Читайте людей, прежде чем им доверять. Что выдает реакции собеседника

Уэлч установил для этой огромной промышленной империи — General Electric — простое, безжалостное, но чрезвычайно эффективное «военное правило»: стратегию «быть первым или вторым». Он требовал, чтобы любое подразделение GE обязательно занимало на своем глобальном рынке абсолютное «первое» или «второе» место. Если это было невозможно, у подразделения оставалось только три варианта: реорганизация, продажа или закрытие.

В основе этой стратегии лежит глубокое понимание силы «масштаба». Уэлч твердо верил, что на зрелом, глобализированном рынке лишь крайне небольшое число «лидеров», занимающих лидирующие позиции, способны по-настоящему обладать «правом устанавливать цены», получать максимальную «рентабельность» и обладать сильнейшей «устойчивостью к рискам», позволяющей противостоять любым циклическим потрясениям. А те, кто занимает третье, четвёртое и даже более отдалённые позиции, навсегда останутся запертыми в «зыбучих песках» низкой прибыльности и высокой конкуренции, пытаясь выжить.

Такое увлечение «масштабом» — это не иррациональное «высокомерие» предпринимателя, а глубокий рациональный расчет, основанный на понимании конечного исхода коммерческой конкуренции. Ведь он знает: когда масштаб достигнет предела, он сможет построить для своей организации два самых прочных «рова», которые будет трудно преодолеть любому последующему конкуренту: один — это «преимущество в затратах», унаследованное от индустриальной эпохи; второй — «сетевой эффект», присущий эпохе информации.

2. «Тяжёлый меч» индустриальной эпохи: непревзойдённое преимущество в затратах

Первая и самая классическая «божественная сила», которую может дать масштаб, — это непревзойденное «преимущество в затратах». Оно подобно тяжелому и широкому «мечу из таинственного железа»: в его простоте заключается великое мастерство, и любой легкий «фигурный меч», пытающийся противостоять ему в лобовом столкновении, будет с легкостью раздавлен.

Это преимущество в затратах проявляется на каждом звене цепочки создания стоимости.

Во-первых, это «право на ведение переговоров о цене» на этапе закупок. Я проводил аудит как предприятия по переработке продуктов питания, поставляющего товары в крупные супермаркеты, так и небольшой кустарной мастерской, поставляющей продукцию исключительно в местные бутики. Первое, благодаря годовому объему закупок, исчисляемому сотнями миллионов, может практически «грабительским» образом добиваться от поставщиков сельскохозяйственной продукции самых низких закупочных цен. Второе же предприятие вынуждено пассивно принимать рыночные цены. Такая разница в затратах, формирующаяся уже на «и» этапе, зачастую предопределяет исход конкурентной борьбы.

Во-вторых, это «эффект масштаба» на производственном этапе. Если современный завод, построенный с инвестициями в 1 млрд юаней, с его высокими фиксированными затратами, будет производить всего 10 000 единиц продукции, то себестоимость, приходящаяся на каждую единицу, будет ошеломляющей. Но если он будет производить 10 миллионов единиц, то эти фиксированные затраты размываются до ничтожно малого уровня. Чем больше масштаб, тем ниже средняя себестоимость единицы продукции. Это самый базовый «закон физики» индустриальной эпохи.

Наконец, это «распределение затрат» в сфере НИОКР и маркетинга. Инвестиции в разработку нового лекарства в размере 100 миллионов долларов или расходы на глобальную рекламную кампанию бренда в размере 50 миллионов долларов — это невообразимо для компании с годовым оборотом всего в несколько сотен миллионов долларов. Но для транснациональной фармацевтической компании или гиганта в сфере потребительских товаров с годовым оборотом в несколько десятков миллиардов долларов эти расходы, распределенные на каждую проданную таблетку или каждую бутылку напитка, могут составить всего несколько центов.

Друзья, видите ли, в этом и заключается преимущество в затратах: на каждом этапе оно даёт гигантским «лидерам» небольшое «преимущество». А когда эти крошечные преимущества накапливаются по всей цепочке создания стоимости, образуя в итоге «пропасть в затратах», она становится достаточной, чтобы отпугнуть любого «нового игрока», пытающегося выйти на этот рынок, и сделать его участие невыгодным.

3. «Магическая сеть» эпохи информации: сетевой эффект, при котором победитель забирает всё

Если «преимущество в затратах» — это «физическая атака» масштаба в «мире атомов», то «сетевой эффект» — это гораздо более безнадежная «магическая атака», которую масштаб осуществляет в «мире битов».

Суть сетевого эффекта заключается в том, что «ценность» платформы прямо пропорциональна «квадрату» числа её «пользователей». Телефонная сеть, имеющая всего одного пользователя, не представляет никакой ценности. Однако когда число пользователей достигает миллиона, её потенциальная «ценность связи» взрывообразно возрастает до порядка триллионов.

Этот эффект составляет «душу» всех платформенных бизнес-моделей.

В таких областях, как социальные сети, операционные системы и платформы электронной коммерции, которые нам сегодня хорошо знакомы, сетевой эффект особенно ярко демонстрирует свою жестокую сторону — принцип «победитель забирает всё».

Социальная платформа ценна для вас именно потому, что на ней находятся все ваши друзья. Если сравнить платформу, на которой зарегистрированы все ваши друзья, с платформой, где есть лишь три-пять ваших знакомых, то даже если последняя будет технически более совершенной и иметь более привлекательный интерфейс, вам практически невозможно будет перейти на неё. Ведь цена такого перехода — потеря всей ценности вашей «социальной сети».

Мощь операционной системы заключается не только в её собственной производительности, но и в наличии обширной «экосистемы приложений», состоящей из миллионов разработчиков. Разработчики в первую очередь создают приложения для операционной системы с наибольшим количеством пользователей, а пользователи, в свою очередь, отдают предпочтение той операционной системе, где представлен самый широкий выбор приложений. Это самоусиливающийся, практически нерушимый «цикл положительной обратной связи».

4. Эффект «запертости»: пользователь «не может сбежать»

Когда две мощные силы — преимущество в затратах и сетевой эффект — совместно воздействуют на рынок, возникает «эффект привязки»[3], который в конечном итоге приводит конкурентов в отчаяние.

Пользователям трудно уйти не только потому, что «новый продукт недостаточно хорош», но и потому, что «цена ухода слишком высока». Эта цена может заключаться в «когнитивных издержках», связанных с необходимостью заново осваивать новую операционную систему; в «технических издержках», связанных с необходимостью перенести все данные, накопленные за последние десять лет; или в «эмоциональных издержках», связанных с необходимостью отказаться от всех «социальных активов» или «репутационных активов», накопленных на одной платформе.

Друзья, теперь мы можем ясно видеть, что «масштаб» — этот огромный «монстр», питаемый «экспансионной силой» организации, — в конечном итоге стремится создать не просто больший «объем». Его цель — создать нерушимый «коммерческий барьер», который не позволит конкурентам «войти», а существующим пользователям — «уйти».

В «Искусстве войны» Сунь-цзы говорится: «Поэтому искусный полководец занимает позицию, где он не может быть побежден, и не упускает момента, когда враг терпит поражение». Это означает, что искусный полководец всегда сначала ставит себя в положение, из которого его невозможно победить, а затем ждет момента, когда можно будет одержать победу над врагом.

Самый глубокий стратегический замысел увлечения «масштабом» заключается именно в этом. Он заключается в том, чтобы на поле битвы бизнеса, создав двойной «ров» из затрат и сети, построить для себя «непобедимое положение». Это самая прочная и внушающая благоговейный трепет конечная форма, которой может достичь экспансионистская сила на пути к росту.

II. Стремление к инновациям: поиск новых технологий, новых моделей и новых границ

(1) «Творческое разрушение» Шумпетера: инструмент для преодоления барьеров роста

1. «Потолок» роста

Как мы видели выше, организация, движимая «импульсом роста» и стремящаяся к максимальному увеличению доли рынка, прибыли и масштабов, способна построить, казалось бы, непоколебимую бизнес-империю. Однако любой рост в рамках установленной «парадигмы» подобен гоночному автомобилю, мчащемуся по прямой автомагистрали. Вы можете постоянно оптимизировать двигатель и улучшать аэродинамику, чтобы приблизить скорость к теоретическому пределу. Но как бы вы ни старались, у этой автомагистрали в конце концов есть свой конец.

Этот конец и есть «потолок роста». Он может быть обусловлен насыщением рынка: когда все потенциальные клиенты уже распределены между вами и вашими конкурентами, остаётся лишь жестокая борьба за «существующий рынок», приносящая всё меньшую прибыль. Она также может быть обусловлена техническими ограничениями: когда какая-либо технология, например тепловой КПД двигателя внутреннего сгорания, физически приближается к своему пределу, соотношение затрат и результатов от любых дальнейших «усовершенствований» резко снижается.

Когда организация направляет всю энергию своей «экспансионной силы» на такой «линейный», «усовершенствованный» рост, она становится похожей на трудолюбивого фермера, пытающегося выжать последнюю каплю урожая с земли, которая уже была засеяна бесчисленное количество раз. Его трудолюбие заслуживает уважения, но его будущее уже давно прочно ограничено «пределом производительности» этой земли.

В этот момент, если организация хочет продолжить существование и экспансию, ей необходимо совершить радикальную трансформацию — превратиться из «фермера» в «Колумба». Она не может больше довольствоваться тщательной обработкой известных земель; она должна смело отплыть в море в поисках неизвестного «нового континента».

В мире бизнеса у этого действия — «поиска нового континента» — есть только одно название: инновации.

2. «Двигатель» перемен

Австрийский экономист Йозеф Шумпетер[4], мыслитель, прозванный «отцом теории инноваций», своим уникальным, проникнутым историческим прозрением взглядом нарисовал для нас картину капитализма, кардинально отличающуюся от традиционной экономической теории и наполненную «динамикой» и «бурями». По его мнению, сущность капитализма не заключается в статической системе, стремящейся к «равновесию» и «стабильности», как это описывается в учебниках. Напротив, его душа заключается в непрекращающемся процессе «промышленной мутации», который изнутри постоянно революционизирует экономическую структуру.

Шумпетер дал этому процессу чрезвычайно выразительное и диалектически насыщенное название — «созидательное разрушение» [5].

Глубина этого термина заключается в том, что он тесно связывает два, казалось бы, противоположных понятия: «созидание» и «разрушение». Он говорит нам, что подлинная инновация никогда не была благопристойным «усовершенствованием», а представляет собой жестокую, метаболическую «революцию».

Изобретение автомобиля не было направлено на то, чтобы сделать конные экипажи быстрее и комфортнее. Конечной целью его появления было коренное «разрушение» всей индустрии конных экипажей — от разведения лошадей до производства экипажей и найма кучеров. Автомобиль не просто показал лучшие результаты на старой трассе; он напрямую проложил совершенно новую «трассу», определяемую двигателем внутреннего сгорания и автомагистралями, и привёл старую трассу к полному запустению.

В этом и заключается истинная сила «инновации» как высшей формы «экспансионной силы» организации. Она больше не довольствуется борьбой за долю рынка на существующих «территориях». Её амбиция заключается в том, чтобы посредством «удара по снижению измерения» лишить старые «территории» самой ценности. Она стремится к экспансии на уровне «парадигмы».

3. «Пять форм» инноваций

Шумпетер далее конкретизировал это мощное «созидательное разрушение», выделив пять основных форм инноваций. Эти пять форм, подобно пяти различным «видам оружия», вместе составляют «арсенал» «эволюционной силы» организации.

(1) Внедрение нового продукта или, иначе говоря, новой характеристики продукта. Это наиболее знакомая нам форма инновации. Например, появление мРНК-вакцин — это не простое усовершенствование традиционных инактивированных вакцин, а совершенно новая технологическая парадигма, которая значительно сократила цикл разработки вакцин и открыла безграничные возможности генной терапии.

(2) Внедрение нового метода производства. Это также обладает революционной силой. Например, изобретение в середине XIX века «метода Бессеме»[6] позволило снизить себестоимость производства стали почти на девяносто процентов. Эта инновация, казалось бы, касающаяся лишь «производственного процесса», непосредственно обеспечила самую фундаментальную и недорогую «материальную основу» для последующей эпохи железных дорог и небоскребов.

(3) Открытие нового рынка. Это означает продажу продукта группе клиентов, с которой ранее не было никакого контакта. Например, появление Интернета создало совершенно новый, огромный рынок «цифрового поколения». Потребители этого рынка по своим привычкам получения информации, способам общения и ценностным предпочтениям кардинально отличаются от своих родителей. Любая организация, сумевшая первой «разобраться» в этом новом рынке, получит огромное преимущество первопроходца.

(4) Получение нового источника поставок сырья или полуфабрикатов. Это также способно изменить структуру всей отрасли. Например, в начале XXI века успех американской «революции сланцевого газа»[7] позволил благодаря технологическим инновациям превратить ресурс, который ранее считался «непригодным для добычи», в огромный источник дешевой энергии, что коренным образом изменило глобальную геополитическую и энергетическую картину.

(5) Создание новой формы организации производства. Это означает пересмотр традиционных «правил игры» и «цепочки создания стоимости» в отрасли. Например, «экономика контент-креаторов», порождённая платформами, представленными YouTube и Douyin. Она освободила «право на производство контента», которое ранее монополизировали несколько крупных медиакомпаний, и передала его сотням миллионов независимых авторов, тем самым полностью перестроив организационную структуру всей индустрии СМИ и развлечений.

Друзья, будь то новые продукты, новые методы, новые рынки, новые источники предложения или новые организационные формы — все эти пять видов инноваций в конечном счёте направлены на одну и ту же конечную цель: «пробить барьер». Пробить тот невидимый «потолок роста», сформированный совместным воздействием рыночной насыщенности, технологического застоя и застывших правил.

Это самое смелое и мудрое проявление «экспансионной силы» организации. Это уже не простое, линейное «количественное расширение», а полный неопределенности, нелинейный «качественный скачок». Если организация утратила это «стремление к инновациям», то даже если сегодня она обладает огромными масштабами и получает огромную прибыль, в духовном плане она уже стала «живым ископаемым», движущимся к застоя.

В «Книге песен» сказано: «Хотя Чжоу — древняя держава, её судьба — в обновлении».[8] Эта фраза является неопровержимой истиной и для любой организации. Жизнеспособность организации заключается не в том, насколько долгая у неё история, а в том, обладает ли она тем неугасаемым духом «обновления», который позволяет ей смело «реформировать» себя. В этом и заключается «инновация» — высший смысл, являющийся душой экспансионной силы.

(II) «Дилемма инноваций» Кристиансена: противостояние континуистических и разрушительных инноваций

1. Великий парадокс

В пантеоне бизнес-мысли, если Джозеф Шумпетер был тем дальновидным «пророком», провозгласившим «инновацию» «душой» капитализма, то профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен[9] скорее напоминает «патологоанатома» со скальпелем в руке. Всю свою жизнь он пытался разобраться в одном из самых загадочных и одновременно самых увлекательных «парадоксов» в истории бизнеса: почему великие компании — те, которые отличаются лучшим управлением, умением прислушиваться к клиентам и стабильной прибыльностью, — при столкновении с определенными видами рыночных или технологических изменений оказываются настолько уязвимыми и в конечном итоге теряют свои позиции под натиском кажущихся незначительными «маленьких игроков»?

Этот вопрос затрагивает самую суть всех наших бизнес-убеждений. Если «успех — мать успеха», то почему эти самые успешные «матери» зачастую не способны выносить «ребёнка», принадлежащего будущему, и даже гибнут от рук своих собственных «детей»?

Величие Кристиансена заключается в том, что он не сводит этот вопрос просто к «высокомерию», «бюрократии» или «глупости» крупных компаний. Напротив, с сочувствием и благоговейным уважением он раскрывает перед нами гораздо более глубокую, структурную трагедию: эти великие компании потерпели крах не потому, что они что-то «сделали не так»; напротив, именно потому, что все «правильные» вещи они делали «слишком хорошо». И именно эти «лучшие управленческие практики», провозглашённые в учебниках бизнес-школ в качестве эталона, в конечном итоге привели их к обрыву, с которого они были сметены.

Чтобы разгадать этот парадокс, Кристенсен предлагает нам свой самый острый интеллектуальный скальпель — четкое разделение «инноваций» на два совершенно разных типа: «продолжающие инновации» и «разрушительные инновации»[10].

2. Эволюционные инновации: упорное восхождение на старую вершину

«Эволюционные инновации» — это то, с чем мы наиболее знакомы, и то, в чём преуспевают все зрелые компании. Суть их заключается в постоянном выпуске «лучших» продуктов в рамках установленной и общепризнанной всеми участниками рынка «траектории создания ценности».

Например, в автомобильной промышленности это означает увеличение мощности двигателя, снижение расхода топлива на 100 км, увеличение пространства в салоне и повышение комфорта сидений. В компьютерной индустрии это означает увеличение скорости обработки данных микросхем, увеличение объёма жёстких дисков и повышение разрешения экранов.

Такие инновации представляют собой «гонку вверх». Все участники с упорством поднимаются на одну и ту же крутую «вершину», называемую «потребностями основного рынка». А компании с самым эффективным управлением, без сомнения, являются лучшими участниками этой гонки.

У них есть самое современное «альпинистское снаряжение» — мощные команды исследователей и разработчиков, а также солидные финансовые ресурсы.

У них есть самые точные «карты» — они регулярно и тщательно изучают своих крупнейших и самых взыскательных «массовых клиентов», спрашивая их: «Что вам нужно дальше?»

У них также есть самая мощная «система материально-технического обеспечения» — их модель принятия финансовых решений, в основе которой лежит «коэффициент окупаемости инвестиций», способна точно рассчитать, какой гарантированный рост прибыли принесут вложения в НИОКР, необходимые для следующего «восхождения».

Друзья, непрерывные инновации — это самое устойчивое и рациональное проявление «экспансионного потенциала» организации. Они служат «стремлению к росту», а их цель — укрепить своё господство на уже завоеванных «территориях» путём постоянного предоставления всё более качественных продуктов и получения более значительной «прибыли».

3. Прорывные инновации: открытие новых видов в безлюдных долинах

Однако именно в тот момент, когда эти великие «альпинисты» на знакомой им главной вершине постоянно обновляют рекорды высоты восхождения, в какой-то неприметной «долине», находящейся за пределами их поля зрения, тихо происходит бесшумная революция, способная изменить целую «геологическую плиту».

Это и есть «прорывные инновации».

В отличие от эволюционных инноваций, стремящихся к «лучшему», подрывные инновации на самом начальном этапе своего появления часто кажутся «худшими».

Используемые в ней технологии по основным показателям производительности совершенно не соответствуют общепринятым стандартам. Например, вычислительные возможности самых первых персональных компьютеров по сравнению с «суперкомпьютерами», обслуживавшими крупные предприятия, были просто смешной «игрушкой». Рынок, на который они были ориентированы, был маргинальным, не входил в мейнстрим и даже «не существовал». Например, самые первые транзисторные радиоприемники имели грубое качество звучания и совершенно не могли удовлетворить потребности «аудиофилов», стремящихся к высококачественному звуку; их единственными покупателями, возможно, была лишь группа «подростков», желающих просто послушать рок-музыку на пляже.

Его маржа была мизерной и неопределённой. Он не мог принести никакой значимой финансовой выгоды зрелой компании, привыкшей к высоким прибылям.

Однако именно эти, казалось бы, «бесполезные» «гадкие утята» зачастую обладают уникальной «новой ценностью», упускаемой из виду основным рынком — они могут быть меньше, дешевле, более портативными или удобнее в использовании.

И именно эта «новая ценность» способна удовлетворить особые потребности нишевой группы «периферийных клиентов», на которых основные компании «не обращают внимания». Этот забытый «периферийный рынок» подобен теплой «экологической инкубаторе» без естественных врагов, предоставляющей хрупкому «новому виду» — разрушительной инновации — первоначальное и самое ценное «пространство для выживания».

В этой «инкубаторной среде» революционные технологии, следуя «кривой обучения», более крутой, чем у мейнстримных технологий, проходят быстрый процесс «итераций» и «эволюции». Их характеристики с каждым годом улучшаются, а стоимость — снижается.

И вот однажды, когда их характеристики наконец достигают «минимального порога», приемлемого для основного рынка, неизбежно происходит «вторжение вида» в виде «созидательного разрушения».

4. «Дилемма инноватора»: рациональное «самоубийство»

Теперь мы подошли к самой сути этой трагедии. Почему «гиганты мейнстрима», обладающие самыми мощными ресурсами и самыми блестящими умами, бездействуют, наблюдая, как эти «мелкие игроки» шаг за шагом растут у них под носом и в конечном итоге разрушают их империи?

Ответ заключается в том, что внутри гигантов система «рационального принятия решений» — отточенная до совершенства и направленная на «качественное обслуживание основных клиентов» и «максимизацию доходности для акционеров» — систематически и автоматически отвергает все сигналы «прорывных инноваций».

Давайте проанализируем это «рациональное самоубийство». Одним из самых классических примеров в исследованиях Кристиансена являются изменения в американской сталелитейной отрасли.

В середине XX века «интегрированные крупные металлургические комбинаты», такие как U.S. Steel, были королями промышленного мира. Они обладали огромными доменными печами, способными производить «листовой прокат» высочайшего качества, используемый для изготовления автомобилей и бытовой техники. Это был их самый прибыльный «основной рынок».

В то же время появилась революционная технология под названием «дуговая печь». Она использовала лом в качестве сырья и производила сталь очень низкого качества, пригодную только для изготовления арматуры — самого низкокачественного строительного материала.

Представьте себе, что вы — генеральный директор American Steel. Ваша команда продаж в восторге сообщает вам, что они только что заключили с General Motors новый крупный контракт на поставку автомобильного листового проката объемом в несколько миллионов тонн с рентабельностью 20 %. А с другой стороны, один из ваших молодых инженеров робко предлагает вам инвестировать в грязную и беспорядочную технологию «дуговой печи» с рентабельностью всего 5%, чтобы бороться с мелкими мастерскими за «мусорный рынок» арматурной стали.

Какой выбор вы сделаете? Любой рациональный генеральный директор, ответственный перед акционерами, без колебаний продолжит вкладывать ресурсы в тот высокодоходный и надежный «основной» рынок. А «глупое» предложение инженера отправит в корзину.

В этом и заключается «дилемма инноватора».

Организация оказывается «заложницей» своей самой успешной «бизнес-модели» и своих самых ценных «клиентов».

Её «уравновешивающие силы» — набор отлаженных финансовых моделей, процессов маркетинговых исследований и системы оценки KPI — доведены до предела. Эта мощная «уравновешивающая сила», помогая организации лучше обслуживать успех «вчерашнего дня», одновременно превращается в сильнейшую «сдерживающую силу», систематически душащую все возможности, ведущие к «завтрашнему дню». Таким образом, «эволюционная сила» организации была незаметно задушена в ходе одного за другим «рациональных» и абсолютно «правильных» бизнес-решений.