Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Древняя притча «Пянь Цзе встречает Цай Хуана»[11] прекрасно иллюстрирует эту трагедию. Прорывные инновации вначале похожи на «небольшую болезнь», которая «находится в коже и подкожном слое» и не причиняет ни боли, ни дискомфорта. Зрелая организация, чувствуя себя хорошо, предпочитает игнорировать её. Но когда эта «незначительная болезнь» в конце концов проникает «до костного мозга» и начинает всесторонне подтачивать основной рынок организации, становится уже слишком поздно.

Это глубокое прозрение Кристенсена дает нам мощнейший «микроскоп» для понимания вечной, полной напряжения борьбы между «силой сжатия» и «силой эволюции» в организации. Оно говорит нам, что настоящая «эволюция» организации зачастую происходит не на главном русле, не в той «гонке флагманов», на которую обращены все взоры. Она часто происходит в тех самых незаметных, упускаемых всеми из виду и полных неопределённости «периферийных руслах». А высшая мудрость лидера заключается в том, обладает ли он достаточным даром предвидения и смелостью, чтобы сохранить для этих «периферий», полных «шума» и «беспорядка», запас ресурсов и терпение, продиктованное «толерантностью».

III. Анализ примеров: организационные формы, определяемые экспансионной силой

(1) «Культура волка» в Huawei: предельная экспансия под давлением выживания

Теоретический каркас в конечном итоге нуждается в наполнении реальной плотью и кровью. Систематически разобрав два основных компонента «экспансионной силы» — «импульс роста» и «стремление к инновациям», — мы теперь должны перенести взгляд с абстрактных определений на реальное поле сражения в мире бизнеса. На примере двух типичных образцов, несущих яркий отпечаток своей эпохи, мы наглядно увидим, какое одновременно завораживающее и пугающее состояние «безудержного роста» демонстрирует организация, полностью подчиненная «силе экспансии», на ранних этапах своего существования.

Эти два примера, словно два зеркала, отражают совершенно разные проявления силы экспансии в разных условиях. Первый — это компания «Хуавей», зародившаяся в начале периода реформ и открытости в Китае, в «джунглях выживания», где ресурсы были крайне ограничены. Её экспансия — это эпопея, движимая «чувством голода», в которой жизнь шла наперекор смерти. Второй пример — первый интернет-пузырь, разразившийся в конце 1990-х годов в Кремниевой долине, этой «земле обетованной», где капитал был в избытке. Его экспансия представляла собой лихорадочное захватывание территории будущего бизнеса, разжигаемое одновременно «мечтами» и «капиталом».

Контексты кардинально различаются, исходы разные, но организационные формы и поведенческие особенности этих явлений, определяемые «экспансионистской силой», демонстрируют поразительное сходство. Вместе они рисуют перед нами яркий облик «экспансионистской организации».

Давайте сначала вернёмся в Китай 1990-х годов. В то время рынок телекоммуникационного оборудования был полностью под контролем западных гигантов. Семь транснациональных корпораций из развитых стран — Alcatel, Lucent, Nokia, Siemens и другие — благодаря своим передовым технологиям и сильным брендам прочно контролировали «правила игры» на китайском рынке и в отрасли получили общее название «Семь стран, восемь систем». Для компании Huawei, которая только-только начала свою деятельность в обветшалом частном доме в Шэньчжэне и заработала свои первые деньги на продаже коммутаторов гонконгской компании, это, без сомнения, было начало, сравнимое с адом. У нее не было ни технологического преимущества, ни финансовой поддержки, ни, тем более, какой-либо репутации бренда. В глазах этих отраслевых гигантов она даже не считалась достойным внимания соперником.

В условиях такого крайнего давления, связанного с борьбой за выживание, единственным выбором для Huawei было довести «экспансионную силу» организации до предела, выжать энергию из каждой ее «клетки» и найти хотя бы малейшую щель для выживания. Этот организационный дух, закаленный в безвыходной ситуации и пронизанный крайней жаждой выживания и победы, был впоследствии обобщён её основателем Жэнь Чжэнфеем с использованием ярких биологических метафор в виде внушающего страх и вызывающего уважение культурного ярлыка — «культура волка»[12].

Суть «культуры волка» можно разложить на три уровня, и именно эти три уровня являются идеальным воплощением поведения организации, определяемого «экспансионистской силой».

Во-первых, это острое чутье и крайняя жажда возможностей. Стая волков в дикой природе обладает врождённой, неудержимой чувствительностью к запаху крови. Ранняя компания «Хуавей» также обладала почти маниакальным чутьем к «запаху крови» рынка — то есть к потребностям клиентов и слабым местам конкурентов. В то время как западные гиганты сосредоточивались на таких крупных городах, как Пекин, Шанхай и Гуанчжоу, обслуживая таких прибыльных «крупных клиентов», как Министерство почты и телекоммуникаций и провинциальные компании, «Huawei», этот голодный «волк», опираясь на глубокое понимание китайских реалий, с головой погрузилась в обширный сельский рынок, которым гиганты пренебрегали и игнорировали.

В самых отдалённых и суровых по условиям поселках и деревнях сотрудники отдела продаж «Хуавей», неся на спине тяжёлое оборудование, пробирались по грязным грунтовым дорогам, погружая ноги то глубоко, то мелко в грязь. За засаленными обеденными столами, выпивая чашку за чашкой байцзяо, они налаживали самые прочные и тесные отношения с руководителями уездных отделений почты и связи и начальниками сельских телефонных станций. Они ночевали в серверных, спали на полу, терпели бесчисленные проявления пренебрежения и презрительных взглядов. Я, будучи кредитным специалистом банка, в те годы, когда выезжал в сельскую местность для проведения проверок по кредитам, не раз был свидетелем таких сцен: в скромном гостевом доме, где мы останавливались, часто можно было встретить молодых сотрудников Huawei, покрытых с головы до ног пылью, но в глазах которых светилась решимость не сдаваться, пока цель не будет достигнута. Своей борьбой, граничащей с «самоистязанием», они силой вырвали первый кусок «мяса», необходимый для выживания, из «щелей между костями», за которые гиганты даже не удосуживались бороться. Такая жадность, когда за любую мельчайшую возможность бросаются все силы, не считаясь с затратами, — это наиболее типичное проявление «экспансионистской силы» в условиях дефицита ресурсов.

Во-вторых, это бесстрашный дух атаки. Как только стая волков выберет цель, она начинает непрерывную атаку, не оставляя жертве ни малейшего шанса, пока не сразит её окончательно. В рыночной конкуренции «Хуавей» также демонстрирует эту леденящую душу агрессивность. Чтобы отнять добычу у сильных соперников, «Хуавей» применяет самую простую и самую эффективную тактику «дикого волка»: ценовую и сервисную войны.

При одинаковой производительности цена оборудования Huawei может быть на 30, а то и на 50 процентов ниже, чем у конкурентов. Такие «самоубийственные» ценовые предложения для транснациональных гигантов, несущих на себе высокие глобальные затраты на исследования, разработки и управление, являются непонятными и недостижимыми. Благодаря своим крайне низким операционным затратам «Huawei» перенесла высокие технологические барьеры в грязную ценовую рукопашную.

В то же время компания обещает предоставлять «нянеобразное» обслуживание, доступное по первому требованию, которое значительно превосходит предложения конкурентов. Если оборудование клиента выходит из строя посреди ночи, достаточно одного звонка: инженеры западных компаний, возможно, ещё спят, и им придётся проходить многоуровневую систему отчётности и ждать назначения на следующий день. А инженеры Huawei могут в течение получаса приехать на велосипеде в серверную и не уйдут, пока не решат проблему. Такая «насыщенная атака», направленная на получение заказа любой ценой, заставляет транснациональных гигантов, привыкших к высокой прибыли и неспешному ритму работы, жаловаться и с трудом приспосабливаться к новой реальности.«Huawei» использует «безбашенную» тактику, с лихвой компенсируя незначительные технические недостатки своих продуктов абсолютным преимуществом в обслуживании. Именно в этом заключается асимметричная конкурентная стратегия «экспансионистской силы» при столкновении с сильными соперниками.

В-третьих, это внутренняя «гонка» и щедрые награды для победителей. Положение вожака стаи никогда не передается по наследству, а завоевывается самым сильным и хитрым вожаком в результате жестоких сражений. Внутри «Хуавей» царит такая же атмосфера дарвиновской конкуренции. У Жэнь Чжэнфея есть известная фраза: «В Huawei нет академиков, есть только „полевые“ специалисты. Если хочешь стать академиком, не иди в Huawei».[13] Он проповедует ценностную ориентацию, отвергающую всякую пустую славу и признающую героями только тех, кто добился «боевых заслуг».

В «Хуавее» молодой человек, только что закончивший университет, если он способен привлечь заказы и преодолеть технические трудности, может в кратчайшие сроки получить внеочередное повышение и потрясающе щедрые премии и дивиденды. А те «старые заслуженные сотрудники», которые когда-то внесли огромный вклад, но перестали идти в ногу с темпами развития компании и превратились в так называемые «невозвратные затраты», также будут безжалостно оттеснены на обочину или даже уволены. Этот жесткий внутренний механизм «соревнования», подобно котлу под высоким давлением, превращает «эгоистичные» мотивы каждого отдельного человека, направленные на извлечение выгоды, в топливо, движущее всю компанию вперед, и доводит «экспансионную силу» организации до предела.

(2) Лихорадка интернет-пузыря: захват рынка под влиянием капитала

Если «волчий дух» Huawei — это экспансия «на грани смерти», вызванная голодом и инстинктом самосохранения в «джунглях выживания», где ресурсы крайне ограничены, то почти в то же время за океаном, в США, разыгралась грандиозная драма, по своей сути диаметрально противоположная, но столь же доведшая «экспансионную силу» до предела. Сценой этой драмы стали не грязные просёлочные дороги, а светлые и чистые офисы Кремниевой долины; движущей силой уже не был страх за выживание, а почти безграничный оптимизм и воображение, направленные в будущее; его основным топливом больше не является голубой спирт, который продавцы выпивают стакан за стаканом, а огромный, казавшийся неиссякаемым капитал, предоставляемый венчурными инвесторами. Именно это и было тем первым интернет-пузырем, который на рубеже веков охватил весь мир и в конечном итоге закончился громким крахом — он также известен как «.com-пузырь»[14].

Этот пузырь отнюдь не был простым проявлением коллективной иррациональности. Это был грандиозный пир «экспансионной силы», вызванный совместным воздействием зари технологической революции, инноваций в области финансовых инструментов и совершенно новой философии ведения бизнеса. Почти как «перформанс» он продемонстрировал нам, какую грандиозную и в то же время хрупкую картину может представить организация и даже вся бизнес-экосистема, когда «стремление к инновациям» бесконечно усиливается потоком капитала и полностью подавляет все «сдерживающие силы», связанные с «риском» и «здравым смыслом».

1. Открытие Нового Света: момент «создания мира», разжигающий безумие

Чтобы понять истоки этого безумия, нам нужно вернуться в 1995 год. Это была эпоха, пронизанная ощущением «конца истории» и атмосферой всеобщего оптимизма. Берлинская стена уже пала, тучи холодной войны рассеялись, а политолог Фрэнсис Фокон даже выдвинул свою знаменитую «тезис о конце истории»[15]. На этом грандиозном фоне распространение персональных компьютеров и появление Всемирной паутины открыли людям окно в совершенно новый «цифровой континент». А превратила это окно в ворота, через которые мог ворваться каждый, компания под названием «Netscape» и выпущенный ею браузер «Navigator».

9 августа 1995 года компания Netscape, существовавшая всего чуть больше года и ещё не приносившая прибыли, провела первичное публичное размещение акций (IPO) на бирже NASDAQ. Цена размещения была установлена на уровне 14 долларов за акцию, но сразу после открытия торгов восторженные инвесторы взвинтили её до 75 долларов, и в итоге она закрылась на отметке 58 долларов. Рыночная капитализация убыточной компании в первый же день после выхода на биржу взлетела почти до 3 миллиардов долларов. Это «чудо», которое в то время казалось полным противоречием всей традиционной логике оценки, словно стартовый выстрел официально провозгласило начало эпохи интернет-пузыря.

IPO Netscape имело столь мощный «взрывной» эффект потому, что оно внедрило в сознание всех совершенно новую «модель восприятия»: наступила эра, и все правила старого мира на этом новом континенте больше не будут действовать. Прибыль, денежный поток, активы — эти старые боги индустриальной эпохи — умерли; а пользователи, трафик, рейтинг кликов — эти новые звезды, олицетворяющие «будущие возможности», — стремительно восходят.

2. Пересмотр правил игры: «кампания по захвату территории» за внимание пользователей

Как только эта новая «когнитивная модель» утвердилась в качестве «консенсуса» рынка, беспрецедентная «кампания по захвату территории», направленная на «завоевание нового континента», с вирусной скоростью охватила весь бизнес-мир. Эта кампания кардинально перекроила правила игры в сфере коммерческой конкуренции.

Во-первых, произошла перестройка «бизнес-философии». В ходе этой кампании теория сетевой экономики, известная как «победитель получает всё», стала «учебником» для всех предпринимателей и инвесторов. Согласно этой теории, в платформенном бизнесе с сильным сетевым эффектом не существует второго места.«Первопроходец», накопивший достаточно обширную базу пользователей, благодаря самоусиливающемуся сетевому эффекту создаст неприступный барьер, который не смогут преодолеть последующие игроки.

Это убеждение напрямую привело к появлению совершенно новой и чрезвычайно опасной бизнес-стратегии: «Рост превыше всего». Главной целью компании больше не является проверка устойчивой «модели прибыльности», а «сжигание денег» любой ценой и с максимальной скоростью в обмен на «пользователей» и «внимание аудитории». Прибыль откладывается на неопределённый срок. Люди верили: если у тебя достаточно пользователей, у тебя есть будущее; если ты захватил нишу, модель прибыли рано или поздно найдётся.

Во-вторых, произошла переоценка роли «венчурного капитала». В прошлом венчурный капитал (VC) был относительно нишевой и осторожной отраслью. Однако во время «доткомовского пузыря» венчурные инвесторы преобразились, став «поставщиками оружия» и «ускорителями» этой гонки за захватом рынка. Их инвестиционная логика также претерпела коренные изменения. Они перестали терпеливо выращивать компании, способные к здоровому росту, а стали больше походить на «инженеров по запуску ракет». Их единственной целью стало вливать в стартапы достаточное количество «топлива» (капитала), чтобы те смогли в кратчайшие сроки (обычно от 12 до 18 месяцев) взлететь до «уровня ухода» под названием «Насдак», провести IPO и тем самым дать им возможность реализовать свои доли по высокой цене и уйти с рынка, получив сто- или даже тысячекратную прибыль.

3. Организационная форма, пронизанная безумием: «феникс», рождённый для «сгорания»

Под влиянием этой совершенно новой философии и логики капитала организационная структура типичных для той эпохи «.com»-компаний приобрела уникальные черты «феникса», рожденного для «сгорания».

Они были воплощением «мечты». У каждой компании была мечта, настолько грандиозная, что казалась почти нереальной. Мечта Pets.com[16] заключалась в том, чтобы стать «единственным входом» для всех американских владельцев домашних животных; мечта Webvan[17] — перевернуть всю американскую розничную торговлю свежими продуктами с помощью полностью автоматизированной логистической системы. Эти мечты снова и снова рассказывались СМИ и инвесторам через тщательно подготовленные бизнес-планы и захватывающие презентационные туры.

Они были плавильным котлом «капитала». Единственная цель их существования заключалась в том, чтобы как можно быстрее «сжечь» огромные средства, вложенные венчурными инвесторами, и превратить их в «материал для историй», который можно было бы дополнительно раздуть на рынках капитала — например, постоянно растущее число зарегистрированных пользователей или впечатляющий рекламный ролик, показанный во время «Суперкубка». В 1999 году в рекламном блоке «Суперкубка» — самом дорогом рекламном слоте в США — одновременно появились рекламные ролики более десятка компаний с доменом «.com», которые в общей сложности потратили на рекламу более 44 миллионов долларов, при том что у подавляющего большинства из них ещё не было никаких стабильных источников дохода. Самая известная из них, Pets.com, завоевала любовь всей Америки благодаря милому образу «носочной куклы», но из-за этого же потратила почти 300 миллионов долларов инвестиций и в конечном итоге, после лопнувшего пузыря, безславно обанкротилась.

Эти компании также были «лабораториями» культуры. Чтобы привлечь и удержать самых талантливых, молодых и полных бунтарского духа инженеров, они намеренно создавали «утопическую» культуру, кардинально противоположную традиционной пирамидальной структуре. Офисы были завалены бесплатными закусками, игровыми приставками и диванами для ленивых. Не было строгих требований к одежде, не было жесткой иерархии. Каждому предоставлялись огромные «опционы» — пусть и, возможно, никогда не реализуемые — и говорили, что они участвуют в великой революции, «меняющей мир».

4. Наступление финала: когда музыка умолкает

Друзья, эта оглушительная симфония «экспансии», сочиненная совместно «стремлением к инновациям» и «жадностью капитала», в конце концов резко оборвалась весной 2000 года.

Когда ФРС, стремясь справиться с перегревом экономики, начала ужесточать денежно-кредитную политику; когда финансовые отчёты нескольких звездных «.com»-компаний обнажили жестокую реальность, в которой темпы «сжигания денег» значительно превышали темпы «роста числа пользователей», доверие рынка начало пошатываться.

Игра по «теории дураков»[18], поддерживавшая весь пузырь, наконец дошла до последнего раунда — больше не удалось найти того «еще более глупого» покупателя, готового выкупить акции.

Паника, словно чума, в мгновение ока сменила жадность. Индекс Nasdaq, достигший в марте 2000 года исторического максимума в более чем 5000 пунктов, за little more than a year обрушился почти на 80%. Несколько триллионов долларов бумажного богатства испарились в никуда. Бесчисленные «миллиардеры», которых когда-то воспевали СМИ, вновь превратились в обычных людей, не имеющих ничего. От той грандиозной вечеринки, наполненной надеждами и мечтами, в конце концов остались лишь обломки.

Однако, друзья, наш анализ этого пузыря ни в коем случае не должен ограничиваться лишь «насмешками». Ведь с более широкой, исторической точки зрения этот, казавшийся «иррациональным» ажиотаж, на самом деле был тем «хаотичным периодом», полным «расточительства» и «беспорядка», который неизбежно сопутствует «эволюционной силе» при освоении нового континента.

Хотя он и уничтожил бесчисленное количество компаний и богатств, он также оставил нашему времени два самых ценных «наследия».

Первое — это «физическое» наследие. За те несколько коротких лет сотни миллиардов долларов, вложенных венчурными фондами и рынками капитала в сферу интернета, не исчезли без следа. Они превратились в «оптико-волоконные сети» общей протяжённостью более десятков миллионов километров, проложенные по Северной Америке и даже по дну Атлантического и Тихого океанов. Эта «переинвестированная» «информационная магистраль», которая в то время казалась огромной тратой средств, после лопнувшего пузыря стала стоить крайне дешево. И именно эта недорогая, но мощная инфраструктура проложила путь к появлению таких по-настоящему великих компаний эпохи Web 2.0, как Google, Facebook, YouTube и Netflix, а также к появлению.

Второй — это наследие «познания». Этот горький провал стал для целого поколения предпринимателей и инвесторов самым глубоким и самым дорогостоящим «уроком по управлению рисками». Он заставил людей отойти от безумных фантазий о «бизнес-моделях» и вернуться к простому уважению к «денежному потоку» и «ключевым технологиям». Те немногие компании, которые выжили на руинах этого пузыря, такие как Amazon и Google, смогли выжить именно потому, что среди всего этого шума они всегда твердо придерживались самых базовых принципов здравого смысла в бизнесе и, пока другие сжигали деньги на рекламу, молча строили свой собственный, поистине непреодолимый «технологический ров».

В «Чжуан-цзы: Свободное путешествие» говорится: «Если слой воды недостаточно толстый, то он не сможет удержать большую лодку». Друзья, лихорадка интернет-пузыря подобна внезапному, казалось бы, грандиозному «потопу». Несмотря на всю его мощь, из-за отсутствия «фундамента» он не способен выдержать ни одного «большого корабля», способного плыть в будущее.

А «волчий дух» Huawei похож на «канал», с трудом прорубленный в самой твердой скальной щели. Хотя на начальном этапе его течение медленное, а внешний вид непримечателен, благодаря самому прочному «руслу» он в конечном итоге превращается в настоящую «великую реку», способную преодолеть все циклы и стремительно впасть в море.

Раздел 2. Сила сжатия: неизбежная тенденция к росту энтропии, окостенению и упадку

I. «Закон роста энтропии» организации: естественная тенденция от порядка к беспорядку

(1) Физические истоки: доступное объяснение на примере беспорядка в кабинете

Если «сила расширения» — это «педаль газа», которая заставляет механизм организации непрерывно двигаться вперёд и исследовать новый мир, то теперь нам предстоит столкнуться с более тревожной и универсальной проблемой: почему почти все организации, какими бы великолепными и могущественными они ни были когда-то, в конечном итоге, похоже, не могут избежать судьбы окостенения, упадка и даже исчезновения?

Ответ кроется в силе, направленной в сторону, полностью противоположную «силе расширения», но столь же мощной и устойчивой. Мы назовем её — силой сжатия.

Сила сжатия — это «тормоз» и «ржавчина» машины под названием «организация». Это совокупность всех внутренних сил, которые препятствуют росту, подрывают эффективность, порождают внутренние трения и в конечном итоге ведут организацию к упадку. Она не так полна страсти и драматизма, как «сила расширения»; её действие часто протекает незаметно, накапливаясь день за днём, незаметно, как роса, питающая землю. Она подобна морщинам времени и ржавчине на металле — это медленный и необратимый процесс «старения».

Чтобы понять суть «силы сжатия», мы не можем ограничиваться лишь поверхностными аспектами менеджмента и перечислять симптомы «болезни крупных компаний». Мы должны вновь прибегнуть к орудию «первых принципов», чтобы найти более фундаментальный, универсальный закон. Этот закон — один из так называемых «высших законов Вселенной»: второй закон термодинамики (закон увеличения энтропии)[19].

1. Хаос — это естественное состояние, а порядок требует определённой цены

В XIX веке немецкий физик Рудольф Клаузиус ввёл понятие «энтропии»[20] для измерения степени «хаоса» или «беспорядка» в системе. Закон нарастания энтропии гласит: в изолированной системе, не обменивающейся энергией и веществом с внешней средой, общее количество энтропии всегда увеличивается. Другими словами, любая изолированная система самопроизвольно и необратимо переходит из относительно «упорядоченного» состояния в более «хаотичное» и «беспорядочное».

Этот закон может показаться несколько абстрактным, но он повсеместно присутствует в нашей повседневной жизни.

Представьте себе свой кабинет, который только что был убран до блеска, и все вещи в нём аккуратно расставлены. В данный момент этот кабинет находится в упорядоченном состоянии с «низкой энтропией». Книги на полках расставлены по авторам или темам, на столе ни пылинки, только компьютер и настольная лампа, а канцелярские принадлежности аккуратно сложены в подставку для ручек. Это состояние, наполненное ощущением порядка и дарящее душевное спокойствие.

Однако, как только вы начнёте жить и работать в ней и перестанете как-либо «ухаживать» за ней (убирать и наводить порядок), начнётся неизбежный процесс: несколько книг, которые вы достали в поисках информации, будут небрежно сложены в углу стола; черновики и использованные стикеры, появившиеся в процессе работы, будут разбросаны рядом с корзиной для мусора; опустошённая кофейная чашка останется на столе, оставив на нём лёгкий след; пыль из воздуха постепенно и равномерно покроет поверхность каждого предмета. Через несколько дней этот кабинет автоматически и без каких-либо усилий превратится в хаотичное состояние «высокой энтропии».