История успеха SF Express. Бизнес-модель китайского лидера доставки

Вооруженная высокими технологиями, компания SF Express вышла на скоростную трассу курьерской индустрии, продвигаясь вперед и превосходя конкурентов на каждом этапе.

Скорость SF Express: нет самого быстрого, есть только быстрее

На фоне развития Web 3.0 капитал стремительно стекается туда, где появляются возможности, и именно там вновь концентрируются силы. В то же время межотраслевое взаимодействие набирает обороты, а итерации предприятий и продуктов происходят всё быстрее. В таких условиях, если предприятие не способно вовремя уловить тенденции и быстро реагировать, то небольшие компании не обязательно проиграют крупным, но медленные компании обязательно проиграют быстрым. Даже гиганты отрасли подвержены риску того, что их догонят или даже сместят с пьедестала конкуренты — об этом ярко свидетельствуют такие бывшие лидеры, как Nokia и Kodak.

В сфере курьерских перевозок «скорость» — это вечное стремление. Нет самого быстрого, есть только быстрее: если не стать быстрее, возникает риск быть обойденным конкурентами. Как известно, компания SF Express всегда делала ставку на «скорость» и, демонстрируя скорость, недостижимую для других курьерских компаний, уверенно лидирует среди крупных игроков внутреннего рынка курьерских перевозок. Причём эта «скорость» проявляется не только в скорости доставки, но и в том, что компания снова и снова опережает конкурентов, вводя изменения.

Когда компания SF Express только создавалась, её деятельность ограничивалась городом Шунде в провинции Гуандун. После трёх лет развития, к 1996 году SF Express не только вышла за пределы Шунде, но и за пределы провинции Гуандун, распространив свою деятельность на города за пределами провинции.

К 2006 году сеть SF Express уже охватывала более 20 провинций и городов прямого подчинения, а также 101 город на уровне префектуры, включая Гонконг, став лидером китайской курьерской отрасли.

Впоследствии SF Express вышла за пределы страны, развивая международные курьерские услуги, и, наконец, создала основу для своей курьерской империи.

Сегодня SF Express по-прежнему не останавливается на достигнутом. Чтобы адаптироваться к текущей меняющейся экономической ситуации, компания расширяет свою деятельность в другие сферы, проникая в секторы розничной торговли и электронной коммерции…

Рост и развитие любой компании не могут проходить гладко: чем больше достижений, тем чаще приходится сталкиваться с трудностями, и SF Express не является исключением. Будь то переход от франчайзинга к прямой управлению, финансовый кризис, вступление в силу «Закона о почтовой деятельности» или сегодняшняя постоянно меняющаяся международная и внутренняя обстановка — всё это становилось для SF Express испытанием за испытанием. Но, сталкиваясь с вызовами, SF Express не проявляет ни малейшего колебания или нерешительности, а быстро корректирует свою стратегию и активно идет навстречу трудностям: постоянно вкладывает огромные средства в строительство инфраструктуры, укрепляя свои основы; неустанно совершенствует уровень информатизации и технологизации компании, затачивая свои «ножи» до предельной остроты; непрерывно повышает квалификацию сотрудников, развивая внутренний потенциал настолько, что им восхищается даже Ма Юнь. В итоге SF Express, благодаря самой разветвленной сети, самой высокой скорости и оптимальному обслуживанию, стала в глазах потребителей «самой заслуживающей доверия и уважения» компанией в сфере экспресс-доставки.

Именно это и известно миру как «скорость SF Express». Для компании стоять на месте — это не стремление к стабильности, а отступление. Сейчас многие компании придерживаются принципа «стреляй, не целясь», что означает именно быстрое мышление. В эпоху мобильного интернета медлительность в реакции неизбежно приведет компанию к краху. Основатель Xiaomi Лэй Цзюнь однажды сказал: «Стоя в эпицентре тайфуна, даже толстая свинья может взлететь!» Когда наступает тайфун, нужно воспользоваться моментом и быстро взлететь, а когда он стихает — воспользоваться моментом и как можно скорее плавно приземлиться. Если ветер поднялся, а ты не взлетел, ты неизбежно отстанешь; если ветер утих, а ты все еще летишь, ты неизбежно разбишься.

Когда нужно двигаться вперёд, нужно двигаться как можно быстрее, не останавливаясь; когда нужно отказаться, нужно отказаться как можно быстрее, не мучаясь сомнениями. На фоне Web 3.0 межотраслевое взаимодействие набирает обороты, а итерации компаний и продуктов происходят всё быстрее. Куда бы ни появилась возможность, туда стекается капитал, туда концентрируются силы — это действительно можно охарактеризовать словами: «Возникновение их стремительно, а исчезновение — внезапно».

А тем компаниям, которые уже закрепили за собой преимущество, например, «Шунфэн» в сфере курьерской доставки, также нельзя допускать ни малейшей небрежности. Насколько быстро вы закрепили преимущество, настолько же быстро вы его и утратите. В чём заключается конкуренция между современными компаниями?

— Скорость реагирования на изменения. Если предприятию не хватает чуткости и оно не может быстро реагировать, то медленное предприятие обязательно проиграет быстрому. Даже гиганты отрасли подвержены риску того, что их догонят или даже сместят с пьедестала конкуренты — ярким тому подтверждением являются такие некогда доминировавшие в своих отраслях компании, как Nokia и Kodak.

Лэй Цзюнь однажды сказал: «Я твердо верю, что „в мире боевых искусств только скорость непобедима“. Иногда скорость сама по себе является силой: когда ты действуешь быстро, это позволяет скрыть многие проблемы. В период быстрого развития риски для предприятия, как правило, минимальны, но стоит тебе замедлиться — и все проблемы сразу выплывают на поверхность. Поэтому ключевой задачей для всех интернет-компаний является поиск способов ускорения развития при одновременном обеспечении безопасности».

Без сомнения, рыночная конкуренция уже превратилась из ситуации, когда «крупная рыба пожирает мелкую», в ситуацию, когда «быстрая рыба пожирает медленную», а скорость напрямую влияет на долю рынка, рентабельность и опыт. В эпоху традиционного интернета клиенты ещё могли потратить немного времени, чтобы оценить прелести компании и её продуктов, но с переходом к эпохе Web 3.0 обновление продуктов компаний заметно ускорилось: если ваш продукт не завоевал признания людей в течение двух-трёх месяцев, он, скорее всего, обречён на провал.

Сосредоточиться на одном — успеха добьются только фанатики

«У меня есть то, чего нет у других» — здесь соревнуются дальновидность и смелость. Но даже самая дальновидная идея не может помешать последующим игрокам на рынке подражать и копировать её. В этот момент соревнуются в том, чтобы «то, что есть у других, у меня было лучше». Под «лучше» подразумевается превосходство над другими и глубина. Как стать более профессиональным и глубоким, чем другие?

— Сосредоточенность: сосредоточенность ведёт к профессионализму, а профессионализм — к глубине. Предпринимательство подобно рытью колодца: если копать то здесь, то там, то вряд ли удастся пробурить колодец с обильным источником воды. Углублённая и всесторонняя работа в сфере курьерской доставки — вот в чём заключается сосредоточенность Ван Вэя и в чём заключается его успех.

Лучше отсечь один палец, чем поранить десять

Недавно начавшая свою деятельность компания SF Express, хотя и определила правильное направление, оттеснив множество конкурентов с помощью «тяжелой артиллерии» в виде низких цен, ценовая война, в конечном счете является лишь временной мерой. В долгосрочной перспективе для развития и роста предприятия необходимо поддерживать нормальную прибыль. В противном случае, если ценовая война перерастет в затяжную борьбу, никому не удастся жить в достатке.

Как же «SF Express» будет вести дальнейшую борьбу?

Когда в своё время Нурхачи вторгся в Китай, армия династии Мин разделилась на тринадцать отрядов для его окружения и уничтожения. Столкнувшись с огромными силами минской армии, Нурхачи не разделил свои войска на тринадцать отрядов для всестороннего противостояния, а применил стратегию «сколько бы отрядов ни пришло, я пойду только одним», сосредоточив силы восьми знамён, чтобы разгромить противника по отдельности, и в итоге нанёс минской армии сокрушительное поражение.

Это, несомненно, даёт нам важные уроки для ведения бизнеса: лучше отрубить один палец, чем поранить десять.

Вспомним те крупные предприятия, которые процветают на протяжении веков и обладают огромным потенциалом. Мы знаем, что за тысячелетнюю историю бизнеса не хватало ни в чём, кроме как в количестве предприятий. Однако в одну и ту же эпоху, под одним и тем же небом, слишком много компаний пришли в упадок и рухнули в момент своего взлёта — процесс этот был захватывающим, а исход — печальным. На этом фоне успех этих предприятий выглядит особенно ярким. Итак, вернёмся к истокам вопроса: почему им удалось добиться успеха? На мой взгляд, одна из важнейших причин заключается в том, что они умеют максимально эффективно использовать все свои ресурсы и на протяжении 100 лет занимаются только одним делом. Посмотрите: «Старбакс» продает кофе, «Сити» занимается банковским делом, «Уолмарт» — розничной торговлей, «Тонгрентан» — продажей лекарств, а «Цюаньцзюдэ» — приготовлением утки по-пекински… Дело не в чем ином, как в том, что они сосредоточены на одном!

Укрепив свои позиции, Ван Вэй определил для SF Express стратегическую концепцию, основанную на сегментации рынка и целенаправленном прорыве в ключевых сегментах. В первую очередь он провел сегментацию внутреннего рынка: высококлассный сегмент в Китае принадлежал четырём крупнейшим международным курьерским компаниям и государственному гиганту EMS, и отнять у них долю рынка было крайне сложно; а сегмент недорогих внутригородских перевозок был слишком узким и хаотичным, чтобы за него стоило бороться. Поэтому Ван Вэй сосредоточился на привлечении клиентов среднего и высокого уровня. Наблюдения показали, что клиенты этого сегмента в основном отправляют небольшие посылки или деловую корреспонденцию. Таким образом, стратегия SF Express была сфокусирована на доставке небольших посылок.

У Ван Вэя всегда был кумир, к которому он стремился, — это FedEx, одна из четырёх международных курьерских гигантов, которая также является типичным примером успеха в нишевом сегменте. В начале своего существования FedEx не пыталась охватить все рынки и действовать по всем направлениям, а выборочно развивала бизнес по доставке небольших посылок, а также перевозила важные документы, медицинские органы, лекарства и другие грузы, требующие быстрой доставки. В соответствии с этим, операционная зона компании охватывала лишь пять близлежащих городов.

Благодаря такому четкому сегментированию и выбору FedEx с самого начала сумела заявить о себе как о бренде, утвердила преимущества своих услуг и, как следствие, завоевала отличную репутацию, заложив основу для своего последующего превращения в всемирно известного гиганта международной курьерской доставки.

Только сконцентрировав силы, можно усилить локальные преимущества. Ван Вэй потребовал, чтобы SF Express делала выбор в сфере курьерских услуг, принимая к перевозке только коммерческие документы и мелкие посылки, которые легко сортировать и доставлять, а крупногабаритные и тяжелые грузы, даже по самой высокой цене, категорически не принимать. Компания SF Express, уже достигшая значительных размеров, перестала участвовать в ценовых войнах и установила цены, которые были почти вдвое выше, чем у других курьерских компаний.

Конечно, высокая цена возможна только в том случае, если ваши продукты и услуги соответствуют этому уровню. Ван Вэй однажды сказал: «Если вы хотите установить более высокую розничную цену, вам сначала нужно выделиться качеством обслуживания, иначе потребители не примут это».» Возьмем, к примеру, iPhone. Он тоже дорогой, даже настолько, что вызывает всеобщее недовольство, но у Apple огромное количество «фанатов», которые не покупают ничего, кроме iPhone. Почему? Потому что, с их точки зрения, внутренняя ценность бренда Apple и отличный пользовательский опыт оправдывают его цену.

У Apple есть веские причины для высокой цены, а у SF Express — уверенность в своей цене. Первая компания обладает непревзойденными преимуществами бренда и пользовательским опытом, вторая — безупречными операционными возможностями и высоким качеством обслуживания.

Скорость доставки не страдает из-за крупногабаритных грузов; компания сконцентрировала основные ресурсы на авиаперевозках мелких посылок, благодаря чему у SF Express практически никогда не возникало проблем с перегрузкой складов, что обеспечивает бесперебойный поток грузов. Такая стратегия фокусирования на мелких посылках позволила SF Express сохранить высокий уровень качества в хаотичную эпоху «государств-воин» в сфере курьерской доставки.

С подъёмом модели электронной коммерции, представленной торговой платформой Таобао, наступил второй пик развития курьерской отрасли: число покупателей в интернете становилось всё больше, и только объём отправлений через Таобао достигал нескольких миллионов в день. В результате многие курьерские компании, включая «Четырёх Тонг и одну Да», начали бороться за рынок электронной коммерции, что естественным образом привело к ценовой войне. Рынок курьерских услуг для электронной коммерции, несомненно, представлял собой значительный кусок пирога: доля курьерских отправлений через Таобао в общем объёме бизнеса «Четырёх Тонг и одной Да» в какой-то момент достигала около 70 %.

SF Express не поддалась этому давлению: Ван Вэй по-прежнему сосредоточенно развивал средний и высокий сегменты рынка, создавая репутацию компании, предоставляющей высококачественные услуги. Согласно управленческой философии Ван Вэя, суть конкуренции между предприятиями заключается не в борьбе за клиентов, а в том, чтобы лучше обслуживать их. А выделение среди конкурентов — лишь побочный результат.

Дела говорят сами за себя. Видя, как «золотой бренд» SF Express становится всё ярче, бесчисленные владельцы интернет-магазинов больше не могли сохранять спокойствие: они один за другим стали размещать на видных местах в своих магазинах надпись «Бесплатная доставка SF Express», чтобы привлечь клиентов. Так SF Express успешно пробилась в сферу курьерских услуг для электронной коммерции.

В 2013 году Ван Вэй в своей внутренней речи в «SF Express» подтвердил успех первоначальной дифференцированной стратегии, нацеленной на рынок мелких посылок, и объяснил, как он применил эту стратегическую концепцию:

SF Express смогла достичь сегодняшнего положения именно благодаря тому, что мы применили стратегию дифференцированной конкуренции. Мы предлагаем услуги, отличающиеся от предложений конкурентов, и стремимся к тому, чтобы клиенты ясно понимали, в чём преимущества SF Express. Точное позиционирование помогает курьерской компании выдержать жёсткую конкуренцию, заслужить хорошую репутацию и завоевать доверие клиентов.

Еще в самом начале предпринимательской деятельности Ван Вэй привил SF Express эту стратегическую концепцию, заключающуюся в тщательном сегментировании рынка с последующим целенаправленным прорывом в отдельных сегментах. Примерно в 2000 году отечественная курьерская отрасль напоминала молодые побеги, только что появившиеся на ветвях ранней весной, — она была еще очень неопытной. Все компании были примерно на одном уровне: ни одна из них не отличалась от других ни по уровню развития, ни по степени стандартизации. В то же время из-за сложности внутреннего курьерского бизнеса и его отличий от зарубежных рынков ни у одной курьерской компании не было готовой модели, которой можно было бы следовать. Поэтому им приходилось выбирать «лучшего из худших», копировать друг друга, а затем отчаянно собирать посылки, пытаясь победить за счет объема и боясь упустить хотя бы одну. В то же время подход Ван Вэя в этом вопросе был более зрелым, чем у других коллег, а его взгляд — более дальновидным.

Лучше сделать одно дело до конца, чем заниматься десятью одновременно. И по сей день «Шунфэн» по-прежнему специализируется исключительно на мелких посылках, и позиционирование продукта остаётся неизменным. Конечно, именно благодаря такой настойчивости «Шунфэн» смог стремительно взлететь и выделиться среди множества отечественных курьерских компаний: с начальных трёх-пяти человек и семи-восьми автомобилей компания выросла до более чем 200 тысяч сотрудников с годовым доходом свыше 30 млрд юаней.

Некоторые говорят, что для потребителей это эпоха информационного переизбытка, а также эпоха дефицита внимания. На самом деле это касается не только потребителей, но и предприятий. В эпоху интернета мы ежедневно получаем самые разные сведения и обнаруживаем самые разнообразные возможности. Однако даже такой военный гений, как Наполеон, не мог завоевать все страны и выиграть все сражения. Все, что мы можем сделать, — это сосредоточить усилия на главном поле боя, прорвать оборону на ключевом направлении наступления, а затем максимально расширить достигнутые успехи. Поэтому стратегия сосредоточенности и специализации не только не устарела, но и стала еще более необходимой.

Не отвлекаясь ни на что, тщательно развивать бизнес в сфере курьерских перевозок

Это эпоха ослепительного разнообразия в бизнесе: границы стираются, стандарты исчезают, меняются технологии, меняется информация, меняются представления, меняется и бизнес-конкуренция. Мы можем описывать это разными словами: междисциплинарность, революционные изменения, парадоксы, неопределённость, турбулентность… Но ни одно из них не будет точным — только «беспрецедентность» подходит лучше всего.

Компания SF Express была основана в 1993 году — в то же время, что и такие компании, как «Гигант», «Санчжу» и «Солнечный бог», которые когда-то были на пике славы, но в итоге потерпели крах. В то время ветер перемен, принесённый южным турне Дэн Сяопина, оживлённо дул по всей стране: государство открывалось миру, проводились институциональные реформы, а бизнес переживал бурный рост.

Китайская отрасль экспресс-доставки была подобна молодым побегам, только что появившимся на ветвях ранней весной — очень нежной. Все компании были примерно на одном уровне: ни одна из них не превосходила другие ни по уровню развития, ни по степени упорядоченности. Кроме того, из-за сложности внутренних перевозок и различий с зарубежными рынками у курьерских компаний не было готовых моделей, которым можно было бы следовать, поэтому им приходилось продвигаться методом проб и ошибок, ведя ожесточенную конкурентную борьбу. Почему же в условиях столь жестокой конкуренции SF Express не только выжила, но и процветает с каждым годом?

Западный гуру менеджмента Энди Гроув дал нам ответ: «Выжить могут только фанатики».» Одним из важнейших проявлений «одержимости» является полная сосредоточенность, даже безраздельное посвящение себя одной задаче. По мнению Ван Вея, диверсификация не исключается, но такая диверсификация должна основываться на достаточно сильной собственной базе. Поэтому, хотя сегодня SF Express вышла за пределы своей отрасли и занимается розничной торговлей и электронной коммерцией, в течение целых 20 лет до этого компания безраздельно посвящала себя курьерской доставке.

В сложном, изменчивом и пестром мире бизнеса вопрос о том, как сосредоточиться на одной области, сконцентрировать ограниченные ресурсы и добиться прорыва в ключевых направлениях, является важной задачей, с которой сталкиваются все руководители предприятий. Понимание и реализация этого подхода отражают масштаб мышления и уровень профессионализма руководителя, а также определяют выживание и развитие компании. Несомненно, лидер SF Express Ван Вэй является именно таким дальновидным и компетентным руководителем.

На самом деле, как специализация, так и диверсификация относятся к стратегическому уровню и являются формами интеграции ресурсов; здесь не может быть речи о превосходстве или недостатках, о правильности или ошибочности. Однако для многих начинающих предприятий диверсификация не всегда является правильным путем. Всемирно известный мастер менеджмента Герман Симон, проанализировав деятельность многих китайских компаний, пришел к выводу, что из-за ограничений, связанных с масштабом и другими факторами, многим отечественным предприятиям трудно одновременно уделять внимание углубленным исследованиям и разработкам в двух или более областях, поэтому им следует идти по пути «специализации». Саймон призывает малые и микропредприятия становиться «скрытыми чемпионами». Если удастся быть «малыми, но специализированными», «малыми, но инновационными», «малыми, но уникальными» и «малыми, но совершенными», то можно увидеть великое в малом и добиться большого, опираясь на малое. «Король ножниц для ногтей» Лян Боцян добился годового объема продаж ножниц для ногтей — товара длительного пользования со средней ценой чуть более двух юаней — в несколько сотен миллионов юаней. Он превратил мелкие товары в крупную отрасль и большой рынок, заработав огромные деньги.

Я думаю, что сравнение траекторий развития таких компаний, как «Гигант», «Санчжу» и «Солнечный бог», лучше всего иллюстрирует проблему SF Express. Любой, кто хоть немного разбирается в бизнесе, знает, что причины провала этих компаний, хотя и не совсем одинаковы, имеют одну общую черту: стремление к масштабности и всеобъемлемости. Не укрепив собственную основу, они начали тянуться во все стороны, что в конечном итоге привело к целой серии печальных и прискорбных «крупных поражений».

Энергия человека ограничена, средства компании ограничены, технические возможности также ограничены, но если сконцентрировать все эти ограниченные ресурсы в одной точке, перспективы становятся безграничными. Мы знаем, что жители Вэньчжоу специализируются на производстве таких мелких изделий, как пуговицы, этикетки, таблички, товарные знаки, украшения и игрушки. Именно этот мелкий бизнес, на который приезжие не обращают внимания и которым не хотят заниматься, стал крыльями, поднявшими экономику Вэньчжоу ввысь.

Для предпринимателя бизнес-модель, то есть способ зарабатывания денег, должна быть чрезвычайно «специализированной», то есть простой и однонаправленной. Группа «Хуайси» занимается производством кормов для свиней, «Baidu» — поисковой системой, «New Oriental» — подготовкой к TOEFL, а «SF Express» — курьерской доставкой.

Сосредоточьтесь на «голубом океане», ориентируйтесь на клиентов среднего и высокого уровня

Сейчас многие говорят о стратегии «голубого океана». Что же такое стратегия «голубого океана»?

Стратегия «голубого океана» требует от предпринимателя перенести внимание с конкурентов на потребности покупателей, выйти за пределы существующей конкуренции, отобрать и перегруппировать элементы ценности для покупателей из разных рынков, а также перейти от выбора позиционирования в рамках заданной структуры к изменению самой структуры рынка.

SF Express, ориентируясь на высокодоходные «нишевые рынки», фактически реализует стратегию «голубого океана». На рынке курьерских услуг в середине-конце 1990-х годов частные курьерские компании, представленные, в частности, ZJS, в подавляющем большинстве случаев выбирали стратегию «всеобъемлющего охвата». То есть перевозили любые грузы. На первый взгляд в такой стратегии нет ничего плохого: широкий круг клиентов, крупный бизнес. В конце 1990-х годов объем рынка практически удваивался каждый год, и такая стратегия способствовала быстрому росту компаний.

Что касается Ван Вея, то, хотя он и решил заняться курьерской доставкой, одного этого решения было недостаточно: ему также необходимо было провести сегментацию рынка и определить целевую аудиторию. В конце концов, в условиях жесткой конкуренции эпоха, когда можно было «стрелять из мушкета на все стороны» и надеяться, что кто-то попадется, безвозвратно ушла в прошлое. Вероятность успеха зависит от того, провели ли вы сегментацию потребительской аудитории и определили ли четкую целевую группу, ведь суть и ключевой элемент конкуренции с коллегами по отрасли заключается именно в «дифференциации». Напротив, если просто слепо следовать за модой и идти в ногу с толпой, слепо «брать на себя всё подряд» и чрезмерно стремиться к масштабности и всеобъемлемости, неизбежно возникнет ситуация, когда из-за нечеткого определения целевой аудитории позиционирование бренда станет размытым, что в конечном итоге приведет к «опустошению» бренда — и именно это является «смертельным недостатком» развития компании.

В то время четыре международных гиганта курьерской доставки и EMS уже много лет доминировали на рынке высокого ценового сегмента, а рынок низкого ценового сегмента, благодаря низкому порогу входа и отсутствию четкого разделения, стал полем битвы, за которое боролись отечественные курьерские компании — тесным, хаотичным и жестоким.