Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Тот первоначальный «дух», касавшийся «почему», исчез. Осталась лишь «оболочка», посвящённая «как» и наполненная давлением показателей.

Такой экспоненциальный рост «каналов коммуникации», вызванный расширением масштабов организации, а также экспоненциальное снижение качества «передачи информации» — это самое непосредственное и неизбежное «физическое» следствие «увеличения энтропии» в организации. Это подобно невидимым, но становящимся всё тяжелее «оковам», которые постоянно увеличивают «внутренние потери» организации, снижают её «скорость реакции» и, в конечном итоге, создают самую плодородную и самую опасную «почву» для разрастания того «организационного рака», который мы рассмотрим ниже и который называется «межведомственной стеной».

(2) Тройная структура «межведомственных барьеров»: физические, языковые и интересовые барьеры

Друзья, после того как мы вместе стали свидетелями того, как количество каналов коммуникации растёт в геометрической прогрессии по мере расширения масштабов организации, мы подошли ко второму акту трагедии «увеличения энтропии» в организации — акту, носящему более структурный характер. Когда тысячи, а то и сотни тысяч каналов коммуникации пересекаются внутри огромной организации, для противодействия этому неуправляемому хаосу инстинктивно вступает в действие «уравновешивающая сила» организации. Она пытается перестроить и спланировать потоки информации каким-то, казалось бы, рациональным образом, и результатом такого планирования становится то, с чем мы сегодня так хорошо знакомы во всех крупных организациях, — отдел.

Изначально идея создания отделов, несомненно, была благонамеренной и научно обоснованной. Она следовала основной идее «разделения труда» Адама Смита, пытаясь разбить сложные общие задачи организации на отдельные специализированные подразделения с четко определенными функциями и четко разграниченными полномочиями и ответственностью, чтобы повысить общую эффективность организации. Мы объединяем сотрудников, отвечающих за продажи, в «отдел маркетинга», сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, — в «технический отдел», а сотрудников, отвечающих за контроль рисков, — в «отдел управления рисками». Теоретически это идеальный, рациональный проект, основанный на профессионализме.

Однако, друзья, организация никогда не была чисто рациональной системой; она скорее представляет собой социальную систему, наполненную человеческой природой и племенными инстинктами. Когда группа людей, имеющих общий профессиональный опыт, стремящихся к достижению общих ключевых показателей эффективности (KPI) и проводящих вместе днём и ночью, физически собирается в рамках одного отдела, неизбежно и спонтанно возникает сильное, древнее чувство племенной принадлежности. И вот эта невидимая линия, изначально предназначенная лишь для разделения функций, под влиянием племенного сознания «мы» и «они» начинает постепенно укрепляться, как будто ее кирпич за кирпичом воздвигают из реальных камней, и в конечном итоге превращается в высокие, прочные «отделочные стены», препятствующие потоку информации и доверия. Возведение этой стены не происходит в одночасье; она состоит из трёх слоёв кирпичей разного материала, уложенных один на другой и взаимно укрепляющих друг друга.

Первый слой — это «физическая стена», то есть пространственная и временная изоляция. Это самая базовая и наиболее ощутимая для нас стена. В крупной организации разные отделы часто располагаются на разных этажах, в разных офисных зданиях или даже в разных городах. Между трейдером из отдела финансовых рынков головного офиса в Пекине и менеджером по работе с клиентами, отвечающим за кредитование малых и средних предприятий в филиале в Гуанчжоу, лежит физическое расстояние более двух тысяч километров. Такая физическая изоляция является источником всех коммуникационных барьеров; в первую очередь она полностью лишает возможности неформального общения, которое имеет решающее значение для стимулирования инноваций и укрепления доверия.

Исследования мастера менеджмента Томаса Аллена уже давно раскрыли нам эту суровую реальность с помощью знаменитой «кривой Аллена»[25]: физическое расстояние между двумя людьми является самым сильным предиктором того, сможет ли между ними возникнуть спонтанный обмен знаниями. Величайшие и революционные идеи зачастую рождаются не в формальных конференц-залах с четко определенной повесткой дня, а в так называемом «третьем пространстве», наполненном случайностями и спонтанными встречами — в беседе при ожидании кофе в комнате для перерывов, при случайной встрече в очереди за обедом в столовой или во время краткого общения в лифте после работы.

Однако после возведения «физической стены» вся эта ценная почва, способствующая междисциплинарному обмену знаниями и вдохновением, была полностью уничтожена. Коллеги из отдела маркетинга больше не слышат, как инженеры из отдела исследований и разработок в частной беседе с энтузиазмом обсуждают ту или иную новую технологию, а инженеры из отдела исследований и разработок, в свою очередь, больше не могут уловить из случайных разговоров коллег из отдела продаж мимолетную искру вдохновения, касающуюся реальных проблем клиентов. Эта стена делает невозможными случайные встречи внутри организации, тем самым в корне уничтожая множество возможностей для эмерджентных инноваций.

Второй слой кирпичей — это «языковая стена», то есть информационные островки в области познания и мышления. Если физическая стена преграждает путь нашим физическим встречам, то языковая стена прокладывает между нашими умами ещё более глубокую и труднопреодолимую познавательную пропасть. Под языком здесь имеется в виду не китайский или английский, а тот набор жаргона или терминологии, который является уникальным для каждого отдела и каждой профессиональной области. Этот жаргон является неизбежным продуктом профессионального разделения труда; внутри отдела он значительно повышает эффективность и точность коммуникации, но в то же время он подобен обоюдоострому мечу, создающему информационные островки в современной организации между отделами.

Коллеги из ИТ-отдела постоянно говорят об «аджайл», «итерациях» и «API-интерфейсах»; сотрудники отдела управления рисками погружены в мир Базельских соглашений, моделей VaR и стресс-тестов; а коллеги из отдела маркетинга обсуждают «пользовательские портреты», «закрытый трафик» и «объединение бренда и эффективности». Когда эта группа людей, говорящих на разных языках, собирается в одной конференц-зале, пытаясь обсудить один и тот же проект, разворачивается современная версия организационной трагедии. Бизнес-подразделения жалуются, что ИТ-отдел не понимает их бизнеса, а разработанные системы неудобны для пользователей; ИТ-отдел, в свою очередь, жалуется, что требования бизнес-подразделений постоянно меняются, а их логика настолько запутана, что реализация просто невозможна; а отдел рисков считает, что обе стороны ведут себя безответственно, совершенно не учитывая минимальные требования к соблюдению нормативных требований и управлению рисками. Совещание, которое должно было стать совместной работой, в конечном итоге превращается в собрание, где все обвиняют друг друга и перекладывают ответственность, — каждый говорит, но, кажется, никто никого не понимает.

За этим языковым барьером скрываются более глубокие различия в моделях мышления. Финансист воспринимает мир через призму затрат и доходов; инженер — через призму логики и реализации; а дизайнер — через призму эстетики и пользовательского опыта. Когда организация не способна создать общий язык, способный преодолеть эти профессиональные барьеры, она становится похожей на гиганта, страдающего шизофренией: у него много мозгов, но между ними отсутствует синхронизация нервных сигналов.

Третий слой — самый прочный и самый опасный — это «стена интересов», то есть межплеменные войны, развязанные системой KPI. Когда физические и языковые стены уже разделили различные отделы на отдельные племена, эта стена интересов, движимая системой оценки KPI, окончательно закрепляет разрыв между этими племенами, превращая его в непоколебимую враждебность. У каждого отдела есть свои собственные показатели KPI и свои собственные расчеты. Эта стена уже не заключается в том, что люди не понимают друг друга, а в том, что они не хотят слушать. Она превращает общение из простого процесса обмена информацией в серию скрытых игр за интересы отделов.

Я сам однажды столкнулся с подобной ситуацией. В то время отдел по утверждению кредитов, в котором я работал, обнаружил, что в одной из отраслей — например, в сфере производства компонентов для фотоэлектрической промышленности — стремительно нарастает системный риск, а уровень дефолтов заметно растет. Мы немедленно подготовили отчет с предупреждением о рисках, в котором рекомендовали немедленно ужесточить условия кредитования данной отрасли в масштабах всего банка, а также провести проверку рисков по существующим клиентам. Этот отчет был направлен в два фронт-офисных подразделения, ответственные за развитие бизнеса: отдел розничного банкинга и отдел корпоративного банкинга. Однако отчет ушел в никуда, так и не получив должного внимания и обратной связи. Почему? Потому что для этих двух подразделений значительная часть показателей эффективности на год зависела от выдачи кредитов данной отрасли. Если бы в этот момент было принято решение о повсеместном ужесточении кредитной политики, это означало бы, что им было бы практически невозможно выполнить годовые целевые показатели по прибыли, а годовые премии всего подразделения, от руководства до рядовых сотрудников, превратились бы в пустую мечту.

Так началась «бесшумная» война между подразделениями. Коллеги из фронт-офиса стали выборочно предоставлять нам информацию: они всячески преувеличивали положительные моменты в деятельности того или иного клиента — например, получение нового заказа или нового патента, — но умалчивали о таких ключевых сигналах риска, как постоянное удлинение сроков погашения дебиторской задолженности и все более напряженный денежный поток, а порой даже пытались их скрыть. А мы, сотрудники отдела одобрения, были вынуждены перейти в режим «презумпции виновности» и к каждому отчету, поступающему из фронт-офиса, относиться с подозрением, проводя удвоенную и более тщательную проверку. Каков был конечный результат? Обе стороны понесли огромные дополнительные затраты на коммуникацию и внутренние трения, а весь банк напоминал человека, сражающегося с собственной правой рукой, растрачивая на месте драгоценную энергию и время. Ещё страшнее то, что из-за затруднений в коммуникации и задержек в принятии решений, когда на уровне головного офиса наконец приняли решение о принудительном введении политики ужесточения кредитной политики, риски в данной отрасли уже полностью проявились. Хотя нам и удалось избежать более значительных убытков, мы всё же заплатили за это горькую цену в виде проблемных кредитов на сумму в несколько сотен миллионов юаней.

Физическая стена, языковая стена, стена интересов — эти три стены вместе создают коммуникационный барьер в современной организации. Это приводит к серьезной закупорке нервной системы этой организационной машины: информация не может беспрепятственно передаваться от нервных окончаний, то есть от первичных рынков, к мозгу, то есть к уровню принятия решений; а команды, поступающие из мозга, не могут точно и в полном объеме доводиться до конечностей, то есть исполнительных подразделений. Конечным результатом этого становится резкое увеличение энтропии организации, которая начинает все более вяло и безразлично реагировать на изменения во внешней среде. Она превращается в огромного, медлительного динозавра, который, даже увидев мчащийся издалека метеорит — то есть революционные технологии или конкурентов — не может своевременно предпринять эффективных действий по уклонению из-за слишком низкой скорости передачи нервных сигналов внутри организма. В этом и заключается смертельная сила коммуникационных издержек — они не разгромят организацию одним ударом, как сильный враг, она скорее похожа на хронический, постоянно усугубляющийся артрит, который постепенно разъедает каждый сустав организации, делая каждое её движение невероятно болезненным, скованным и медленным, пока в конце концов она не утратит способность действовать и не рухнет в постоянно меняющейся среде.

(3) Внутренний пример из банковской практики: личный опыт внутренних трений при межведомственном сотрудничестве

Друзья, теоретические дискуссии, подобно военным маневрам на песочнице, безусловно, позволяют нам проникнуть в суть законов войны. Но только пережив на собственном опыте настоящую битву под градом снарядов, мы сможем по-настоящему, на собственной шкуре ощутить ту жестокую и могущественную силу, с которой эти законы проявляются в реальном мире. Ранее мы вместе проанализировали «барьер между отделами» — эту «хроническую болезнь» современных организаций — и рассмотрели, как он построен из трёх прочных кирпичей: физического, языкового и интересов. Теперь я не буду приводить никаких внешних примеров, а открою архив своих воспоминаний, чтобы вернуть вас к одной дорогостоящей «внутренней войне», в которой я лично участвовал и которой руководил. В этой войне не было врага, но вызванные ею «внутренние трения» и «потери» ничуть не уступали любому внешнему рыночному потрясению. Это самый яркий и тревожный пример того, как мощная «сила сжатия», исходящая от «межведомственных барьеров», проявляется в реальном мире.

История произошла в то время, когда я занимал должность генерального директора кредитного департамента головного офиса одного из национальных акционерных банков — примерно более десяти лет назад. Это был сложный этап, когда экономика Китая по-прежнему находилась на стадии быстрого роста, но в некоторых развивающихся отраслях уже начали проявляться признаки «перегрева». В то время отрасль зеленой энергетики, представленная, в частности, солнечной фотоэлектрической энергетикой, была на пике популярности: она не только получала мощную поддержку со стороны государственной политики, но и считалась на рынках капитала «золотой трассой», символизирующей будущее. Наш банк также включил эту отрасль в число приоритетных направлений для предоставления кредитов в том году.

Так начался типичный «кредитный большой скачок», движимый «стремлением к экспансии». Наш отдел корпоративного финансирования, отвечавший за расширение рынка, словно стая волков, унюхавшая запах крови, с невиданным ранее энтузиазмом включился в борьбу за клиентов из цепочки производства фотоэлектрической энергии. Каждый из проектов, которые они приносили, рисовал захватывающие дух перспективы: то одна компания только что получила от местных властей контракт на строительство электростанции мощностью в несколько сотен мегаватт; то другая разработала солнечные элементы нового поколения с коэффициентом преобразования, опережающим отраслевые стандарты. Их заявки на получение кредита были написаны в восторженном тоне и полны оптимистичных прогнозов относительно светлого будущего отрасли.

Однако наш отдел по утверждению кредитов, являющийся «последней линией обороны» банка, уловил в этих, казалось бы, блестящих отчетах, а также в независимо полученных нами отраслевых данных, все более сильный привкус опасности. Наш «радиолокатор рисков» начал подавать сигналы тревоги. Мы увидели, что из-за притока огромных капиталов во всей отрасли наблюдается серьёзный переизбыток производственных мощностей; в борьбе за заказы ценовая война между предприятиями достигла точки кипения, что привело к резкому снижению валовой рентабельности всей отрасли; ещё более опасным является то, что из-за сильной зависимости от государственных субсидий сроки погашения дебиторской задолженности этих компаний бесконечно затягиваются; многие компании, хотя и выглядят «прибыльными» в отчёте о прибылях и убытках, в отчёте о движении денежных средств уже давно находятся в состоянии «кровопотери».

В результате неизбежно разразилась классическая внутренняя война, развернувшаяся вокруг «межведомственных барьеров».

Первый этап этой войны — «языковые окопы» и «когнитивный разрыв». Когда на заседании кредитного комитета мы высказывали коллегам из финансового отдела компании свои опасения по поводу «риска денежных потоков» и «дебиторской задолженности», мы часто получали ответ, напоминавший «разговор на разных языках». Они предъявляли нам толстые отчеты по отраслевому анализу, доказывая, насколько огромны перспективы долгосрочного роста этой отрасли; они предъявляли последние патентные свидетельства компании, чтобы доказать, насколько прочные у неё технологические барьеры. Они говорили на языке «экспансии» — о будущем, о росте, о мечтах. А мы говорили на языке «контракции» и «баланса» — о настоящем, о рисках, о тех холодных финансовых данных, которые могут привести к гибели предприятия в преддверии рассвета. Мы обе стороны прошли профессиональную подготовку и считаем, что несем ответственность за интересы банка. Но наши «модели мышления», через которые мы смотрим на один и тот же мир, кардинально различаются. Эта «языковая стена» делает первоначальное общение полным разочарований.

Второй этап «войны» — это «барьеры интересов» и «фильтрация информации». Когда коллеги из финансового отдела компании обнаружили, что не могут «логически» убедить нас, этих «упрямых» риск-менеджеров, началась более скрытая игра. Ведь их годовые KPI и огромные премии напрямую зависят от «объема выдачи» кредитов. А наши KPI, в свою очередь, тесно связаны с «качеством активов» и «долей проблемных кредитов» всего банка. Такое «структурное противостояние» KPI привело к тому, что мы незаметно превратились из «партнеров» в «соперников по интересам».

И тогда мы начали ощущать самые страшные последствия той «стены интересов» — «избирательное» представление информации. Отчеты о комплексной проверке, которые мы получали, всё больше напоминали «маркетинговый план». В отчетах уделялось много места описанию того, насколько воодушевляющими были новые заказы компании, в то время как о просроченной уже на полгода дебиторской задолженности упоминалось лишь вскользь; к отчетам прилагались яркие и привлекательные рекламные брошюры компании, но предоставление подробных выписок с банковских счетов, отражающих реальное финансовое положение компании, которое мы неоднократно запрашивали, затягивалось под предлогом «конфиденциальности клиента».

Эта «информационная война» значительно увеличила наши рабочие затраты. Поскольку мы не могли полностью доверять информации, предоставляемой сотрудниками на ресепшене, наш отдел по утверждению кредитов был вынужден «эволюционировать» в небольшую «внутреннюю разведывательную службу». Нам приходилось обходить менеджеров по работе с клиентами и использовать различные неформальные каналы — например, беседовать с поставщиками этой компании и даже с её конкурентами, — чтобы косвенно составить более достоверную картину её деятельности. Такое «дублирование усилий» и «растрата ресурсов», вызванные внутренним недоверием, наносят наибольший ущерб эффективности организации.

Заключительным этапом этой «войны» стал «паралич принятия решений» и «накопление рисков» во всей организации. В ходе этой затянувшейся «внутренней тяжбы» время тратилось впустую. Многие действительно качественные проекты с контролируемым риском, возможно, упустили оптимальный момент для инвестирования из-за наших чрезмерно осторожных и затянутых проверок. А другие высокорисковые проекты, «приукрашенные» фронт-офисом с помощью различных методов, в конечном итоге могли быть одобрены «с недостатками» из-за вмешательства со стороны высшего руководства, обусловленного «давлением по показателям».

В итоге проиграли все. Когда в политике субсидирования фотоэлектрической отрасли внезапно произошли значительные изменения и вся отрасль мгновенно «погрузилась в зиму», наш банк оказался одним из тех, кто «остался с черным лебедем на руках». Ценой этой внутренней войны для нас стали проблемные кредиты на сумму в несколько сотен миллионов юаней. Эта огромная «плата за обучение» была уплачена не какому-то сильному внешнему конкуренту, а полностью поглощена огромными «внутренними потерями», порожденными нашими собственными тремя высокими и прочными «межведомственными стенами». В этом и заключается самая реальная и самая дорогостоящая разрушительная сила «издержек коммуникации» — этой сдерживающей силы.

III. Дилемма инноваций: когда процессы душат индивидуальную инициативу

(1) Мысленный эксперимент «Кошмар главного риск-менеджера»

Друзья, после того как мы вместе стали свидетелями той холодной «барьера коммуникации», возведенного «отделочными стенами», мы должны направить наш скальпель в более глубокую и трагическую «самую сердцевину» организационной «сжимающей силы». Здесь мы рассмотрим один из самых загадочных и прискорбных парадоксов в истории бизнеса: почему организации, которые когда-то добились огромного успеха благодаря прорывным инновациям, по мере своего созревания зачастую становятся самыми безжалостными палачами, душащими прорывные инновации следующего поколения?

Этот парадокс был наиболее классически описан профессором Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном в его потрясающей книге «Дилемма инноватора» [26]. Кристенсен остроумно заметил, что провал многих выдающихся компаний объясняется не тем, что они что-то «сделали не так»; напротив, он связан с тем, что они все «правильные» вещи делали «слишком хорошо». Они внимательно прислушивались к мнению основных клиентов, вкладывали ресурсы в самые прибыльные линейки продукции, тщательно проводили маркетинговые исследования и финансовые расчеты. И именно эти «лучшие управленческие практики», провозглашенные в учебниках бизнес-школ в качестве эталона, в конечном итоге привели их к обрыву, с которого они были сметены.

Этот «убийца» — не какой-то конкретный человек или отдел, а целая система мощных «уравновешивающих сил», созданная организацией в процессе борьбы с «ростом энтропии» и стремления к стабильности и порядку — в особенности тот рациональный механизм принятия решений, в основе которого лежат «процессы» и «финансовые показатели». Эта система, сталкиваясь с инновациями, обеспечивающими непрерывность развития, является эффективным «ускорителем»; однако, сталкиваясь с разрушительными инновациями, она мгновенно превращается в холодный «измельчитель».

Чтобы вы могли по-настоящему проникнуться и почувствовать, как эта «трагедия» разворачивается вокруг нас день за днём, давайте вместе проведём мысленный эксперимент, который я называю «Кошмаром главного риск-менеджера».

Представьте себе, что вы — директор по рискам крупного производителя смартфонов с годовой прибылью в 10 миллиардов долларов. Ваша основная задача — использовать все свои профессиональные знания и полномочия, предоставленные компанией, для защиты её прибыли и рыночных позиций, а также для предотвращения любых рисков, которые могут нанести ей ущерб. Ваша профессиональная карьера — это бесконечная война с «неопределённостью».

В этот день небольшая внутренняя команда «инновационного инкубатора» представила вам и инвестиционному комитету компании совершенно новый проектный план. Эта команда состояла из нескольких только что закончивших университет, полных энтузиазма молодых людей. Их план не заключался в разработке нового смартфона с большим экраном, более быстрым процессором, более мощной камерой и ценой в шесть тысяч юаней. Напротив, они хотят создать чрезвычайно «простой» продукт.

Это небольшой «разговорный значок» с искусственным интеллектом, который можно прикрепить к воротнику. У него нет экрана, и практически всё взаимодействие осуществляется с помощью голоса. Его функции также просты: он может только звонить, отправлять сообщения, узнавать прогноз погоды и воспроизводить музыку. Его целевая аудитория — не бизнесмены, стремящиеся к максимальной производительности, а «ленивые» люди, которые в определённых ситуациях (например, во время бега, вождения или приготовления еды) хотят освободить руки, или пожилые люди, которых пугают сложные смартфоны.

Теперь, как директор по рискам, вам необходимо оценить этот проект с профессиональной и рациональной точки зрения. Ваш мозг немедленно запустит тот зрелый «процесс оценки рисков», который уже давно стал частью вашего инстинкта мышления, и поочередно задаст этой команде самые критические и неизбежные вопросы.

Первый шаг — оценка объема рынка. Вы спросите: «Каков объем рынка этого „диалогового значка“?» Руководитель команды сможет только честно ответить: «Мы не уверены. Это совершенно новая категория товаров, и на данный момент на рынке нет данных, на которые можно было бы ориентироваться. Мы просто считаем, что это может быть потенциальный спрос». Для вас, привыкшего слышать грандиозные заявления о «рынке в 10 миллиардов» и «сегменте в 100 миллиардов», этот ответ «не знаем» практически равносилен «не существует». В вашем мозгу загорается первый сигнал опасности.