализация компании в какой-то момент превысила 110 миллиардов евро. Её рекламный слоган «Технологии, ориентированные на человека» раздался по всему миру. В Финляндии эта компания обеспечивала 4 % ВВП страны и 23 % экспорта.

Однако именно эта, казавшаяся непоколебимой империя, за считанные годы с лавинообразной скоростью рухнула. К 2013 году её доля рынка упала до менее чем 3 %, и в конечном итоге её мобильный бизнес был продан компании Microsoft за сумму, которая на тот момент казалась «унизительной» — 7,2 млрд долларов США.

Крах «Нокии» — один из самых сложных и заслуживающих тщательного изучения примеров в истории бизнеса. Бесчисленные ученые и эксперты проанализировали его с различных точек зрения: стратегической, технической, рыночной и т. д. Однако если мы вновь рассмотрим внутреннюю структуру компании через призму «модели четырёх сил», то обнаружим, что гибель Nokia была вызвана не какой-то одной причиной, а всеобъемлющим и системным всплеском «силы сжатия» внутри компании. Это идеальный патологический образец, демонстрирующий одновременное проявление всех симптомов «болезни крупных компаний».

Во-первых, это «Вавилонская башня коммуникаций» и полная утрата фокуса на целях. В период расцвета империи внутренняя структура Nokia уже давно перестала быть единым целым. Она разделилась как минимум на три основных, враждующих между собой «феодальных владения»: подразделение «старой аристократии», в основе которого лежала операционная система Symbian (Сейбан) и которое контролировало основной источник прибыли компании на тот момент; подразделение «новых сил», основанное на операционной системе Maemo/MeeGo, которое олицетворяло стремление компании к исследованию будущего смартфонов; а также подразделение «дойная корова», отвечавшее за бизнес по производству функциональных телефонов. Эти три подразделения говорили на совершенно разных «языках» и преследовали совершенно разные «интересы и требования». Подразделение Symbian, погрязшее в славе прошлого, стремилось лишь к косметическим доработкам этой устаревшей системы; подразделение MeeGo, напротив, было полно амбиций и пыталось создать совершенно новое будущее, способное составить конкуренцию iOS и Android; а подразделение функциональных телефонов заботилось лишь о том, как с минимальными затратами увеличить объемы поставок на развивающихся рынках Азии, Африки и Латинской Америки.

Один из бывших топ-менеджеров Nokia в своих мемуарах с горечью описывал, что внутренние совещания в компании скорее напоминали «Игру престолов», чем обсуждение будущего. Руководители каждого подразделения изо всех сил защищали свою сферу влияния и бюджет, при этом очерняя проекты других подразделений. Стратегия по операционной системе, от которой зависела судьба компании, в результате этих бесконечных внутренних трений и перепалок постоянно откладывалась и оставалась неопределённой.

Во-вторых, это «дилемма инноваций» и удушение динамизма бюрократическими процессами. Широко известен, но при этом крайне ироничный факт: «Нокия» на самом деле была «пророком», первым на планете, который предвидел всё будущее смартфонов. Ещё в 2004 году, то есть за три года до появления iPhone, внутренняя исследовательская группа Nokia разработала прототип смартфона с большим цветным сенсорным экраном, концепцией, похожей на App Store, и даже поддержкой интернет-видеозвонков. Это был практически iPhone, «перенесённый» в прошлое.