Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Однако этот чрезвычайно дальновидный проект был безжалостно закрыт из-за жесткой, ориентированной на аппаратное обеспечение системы утверждения проектов внутри Nokia. Причина была до смешного проста: согласно тогдашним финансовым расчетам, стоимость аппаратной части этого прототипа была слишком высокой, чтобы обеспечить масштабную прибыль в краткосрочной перспективе; кроме того, его радикальный дизайн, ориентированный на программное обеспечение и интернет-сервисы, полностью подрывал устоявшуюся бизнес-модель Nokia, основанную на продаже аппаратного оборудования. Это и есть самое реальное воплощение «кошмара директора по рискам». Мощная система «сдерживающих сил» Nokia, созданная для оптимизации функциональных телефонов, успешно сыграла роль «иммунной системы»: она точно распознала этот революционный «чудак» и полностью его устранила, чтобы защитить «здоровье» существующего организма.

Наконец, это коллективное «оцепенение» в отношении изменений на рынке, возникшее во всей организации на фоне огромного успеха. Когда было представлено первое поколение iPhone, руководители Nokia в целом относились к нему с презрением и насмешкой. Они высмеивали iPhone за то, что в нём нельзя было заменить аккумулятор, за плохой сигнал и за то, что он был настолько хрупким, что разбивался при малейшем падении. Исходя из «аппаратного» мышления эпохи зрелых функциональных телефонов, они совершенно не могли понять, что на самом деле означала эта, казавшаяся примитивной, «программная» экосистема iPhone и связанная с ней революция в «пользовательском опыте». Их чувства уже ошеломлены огромными успехами прошлого. «Нервная система» их организаций из-за внутренних закупорки больше не способна принимать свежие сигналы из реального мира. Они по-прежнему живут в том старом мире, где «соревнуются по качеству связи, времени работы в режиме ожидания и ударопрочности», и не видят и не слышат новый мир, в центре которого находятся «приложения» и «Интернет».

Когда издержки внутренней коммуникации в организации становятся настолько высокими, что даже по такому фундаментальному стратегическому вопросу, как «быть или не быть», невозможно достичь консенсуса; когда процессы принятия решений в организации настолько застыли, что даже «спасительную соломинку», от которой зависит будущее, она собственноручно уничтожает; когда сознание всей организации настолько закрыто, что она не ощущает ни малейшего дуновения даже тех цунами-подобных перемен, которые происходят буквально на расстоянии вытянутой руки, — тогда, какой бы великой она ни была когда-то, у неё остаётся только одна судьба.

Закат «Нокии» — это не история технического провала и не история стратегической ошибки. Это неизбежная трагедия, в которой «сила сжатия» организации полностью одержала верх над «силой расширения» и «силой эволюции». Она подобна холодному зеркалу, в котором отражается самая мрачная судьба, с которой может столкнуться любая крупная организация.

Раздел 3. Уравновешивающие силы: рука, поддерживающая порядок, правила и стабильность

I. Зарождение бюрократической системы: свет разума Макса Вебера

(1) Хаос «правления людьми» и возвышение «правовой авторитетности»

Друзья, после того как мы вместе погрузились в мрачную «бездну» «силы сжатия», наполненную ростом энтропии, разрывами и гниением, мы, возможно, погрузимся в глубокий «исторический пессимизм»: если «рост энтропии» в организациях является неизбежной судьбой, подобной законам физики, то разве человечество может только пассивно смириться с этим трагическим исходом — скольжением от порядка к хаосу и, в конечном итоге, к краху?

Ответ — нет. Ведь человечество, как единственная разумная форма жизни на этой планете, обладающая способностями «разума» и «рефлексии», отличается, в частности, тем, что «не смиряется с судьбой». Мы всегда пытались с помощью нашего коллективного разума построить некий «порядок», чтобы противостоять нашим собственным индивидуальным инстинктам и физической судьбе Вселенной. Эта мощная, рациональная противодействующая сила, направленная на борьбу с ростом энтропии и поддержание стабильности, и есть самая прочная опора в нашем «компасе четырёх сил», символизирующая порядок и правила, — сила равновесия.

Чтобы понять сущность силы равновесия, нам необходимо совершить интеллектуальное путешествие в прошлое, вернуться в «преддверие» появления современных организаций и ощутить тот хаотичный мир, в котором царило «правление человека», полный произвола и неопределённости, до того как свет силы равновесия озарил мир.

До появления современной иерархической системы[30] источником власти в подавляющем большинстве человеческих организаций были не институты, а сами люди. Великий социолог Макс Вебер назвал такую власть, основанную на выдающихся личностных качествах лидера, «харизматической властью»[31]. Вождь племени, основатель королевства, непобедимый полководец, легендарный основатель компании — все они являются типичными харизматическими лидерами. Их авторитет проистекает из той неординарной мудрости, храбрости и дальновидности, которые они продемонстрировали в ходе своих многочисленных побед. Члены организации готовы следовать за ними и подчиняться им не потому, что так предписывают какие-то правила и положения, а потому, что они искренне верят в этого человека. Они верят, что, следуя за ним, они смогут одержать победу и жить хорошо.

Такая организация, в центре которой стоит личность лидера, в период роста своей экспансии часто демонстрирует поразительную эффективность и боеспособность. Ведь она избавлена от всех обременительных процедур и правил: слово лидера — это высший закон, а его интуиция — окончательная стратегия. Организация становится продолжением тела лидера и способна с невероятной ловкостью, словно рука, управляющая пальцами, реагировать на внешние вызовы.

Однако, друзья, обратная сторона очарования такого «правления личностью» — это его смертельное проклятие. Первое проклятие — «непредсказуемость». Когда правила организации полностью зависят от воли одного лидера, вся организация погружается в атмосферу огромной неопределённости. Сегодня он может щедро похвалить вас за один яркий момент и сделать исключительное повышение; а завтра он может отстранить вас от дел из-за одной непреднамеренной ошибки или просто потому, что у него плохое настроение. В такой обстановке, когда «воля правителя непредсказуема», члены организации склонны тратить большую часть своих сил на то, чтобы угадывать и угодить начальству, погружаясь в опасную придворную политику, вместо того чтобы сосредоточиться на самой деятельности, которая действительно способна создавать ценность.

В начале моей карьеры в банковской сфере я был свидетелем огромных рисков, связанных с таким «правлением личности». Я встречал одного чрезвычайно харизматичного директора филиала, который обладал острым чутьем, был смелым и решительным и за несколько лет привёл филиал к стремительному росту показателей. Его стиль принятия решений был типично харизматичным: он часто обходил громоздкие процедуры утверждения в головном офисе и, полагаясь на свой опыт и «чутьё» в отношении клиентов, принимал решения о выдаче высокорисковых кредитов. При нём филиал процветал. Однако когда его перевели с должности по возрасту, оставленный им «вакуум власти» и риски, которые ранее маскировались его личным обаянием, проявились со всей силой. Стиль работы нового руководителя был совершенно иным, многие прежние «неписаные правила» перестали действовать, и весь операционный костяк филиала оказался в состоянии растерянности. Хуже того, те кредиты, которые были «одобрены» и выданы вначале, из-за отсутствия строгих процедурных ограничений начали постепенно вызывать проблемы, что в конечном итоге привело к убыткам банка в размере нескольких сотен миллионов. Этот пример наглядно демонстрирует, что здоровье организации ни в коем случае не может опираться на плечи одного-единственного «героя».

Второе проклятие — «неустойчивость». Харизма не поддается наследованию. Когда основатель, обладавший героической харизмой, в конце концов уходит со сцены истории из-за старости или смерти, созданная им организация, полностью зависящая от его личного авторитета, неизбежно погружается в кровавую войну преемников, сопровождаемую властным вакуумом. Бесчисленные великие империи в истории человечества, когда-то казавшиеся непоколебимыми, после смерти своих величайших основателей быстро распадались из-за междоусобных распрей между их потомками. В этом заключается неизбежная судьба циклического закона, от которого не может уйти модель правления, основанная на личности.

Именно на этих руинах правления личности, полных произвола, неопределённости и неустойчивости, в Европе незаметно начала зарождаться глубокая институциональная революция, направленная на противостояние слабостям человеческой натуры с помощью разума. Лидером этой революции стал Макс Вебер, о котором мы уже рассказывали ранее. Вебер своим проникновенным, пронизывающим историю взглядом провозгласил нам: источник легитимности власти в по-настоящему современной организации, способной обеспечить долгосрочную стабильность, должен и может быть только результатом радикального сдвига парадигмы — от персонифицированного доверия к конкретному человеку к институционализированному доверию к набору обезличенных, универсальных правил. Именно это он определил как «правовую авторитетность» [32].

В рамках этой совершенно новой парадигмы мы подчиняемся лидеру не потому, что преклоняемся перед его личным обаянием, а потому, что верим: он был законно назначен на эту должность в соответствии со справедливой процедурой. Мы соблюдаем то или иное правило не потому, что это личная воля какого-то лидера, а потому, что верим: это общественное право, разработанное в ходе рациональной процедуры и применимое ко всем.

Друзья, видите ли, суть этого сдвига парадигмы заключается в глубоком процессе демистификации. Он снимает власть с того пьедестала, который был наполнен тайной, героизмом и личным колоритом, и помещает её на институциональный фундамент, который может показаться скучным, но отличается прочностью и опирается на разум, процедуры и правила. Именно это и является величайшим объявлением войны, которое силы равновесия впервые в истории человеческих организаций в систематизированной и теоретически обоснованной форме объявили хаосу и неопределённости, порождаемым энтропией человеческой природы. А окончательным оружием в этой войне является та совершенная машина разума, которую Вебер описал для нас, — бюрократия.

(2) «Идеальный тип» Вебера: основные черты рациональной бюрократической системы

Друзья, глубоко осознав ту великую идеологическую революцию, которая привела к переходу от «правления человека» к «верховенству закона», мы можем официально войти в тот идеальный храм, наполненный светом рациональности, который создал для нас Макс Вебер. Мы должны ещё раз подчеркнуть, что описанная Вебером «иерархическая система» не является снимком какого-либо конкретного правительства или предприятия в реальном мире, страдающего от бюрократических пороков. Это идеальный тип, прошедший процесс интеллектуальной очистки: «идеальный тип»[33]. Это самая чистая и совершенная форма, которой могут достичь уравновешивающие силы в теории. Этот идеальный храм организации поддерживается несколькими нерушимыми столпами разума.

Первая опора — «четкая иерархия власти и строгая бюрократическая система». Вся организация построена в виде четко очерченной пирамиды, в которой каждая должность имеет четко определенные, закрепленные нормативными актами полномочия и обязанности. Подчиненные строго подчиняются указаниям и контролю вышестоящих, а вышестоящие несут ответственность за действия подчиненных. Приказы передаются сверху вниз по уровням, а информация докладывается снизу вверх по уровням. Такая строго иерархическая структура обеспечивает единство командования и дисциплину, полностью исключая хаос, вызванный раздробленностью руководства и неясным распределением полномочий и ответственности.

Эта система во многом схожа с принципом «иерархической цепи», сформулированным Файолем, однако взгляд Вебера был гораздо шире. Он видел в ней не только залог эффективности управления внутри предприятия, но и фундамент, на котором строится функционирование всего современного государственного аппарата. Обратим взор на Пруссию — германское государство, славившееся своей дисциплиной и эффективностью. Именно Пруссия в XVIII–XIX веках первой создала самую профессиональную и обширную в Европе систему государственной службы. Эта система, простирающаяся от центрального правительства в Берлине до налоговых инспекторов в каждой отдалённой деревне, подчинялась строгим иерархическим и отчётным отношениям. Именно благодаря этой мощной бюрократической машине Пруссия, располагая ресурсами второстепенного государства, смогла точно мобилизовать человеческие и материальные ресурсы всей страны, бросить вызов и в конечном итоге победить таких традиционных континентальных держав, как Австрия и Франция, и осуществить объединение Германии. Иерархическая система, прежде всего на уровне государственного управления, продемонстрировала свою непревзойденную «уравновешивающую силу».

Второй опорой является «опора на зафиксированные в письменной форме, обезличенные правила и процедуры». В этом заключается суть учения Вебера. Он подчеркивает, что функционирование организации не зависит от личных эмоций, предпочтений или сиюминутных порывов кого-либо, а строго основывается на наборе открытых, стабильных и подробных правил и положений. Функционирование организации напоминает процесс исполнения закона, где «судить дело, а не человека» становится высшим принципом. Это подобно внедрению в центральную систему организации набора безжалостных алгоритмов, которые исключают все неопределённые человеческие факторы и обеспечивают высокую предсказуемость и справедливость решений и действий организации.

За годы работы в банковской сфере я особенно глубоко ощутил это на собственном опыте. Решение о том, одобрить ли кредит или нет, должно основываться не на моей личной симпатии к данному предпринимателю как к лицу, принимающему решение, а на том, соответствуют ли представленные им данные о предприятии всем обязательным показателям, перечисленным пункт за пунктом в нашем «Руководстве по одобрению кредитов». Этот набор правил — закон банковской бюрократической машины, который гарантирует справедливость и единообразие при обработке однотипных операций, максимально исключая возможность личных предубеждений и коррупции. Это резко контрастирует с домодернистской коммерцией: например, в средневековых итальянских торговых городах-государствах одобрение кредита в значительной степени зависело от того, существовали ли между заемщиком и семьёй банкира брачные связи или глубокие личные дружеские отношения. Деперсонализированные правила Вебера стали настоящей революцией, положившей конец этой домодернистской модели ведения бизнеса, пронизанной кумовством и произволом.

Третьим столпом является «назначение персонала на основе профессионального разделения труда и технической квалификации». В идеальном иерархическом государстве получение должности больше не зависит от родственных связей или богатства, а строго основано на профессиональных знаниях, технической квалификации и предыдущем опыте кандидата. Отбор наиболее подходящих для данной должности талантов осуществляется посредством открытых экзаменов или строгой аттестации, и принцип «назначения по заслугам» заменяет принцип «назначения по родству». Чиновник — это профессия, требующая специальной подготовки и становящаяся делом всей жизни. Такая профессионализация обеспечивает рациональность и техническую точность принятия решений в организации, а также заставляет чиновников оставаться верными самой организации, а не какому-то конкретному лидеру.

Величие этой реформы заключается в том, что она создала для общества совершенно новый «канал продвижения». В древнем Китае система императорских экзаменов, созданная в эпоху династий Суй и Тан, стала одним из ранних воплощений этого духа. Она сломала монополию аристократических родов на чиновничьи должности, существовавшую со времён династий Вэй и Цзинь в рамках «системы девяти рангов и справедливого отбора», и предоставила образованным людям из бедных семей путь к центру власти через справедливые экзамены, что значительно стимулировало жизнеспособность общества. Точно так же в современных компаниях молодой человек, не имеющий никаких связей, может благодаря собственным усилиям шаг за шагом продвигаться от рядового сотрудника до руководителя высшего звена — и в основе этого лежит именно эта обезличенная система продвижения по службе, основанная на способностях и заслугах.

Четвертый столп, который является и самой сутью системы, — это «неперсонифицированный» дух организации. Чиновник должен подходить к выполнению служебных обязанностей с «неличным, беспристрастным» отношением. Он должен, подобно точно отлаженной судебной машине, хладнокровно и объективно применять правовые нормы к конкретным делам, не допуская при этом никаких личных эмоций — любви, ненависти, сочувствия или гнева. Такой дух, с одной стороны, гарантирует справедливость и беспристрастность административного управления, а с другой — формирует ту характерную для бюрократической системы организационную атмосферу, которая воспринимается как «холодная» и «лишенная человечности».

Вебер считал бюрократию наиболее эффективной формой организации именно потому, что она обладает преимуществами, присущими машине: точность, быстрота, ясность, однозначность, вычислимость, предсказуемость и низкая стоимость. Она беспрецедентным образом обеспечивает полное устранение всех факторов хаоса, неопределённости и неэффективности внутри организации. По сравнению с харизматическим правлением, основанным на личном обаянии и полным неопределённости, а также с традиционным правлением, скованным традициями и отличающимся низкой эффективностью, бюрократия, без сомнения, представляет собой огромный исторический прогресс.

Она обеспечила самый прочный и надёжный организационный фундамент для зарождения огромных коммерческих империй индустриальной эпохи, требующих точного взаимодействия. Однако именно Вебер, самый глубокий толкователь бюрократии, с пророческим беспокойством предвидел ужасающие последствия, к которым она может привести. Он проницательно понял, что когда этот всеобъемлющий процесс рационализации достигнет своей крайней степени, всё общество, включая каждого человека в нём, окажется запертым в невидимой «железной клетке», построенной из рациональных правил и бюрократических процедур.

В этой железной клетке творческий дух личности, спонтанные эмоции и свобода воли будут полностью задушены. Люди будут жить не ради каких-то высоких ценностей или убеждений, а лишь для того, чтобы поддерживать функционирование этой огромной бюрократической машины. Это предупреждение Вебера, словно вздох, пронзивший столетия, бросает глубокую тень на великолепие пирамиды. Оно говорит нам, что цена этой построенной во имя разума, казалось бы, идеальной машины эффективности может заключаться в полной объективации человеческой природы и демистификации духа. А вся история эволюции человеческих организаций после XX века, в некотором смысле, представляет собой бесконечную борьбу за то, как вырваться из «железной клетки» Вебера, не жертвуя при этом эффективностью.

II. Процессы и институты: превращение организации в точную машину

(1) Процессы как «брандмауэр рисков» и «разделитель власти»

Друзья, если идеи Макса Вебера о бюрократической иерархии начертили архитектурный план под названием «рациональность» для этого грандиозного здания, которым является современная организация, то «процессы и институты» — это каждая арматурная стержень и каждый кирпич, уложенные в соответствии с этим планом. Они являются самым конкретным, самым микроскопическим и в то же время повсеместным воплощением уравновешивающих сил внутри организации. По сути, процессы и институты — это оружие организации в борьбе с двумя главными силами, ведущими к увеличению энтропии: «забвением» и «произволом». Они призваны выделить из личных способностей отдельных гениальных сотрудников те опыты, методы и пути, которые доказали свою эффективность на практике, и преобразовать их в организационные компетенции, которые можно масштабно тиражировать и освоить всем рядовым сотрудникам.

За долгие годы работы в должности заместителя директора банковского филиала я неоднократно подчеркивал новопринятым кредитным менеджерам одну мысль: банк, как организация, работающая с рисками, основывает своё существование не на том, насколько сильны способности какого-то «звездного» кредитного менеджера в освоении рынка, а на том, обладает ли он мощным процессом управления рисками, благодаря которому «даже если на эту должность придет посредственный кредитный менеджер, он ни в коем случае не допустит катастрофической ошибки». Эта система представляет собой коллективный опыт и «мышечную память», накопленные банковской организацией за сотни лет и ценой бесчисленных неудачных кредитов; это толстое руководство по эксплуатации, написанное «настоящими деньгами». Работа этой сложной системы в основном обеспечивается за счет выполнения двух взаимодополняющих функций: «брандмауэра рисков» и «разделителя полномочий».

Во-первых, процессы являются самым прочным «барьером против рисков» в организации. Когда экспансионный потенциал организации раскрывается в полной мере, внутри неё неизбежно царит приподнятое, оптимистичное и даже авантюрное настроение. В этот момент хорошо продуманный процесс действует как хладнокровный, лишенный эмоций «страж», чья задача не в том, чтобы разделить радость победы, а в том, чтобы у входа на празднество безжалостно не пускать тех «непрошенных гостей», которые могут принести смертельную опасность.

Вернёмся ещё раз к той знакомой ситуации с банковским кредитованием. Когда менеджер по работе с клиентами с воодушевлением возвращается в филиал с кредитным проектом, который, по его мнению, имеет безграничные перспективы, он не может принять решение о выдаче этого кредита, опираясь исключительно на свой энтузиазм и собственное суждение — он обязан запустить длительный и тщательный процесс. Сначала ему необходимо составить подробный «Отчет о комплексной проверке» — это не эссе, в котором можно давать волю фантазии, а стандартизированная анкета со строгой формой и десятками обязательных для заполнения полей. В отчете он должен четко ответить на ряд вопросов: какова структура акционерного капитала этой компании? Какова ее история развития? Каковы ее основные продукты? Как выглядит структура цепочки поставок вверх и вниз по течению? Каковы показатели его финансовой отчетности за последние три года?

За каждым обязательным пунктом этого отчета стоит реальный случай, когда риск обернулся серьезными последствиями. Например, требование тщательно проверять структуру акционерного капитала обусловлено тем, что мы сталкивались со случаями, когда компании скрывали фактических контролеров с помощью сложных схем доверительного владения, что в конечном итоге приводило к сделкам с связанными сторонами и опустошению компании; требование анализировать отчет о движении денежных средств обусловлено тем, что нас когда-то вводили в заблуждение «надутые» компании с высокими показателями прибыли, но постоянно отрицательным денежным потоком, что в итоге приводило к огромным убыткам из-за разрыва цепочки финансирования. Данный отчет является первым «пожарным барьером», установленным в рамках данного процесса; он обязывает сотрудников на передовой переключиться с ориентированного на расширение бизнеса мышления на сбалансированное мышление, направленное на контроль рисков, и системно, без упущений, анализировать полную картину каждой сделки.

Во-вторых, этот процесс является наиболее эффективным «разделителем власти» внутри организации. Любая организация, как только её масштабы достигают определённого уровня, неизбежно сталкивается с извечной проблемой управления: как предотвратить риски злоупотребления властью и коррупции, которые могут возникнуть в результате её чрезмерной концентрации? Древняя китайская мудрость в области управления уже давно дала глубокое понимание этого вопроса. Созданная в эпоху династии Тан «система трех ведомств и шести министерств»[34] представляла собой внутренний «механизм сдержек и противовесов», основанный на распределении трех основных полномочий — принятия решений, рассмотрения и исполнения — между разными органами. Эта глубокая политико-философская мудрость нашла свое идеальное воплощение в проектировании процессов современных организаций.

После того как менеджер по работе с клиентами завершил подготовку отчета о комплексной проверке, он не обладал полномочиями по его утверждению. Этот отчет поступает в процесс сдержек и противовесов, основанный на принципе «разделения кредитного анализа и принятия решений», и передается в независимый отдел управления рисками или отдел утверждения кредитов, не несущий никаких обязательств по достижению показателей эффективности. Сотрудники этого отдела, отвечающие за утверждение, подобны беспристрастным судьям: их единственная обязанность — скептически и критически изучить каждую деталь отчета. Они задают более острые и глубокие вопросы: «Вы говорите, что у этой компании большая дебиторская задолженность из-за финансовой устойчивости конечных клиентов. Предоставьте, пожалуйста, список этих конечных клиентов и их кредитную историю», «Вы говорите, что стоимость запасов этой компании очень высока. Не следует ли нам нанять стороннюю оценочную организацию для проведения инвентаризации и оценки на месте?»