Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Важно то, что этот процесс «самопроизволен». Вам не нужно прилагать никаких усилий, чтобы «разбросать» комнату — она сама придет в беспорядок. Беспорядок — это «исходная» тенденция этой системы, её самое «удобное» и «естественное» состояние.

Но, с другой стороны, если вы хотите вернуть эту уже беспорядочную комнату в то аккуратное и упорядоченное состояние «низкой энтропии», вам придется затратить огромное количество дополнительной «энергии». Вам придётся потратить целый день на то, чтобы вытереть столы, подмести пол, разложить книги по местам и выбросить мусор, предварительно сортировав его. Этот процесс «затраты энергии для восстановления порядка в системе» называется «уменьшением энтропии».

2. Закон увеличения энтропии и судьба организации

Теперь давайте применим этот глубокий закон физики к пониманию «организации». Организация, особенно после того, как она достигает определённых размеров, также представляет собой сложную систему, внутренне наполненную бесчисленным множеством независимых единиц (людей, отделов, процессов). Поэтому она также не может избежать господства «закона увеличения энтропии».

На начальном этапе своего становления организация похожа на только что убранный кабинет. Обычно она находится в чудесном состоянии «низкой энтропии». Цели четко сфокусированы, коммуникация чрезвычайно эффективна, действия необычайно оперативны. Это «золотой век» организации — «низкоэнтропийное», идиллическое состояние порядка.

Однако по мере расширения организации, по мере того как «импульс роста» постоянно втягивает в эту систему всё больше людей, всё больше направлений деятельности и всё больше уровней, «закон нарастания энтропии», вездесущий, как фоновое излучение Вселенной, начинает незаметно проявлять своё мощное и непреодолимое воздействие. Организация — эта некогда точная машина — начинает неизбежно и спонтанно скатываться к «ржавчине» и «хаосу».

«Потеря фокуса» на целях, «шум» в коммуникации, «застывание» процессов — все эти проявления «болезни крупных компаний», которые мы подробно рассмотрим в последующих разделах, имеют свои «патологические» корни именно в «законе роста энтропии».

Именно в этом заключается самый сущностный источник «силы сжатия». Она не проистекает из злого умысла какого-то человека и не является результатом халатности какого-то отдела; это объективный и универсальный закон природы, подобный тому, что «тело неизбежно падает». Это и есть внутренняя «гравитация» организации, которая постоянно пытается увлечь организацию из полного энергии и упорядоченного состояния «низкой энтропии» в раздутое, медлительное и характеризующееся серьезными внутренними трениями состояние «высокой энтропии».

Поэтому мы можем сделать глубокий и даже несколько пессимистичный вывод: для любой организации «хаос» является естественным, а «порядок» требует определённых затрат; «упадок» происходит спонтанно, а «рост» требует приложения всех сил.«Сила сжатия» подобна гравитации Земли: она всегда существует и постоянно тянет нас вниз. А «сила расширения» и «сила эволюции» — это как двигатели ракеты: они должны непрерывно и в огромных количествах расходовать энергию, чтобы мы могли временно освободиться от оков гравитации и взлететь в более высокие небеса.

А вся достоинство и ценность искусства «управления», по сути, заключаются в непрекращающейся смертельной борьбе с естественным законом «увеличения энтропии организации». Превосходный менеджер — это неутомимый «уменьшитель энтропии», который должен постоянно вливать в эту систему новую «отрицательную энтропию», чтобы тем самым замедлить и даже частично обратить вспять неизбежное скатывание организации в бездну хаоса. Понимая «закон роста энтропии» организации, мы получаем первый и самый важный ключ к анализу сложного явления, известного как «болезнь крупных компаний».

(2) Состояние «низкой энтропии» в организации: идиллическая картина на ранних этапах становления компании

Ранее мы ввели в оборот «закон нарастания энтропии» — этот холодный «скальпель», заимствованный из физики, — и заложили несколько пессимистичный тон: любая организация неизбежно и спонтанно скатывается к хаосу и беспорядку. Однако прежде чем мы приступим к тщательному анализу тех удручающих проявлений «болезни крупных компаний», вызванных «ростом энтропии», мы должны сначала, с чувством, граничащим с «ностальгией», оглянуться назад и запомнить тот чудесный период «низкой энтропии», подобный «идиллии», который был у каждой великой организации в самом начале её существования.

Этот период — «стадия становления» организации. Он подобен нашему кабинету, который только что был вычищен до блеска: он полон порядка, энергии и безграничных возможностей. Это «золотой век» организации, когда её «экспансионная сила» наиболее чиста и ничем не скована. Понимание составляющих этого состояния «низкой энтропии» имеет решающее значение в качестве «системы отсчёта» для нашей будущей диагностики и борьбы с «ростом энтропии».

Среди бесчисленных заявок на кредиты от стартапов, которые я рассматривал, я чаще всего обращал внимание не на их финансовую отчётность, которая на тот момент могла быть ещё весьма неотшлифованной, а на то удивительное состояние «низкой энтропии», которое демонстрировала их основная команда. Ведь я знаю, что это состояние, хотя и кратковременное, таит в себе самую первоначальную и самую ценную «жизненную силу», способную всколыхнуть целую отрасль.

Это состояние «низкой энтропии» на ранней стадии предпринимательства обычно складывается из трех ключевых «чудес».

1. Чудо цели: «фокусировка на одной точке» всего коллектива

Первое чудо — это чудо «цели». У стартапа цель обычно чрезвычайно однозначна, чрезвычайно ясна и пронизана «ощущением необходимости выживания». Это может быть, например, «создать наш первый продукт в течение шести месяцев» или «до конца года подписать контракт с нашим первым „флагманским клиентом“, который обеспечит нам выживание».

Эта цель, подобно «источнику воды» в пустыне, является единственной «надеждой», позволяющей всей команде увидеть завтрашнее солнце. Поэтому она не нуждается в сложной системе KPI для многоуровневого «разбиения» и «доведения до сведения». Она от природы обладает «притягательной силой», способной проникнуть сквозь всё.

На этом этапе внутри организации практически отсутствует борьба за «интересы отделов». Ведь пока ещё нет «отделов» в полном смысле этого слова. Все члены команды, независимо от того, какую должность они носят — «техник», «специалист по маркетингу» или «операционный сотрудник», — имеют только одну общую идентичность: «выжившие».

Они похожи на «отряд спецназа» из фильма «Спасти рядового Райана», отправленный в тыл врага для выполнения единственной задачи. В отряде есть снайпер, санитар и сапер. Но «дула» оружия всех них направлены только в одном направлении. Между ними нет «отделочных стен», есть только «окопы».

Такая «единодушная сосредоточенность» всего коллектива, вызванная давлением выживания, позволяет энергии организации стопроцентно направляться — практически без «внутренних потерь» и в чрезвычайно чистом виде — на тот единственный «переломный момент», от которого зависит жизнь или смерть.

2. Чудо коммуникации: «беспромедлительный» обмен информацией

Второе чудо — это чудо «коммуникации». Типичная команда стартапа часто теснится в одном маленьком, порой даже немного беспорядочном офисе или гараже. С точки зрения физического пространства это определяет, что затраты на коммуникацию практически равны нулю.

Для передачи информации больше не требуется «цепочка копий» в электронной почте или межведомственные «совещания по координации». Достаточно одного «поворота», одного «крика» или «импровизированного обсуждения» у доски, состоящего из пары-тройки фраз.

Однажды я посетил один из финтех-стартапов, в который мы инвестировали, состоящий всего из семи человек, чтобы провести проверку после выдачи кредита. Их «офис» представлял собой одно большое открытое пространство. Основатель и все инженеры, дизайнеры сидели вместе, и я, сидя там, за короткий час стал свидетелем как минимум трёх чрезвычайно ценных моментов «возникновения идей».

Дизайнер, отвечающая за пользовательский опыт, столкнулась с техническим вопросом при рисовании прототипа. Она не стала писать письмо, а просто громко обратилась к «бэкенд-инженеру», сидевшему на другом конце комнаты. Тот подошел, посмотрел пять минут и предложил более лаконичное и простое в реализации техническое решение.

Один молодой специалист по маркетингу только что получил каверзный отзыв от потенциального клиента. Вместо того чтобы писать отчет, он сразу подошел к столу основателя и пересказал слова клиента дословно. Основатель немедленно собрал всех и провел «стоячее совещание», которое длилось не более десяти минут. Они тут же приняли решение о срочной «доработке» одной из функций продукта.

Друзья, такой «нулевой задержки» обмен информацией и «мгновенность» принятия решений — это самое главное «секретное оружие» стартапа, позволяющее ему оставаться «гибким» на быстро меняющемся рынке. Вся организация похожа на «супермозг», в котором нет «синаптической задержки» между «нейронами». Между идеей и действием нет практически никакой «задержки».

3. Чудо действия: «грубые», но «быстрые» итерации

Третье чудо — это чудо «действия». Стартап с «низкой энтропией» от природы обладает иммунитетом ко всем «болезням крупных компаний», о которых мы говорили ранее.

Она не скованна «оковами» «процессов». Ведь у неё ещё не было времени разработать какие-либо сложные процедуры. Её «единственный процесс» — «как можно быстрее решить дело».

У неё также нет «страха» «неудачи». Ведь у неё ничего нет. Каждый «метод проб и ошибок» для неё — это не «потеря» чего-либо, а «приобретение» ценного «осознания».

Именно это позволяет ей осуществлять «быструю итерацию» с поразительной скоростью, вызывающей у всех зрелых организаций одновременно «зависть» и «страх». Её продукты, возможно, «неотшлифованы», её модели, возможно, «незрелы», но она похожа на «младенца», который то и дело падает, но каждый раз снова поднимается на ноги, и скорость её «обучения» растёт в геометрической прогрессии.

А зрелая организация похожа на «взрослого человека» в костюме и кожаной обуви. Каждый свой шаг он тщательно взвешивает, боясь запачкать свои «туфли» или испортить свой «элегантный» «образ».

В «Дао-де-цзине» сказано: «Видеть простоту и придерживаться естественности, меньше заботиться о личных интересах и меньше желать» ([21]). Эта фраза является самым точным «философским» обобщением того «состояния низкой энтропии», которое характерно для «начального этапа становления» организации.

«Видеть простоту и придерживаться естественности» означает высокую степень «чистоты» и «единообразия» целей. «Иметь мало личных интересов и мало желаний» означает отсутствие сложных «игр» вокруг «ведомственных интересов».

Это самый «невинный» и самый «прекрасный» «идиллический» период в жизни организации. Однако, точно так же, как «детство» каждого из нас обречено на уход, эти прекрасные времена «низкой энтропии» неизбежно постепенно подвергаются эрозии и заменяются в процессе неизбежного «роста» организации, сопровождающегося «расширением масштабов».

(3) Расширение масштабов и рост энтропии: потеря фокуса на целях, коммуникационный шум и застывание процессов

После того как мы вместе вспомнили «ранний этап становления» организации — ту наполненную чудесами «идиллию» с низким уровнем энтропии, — нам предстоит столкнуться с неизбежным процессом, который, как и само «рост», одновременно волнует и причиняет боль. Этот процесс и есть «расширение масштабов». И именно в ходе этого великого и трудного эволюционного процесса — от «маленькой и прекрасной» партизанской группы к «большой и сильной» регулярной армии — «увеличение энтропии», этот призрак, о котором мы говорили ранее и который, подобно фоновому излучению Вселенной, присутствует повсюду, начинает почти фатальным образом незаметно проникать в каждую клетку нашей организации.

Масштаб — это плод победы «силы расширения» организации, но в то же время он является самой плодородной питательной средой для зарождения «силы сжатия». Цена, которую организация неизбежно вынуждена платить на пути к масштабированию, — это неизбежное увеличение внутренней «энтропии». Эта трагедия роста энтропии обычно медленно разворачивается перед нашими глазами в форме «трехчастной пьесы».

Первый акт — это «потеря фокуса» на целях, стратегическое заблуждение, при котором «точечный прорыв» превращается в «ведение боевых действий по нескольким фронтам». Когда наша стартап-организация, опираясь на свою энергию, связанную с низким уровнем энтропии, успешно пробивает брешь на рынке, завоевывает первых клиентов и получает первую выручку, перед нами открывается новый мир, полный соблазнов. Мы обнаруживаем, что вокруг этого небольшого успеха начинают появляться бесчисленные новые возможности. Наш первый клиент может предложить добавить функцию А, наши инвесторы могут подтолкнуть нас к тиражированию модели в сферах В и С, а инженеры из нашей команды могут предложить решить проблему в сфере D.

Когда давление, связанное с выживанием, первоначально ослабевает, та единственная цель, которая раньше была ясной и непоколебимой, как Полярная звезда, начинает окружаться и затуманиваться бесчисленными новыми «планетами», также сияющими манящим светом. Энергия расширения организации начинает превращаться из сфокусированной в рассеянную. И это как раз и является первым тревожным сигналом роста энтропии целей. Лидер, недостаточно твердый в своих убеждениях или ослепленный первыми успехами, легко заблудится в этом пире возможностей и будет пытаться ухватиться за каждую из них.

И тогда мы становимся свидетелями самой классической трагедии, которая повторяется в истории бизнеса: организация, которая должна была бы вложить все свои ограниченные ресурсы в углубление своего главного колодца, из которого только что начала бить вода, ошибочно распыляет свои драгоценные силы на одновременное рытье десяти новых ям разной глубины. В конечном итоге часто получается так, что каждая новая яма остается неглубокой и не дает воды; а тот главный колодец, который мог бы стать столетним, из-за отсутствия постоянных вложений и обслуживания легко обогнали более целенаправленные конкуренты, появившиеся позже. В «Искусстве войны Сунь-цзы» говорится: «Место, где я буду сражаться, неизвестно; если оно неизвестно, то противник приготовит много мер защиты. Если противник приготовит много мер защиты, то мои силы в сражении будут малочисленны».[22] Потеря фокуса на цели — это именно такой вид стратегического самоистощения, которое превращает организацию из кулака, способного сконцентрировать силу, в кучу пальцев, которые невозможно сжать.

Второй акт — это «шум» в коммуникации, трагедия, в которой «взаимопонимание» заменяется «процессами». Когда организация неизбежно превращается из небольшой мастерской, где все сотрудники теснятся в одном офисе, в крупную компанию с сотнями сотрудников, распределенных по разным этажам и даже разным городам, начинается второй акт роста энтропии. Главный герой этой пьесы — коммуникация. Мы уже подсчитали с математической точки зрения, что когда численность организации увеличивается с десяти до ста человек, количество внутренних каналов коммуникации взрывообразно возрастает с 45 до почти пяти тысяч. Такой количественный взрыв неизбежно приводит к катастрофическому снижению качества.

То взаимопонимание, которое когда-то было столь же эффективным и точным, как телепатия, исчезло, уступив место сложной бюрократической системе коммуникации, полной шума, задержек и недоразумений. Информация больше не передается посредством личных, высококачественных диалогов; она начинает передаваться в виде асинхронных, низкокачественных сообщений — холодных электронных писем, переполненных копиями и скрытыми копиями. Принятие решений больше не происходит в результате импровизированных обсуждений у доски; теперь для этого требуются многочисленные межведомственные координационные совещания с большим количеством участников, нечеткой повесткой дня и, в конечном итоге, зачастую не приводящие к каким-либо эффективным выводам.

Стоимость таких внутренних потерь в организации, вызванных ростом энтропии коммуникации, просто ошеломляет. Она подобна невидимому сборщику налогов, который непрерывно взимает с нас высокий налог на время и умственные усилия. Она делает нервную систему организации всё более вялой. Важная информация с передовой рынка, от которой зависит жизнь или смерть, может проделать путь через бюрократический лабиринт организации в течение нескольких недель, прежде чем дойдет до «мозга». А когда она наконец доходит, битва уже давно закончилась.

Третий акт — это «застывание» процессов, и это окончательная трагедия, когда «сила равновесия» подавляет «силу эволюции». Когда цель теряет четкость, а коммуникация наполняется шумом, чтобы противостоять растущему хаосу, сила равновесия торжественно вступает на сцену в образе спасителя. Руководители организации начинают уделять все больше внимания созданию системы правил и процедур утверждения, кажущейся научной и строгой. Они пытаются с помощью этих оков определенности вновь запереть в клетке того организационного зверя, который скатывается к потере контроля. На начальном этапе это необходимо — так в хаос приходит порядок.

Но дьявол роста энтропии скрывается именно в этой чрезмерной увлеченности порядком. Со временем процессы постепенно превращаются из инструмента, способствующего эффективной работе организации, в бюрократического монстра, существующего ради самого существования. Многообещающий инновационный проект больше не оценивается по своей внутренней ценности; в первую очередь ему необходимо пройти через длительный процесс утверждения, включающий десятки этапов согласования. При этом чиновник, отвечающий за утверждение на каждом из этих этапов, зачастую заботится не о том, сможет ли этот проект создать ценность для будущего компании, а о том, принесет ли он дополнительную рабочую нагрузку его собственному отделу или поставит ли под угрозу его существующие полномочия и сферу влияния.

Друзья, посмотрите: эта система сдерживающих сил, которая должна была служить организации, в конечном итоге часто превращается в мощнейшую сдерживающую силу, подавляющую способность организации к эволюции. Она заставляет организацию все лучше и лучше повторять вчерашние успехи, уже закрепленные в процессах. Но в то же время она лишает организацию возможности исследовать завтрашние возможности, которые не могут быть определены процессами.

Потеря фокуса на целях, шум в коммуникации, застывание процессов. Вот такая неизбежная триада трагедии, сопутствующая расширению масштабов. Это неизбежные «проблемы роста», с которыми сталкивается любая организация на пути от юности к зрелости, а также первые и самые упорные «ядовитые сорняки», посеянные силой сжатия внутри нашей организации.

II. Издержки коммуникации: нецеленаправленные сигналы и возведение «межведомственных стен»

(1) Экспоненциальный рост каналов коммуникации: сложность с точки зрения математической модели

Если «закон увеличения энтропии» в организации является макроскопическим «физическим» законом, помогающим нам понять упадке организации, то выход затрат на коммуникацию из-под контроля — это самое конкретное, самое распространенное и самое разрушительное «химическое» проявление этого закона внутри организации. Жизнеспособность организации в значительной степени зависит от эффективности внутреннего информационного потока. Информация — это «кровь» организации; коммуникация — это «сосуды», по которым течет кровь. Когда сосуды начинают затвердевать и закупориваться, организм организации, каким бы крепким он ни был раньше, неизбежно движется к некрозу и упадку. А первоначальная и самая фундаментальная патологическая причина этой трагедии «затвердевания сосудов» кроется в одной, казалось бы, простой, но чрезвычайно жестокой математической реальности — экспоненциальном росте каналов коммуникации.

Чтобы наглядно понять этот взрыв сложности, нам не нужны сложные теории менеджмента — достаточно воспользоваться одной чрезвычайно простой, но при этом чрезвычайно убедительной математической моделью. Эта модель, заимствованная из науки о сетях, рассчитывает количество возможных путей связи между всеми узлами в сети. Формула выглядит следующим образом: C равна N, умноженному на (N минус 1) и деленному на два, где N обозначает количество людей в организации, а C — потенциальное количество каналов связи[23].

Давайте посмотрим, как этот «монстр» под названием «сложность» растёт с нелинейной, головокружительной скоростью, когда количество людей в организации меняется.

В организации, состоящей всего из двух человек, например, супружеской пары, только что начавшей свой стартап, N равно 2, а каналов коммуникации — всего один. Информация может передаваться между ними практически без потерь и с нулевой задержкой.

В стартап-команде из 5 человек N равно 5, а количество каналов связи возрастает до 10. Это по-прежнему легко управляемый масштаб: члены команды могут поддерживать синхронизацию информации посредством частых личных встреч.

Когда организация расширяется до 50 человек, то есть достигает размеров среднего или небольшого отдела, N равно 50, а потенциальное количество каналов связи взлетает до поразительной цифры: 1225.

А когда организация вырастает до средней компании с 500 сотрудниками, эта цифра достигает астрономического масштаба, который нам практически невозможно представить: 124 750.

Друзья, пожалуйста, внимательно осознайте ужасающую силу «роста энтропии организации», скрывающуюся за этими цифрами. Это означает, что для обеспечения идеального потока информации внутри организации нам теоретически необходимо одновременно управлять более чем 120 000 «каналов связи», по которым в любой момент может происходить передача информации, а также в любой момент может возникнуть информационная пробка. В реальности это «невыполнимая» задача.

И это лишь теоретические расчёты. В реальной организации ситуация гораздо сложнее. Ведь коммуникация никогда не была простым процессом «передачи информации»; это процесс, наполненный «увеличением энтропии», в котором очень легко возникают потери и искажения — «затухание сигнала»[24]. При каждой передаче информация подвергается незначительным «деформациям» из-за личного понимания передающего, его интересов и ограничений языкового выражения. А когда информация должна пройти через длинную «цепочку коммуникации», состоящую из десяти «узлов» (людей), к моменту достижения конечной точки её облик может уже сильно отличаться от того, каким он был в начале.

Банковская отрасль, в которой я работаю, является типичным примером отрасли, глубоко страдающей от этого «проклятия сложности коммуникации». Организационная структура крупного банка напоминает гигантскую «русскую матрешку». Под головным офисом находятся филиалы, под филиалами — отделения, а под отделениями — отдельные пункты обслуживания. Каждый уровень, в свою очередь, горизонтально подразделяется на десятки функциональных подразделений, таких как фронт-офис, мид-офис и бэк-офис.

Представьте себе: как стратегическое намерение «всесторонне продвигать „зелёное“ кредитование», исходящее от высшего руководства головного офиса, может быть донесено без каких-либо искажений до самого рядового менеджера по работе с клиентами, находящегося в отделении в каком-нибудь отдалённом уездном городке?

Во-первых, этот «намерение» будет преобразовано отделом стратегического планирования головного офиса в «руководящие указания» объемом в несколько десятков страниц, наполненные макроэкономическими данными и профессиональной терминологией. Затем эти «указания» будут разосланы через внутреннюю систему документооборота директорам различных операционных подразделений. Директора соберут своих подчинённых на совещание, чтобы «изучить дух документа», и переведут его в более конкретный «план действий» для своего подразделения. Затем эти «планы действий» будут разосланы в различные филиалы. Директора филиалов, в свою очередь, соберут директоров отделений для «повторной передачи» и «повторного развертывания».

Друзья, в этом длинном «водопаде информации», идущем сверху вниз, тот первоначальный «живой поток», полный стратегического видения, после многоуровневого «перевода», «фильтрации» и «загрязнения» бюрократией, в конечном итоге, дойдя до ушей того самого менеджера по работе с клиентами на низовом уровне, возможно, превратится лишь в одну простую и холодную «команду»: «Начиная со следующего квартала, кредиты „зеленой“ отрасли должны составлять не менее 30 процентов от всего объема ваших новых кредитов, в противном случае вам будет удержана премия за результативность».