От ассортимента к прибыли

Четвёртый шаг — опишите причины. Не ограничивайтесь формулировкой сотрудники работают медленно, выясните, что именно мешает им выполнять задачу быстрее и качественнее.

Пятый шаг — разработайте новый порядок. Уберите ненужные действия, уточните ответственность, установите понятные правила и предусмотрите исключения.

Шестой шаг — проверьте решение на практике. Используйте его на ограниченном участке и соберите фактические результаты.

Седьмой шаг — сравните показатели. Проверьте скорость, качество, затраты и последствия для других подразделений.

Восьмой шаг — закрепите работающий процесс. Подготовьте инструкцию, обучите сотрудников, настройте необходимые отчёты и назначьте ответственного за дальнейший контроль.

Девятый шаг — пересматривайте процесс при изменениях. Если изменились ассортимент, объём работы, технологии или требования клиентов, прежний порядок может потребовать корректировки.

Так компания постепенно улучшает свою работу, не создавая лишнего хаоса масштабными преобразованиями.

3.8. Главное

Бизнес-процессы — это не красивые схемы и не толстые папки с инструкциями, это то, как компания работает каждый день: как закупает товары, обслуживает покупателей, принимает решения, перемещает запасы и получает деньги.

Плохой процесс заставляет хороших сотрудников тратить силы на ненужную работу, хороший процесс помогает обычному сотруднику выполнять задачу качественно, не изобретая каждый раз собственный способ действий. Поэтому я рассматриваю описание и оптимизацию процессов как основу управляемого бизнеса: сначала нужно понять, что происходит на самом деле, затем устранить лишние действия, определить ответственность и только после этого закрепить правила и автоматизировать повторяющиеся операции.

Если одна и та же ошибка повторяется каждый день, не спешите обвинять человека, возможно, исправлять нужно не сотрудника, а сам способ организации работы.

Глава 4. Ключевые приоритеты исполнительного директора при вхождении в новую должность

4.1. Первые шаги: с кого начать и что спросить

Вы пришли в новую компанию. Или вас только что назначили на должность генерального (исполнительного) директора. С чего начать?

Не с приказов. Не с увольнений. Не с «новаций». С знакомства.

Это может показаться очевидным. Но я видел десятки директоров, которые приходили и сразу начинали «ломать систему». Они собирали совещания, объявляли о новых правилах, требовали отчёты. И через месяц наживали себе врагов среди «старой гвардии», а через три — получали от собственника «до свидания».

Почему? Потому что они не поняли главного: в новой компании вы — чужак. Даже если вы проработали в отрасли двадцать лет. Даже если вы знаете продукт лучше всех. Даже если вы пришли «навести порядок». Вас не знают. Вам не доверяют. И пока вы не выстроите отношения, любое ваше действие будет восприниматься как угроза.

Поэтому начинайте с диагностики. Не с лечения, а с постановки диагноза. Как врач: сначала анамнез, потом анализы, потом лечение. Иначе — ошибётесь.

Шаг 1. Первичное знакомство с собственником

Это самый важный разговор в вашей карьере в этой компании. Не потому, что он определяет вашу зарплату. А потому, что он определяет правила игры.

Вам нужно понять:

Какова бизнес-модель компании? Как она зарабатывает деньги? На чём маржа? Кто основные клиенты? Кто основные конкуренты? Если собственник не может ответить на эти вопросы за пять минут, это уже диагноз. Значит, он сам не понимает, чем управляет.

Каково его видение? Что он хочет получить от бизнеса? Прибыль? Рост? Продажу? Если он говорит «я хочу, чтобы бизнес рос на 50% в год», а рынок падает на 10%, — это фантазия. Если он говорит «я хочу продать бизнес через три года за миллиард», а выручка — сто миллионов, — это тоже фантазия. Ваша задача — не спорить, а понять. И потом, когда вы увидите реальную картину, — показать ему её. На цифрах.

В чём он видит проблемы? Что его беспокоит? Падение прибыли? Уход клиентов? Воровство? Конфликты в команде? Запишите всё. Это ваш «список гипотез». Потом проверите.

Какие задачи он ставит перед вами? Что вы должны сделать в первые 3–6–12 месяцев? Если он говорит «сделай мне прибыль в два раза больше», — уточните: «За счёт чего? Роста выручки? Снижения издержек? Оптимизации ассортимента?». Если он не может ответить, — это проблема. Но не ваша. Пока.

Каковы его ожидания от вас? Что для него будет считаться «успехом»? Через какой срок? По каким критериям он будет оценивать вашу работу?

Совет: Не обещайте чудес. Не говорите «я всё исправлю за три месяца». Говорите: «Мне нужно время, чтобы разобраться. Я проведу диагностику и вернусь с планом». Это покажет вас как профессионала. И даст вам время.

Шаг 2. Знакомство с командой и структурой

Вам нужно понять, кто есть кто. Кто принимает решения? Кто «старая гвардия»? Кто может стать вашим союзником? Кто будет саботировать?

С кем познакомиться в первую очередь:

Финансовый директор (или главбух). Это ваш главный союзник или главный враг. Если он «старой закалки» и считает, что «мы всегда так работали», — будет саботировать. Если он профессионал и понимает, что нужна система, — станет вашей правой рукой. Задайте ему вопросы: «Как ведётся управленческий учёт? Есть ли БДР? БДДС? Управленческий баланс?». Если ответы расплывчаты, — это проблема.

Поясню для тех, кто не знаком с терминами.

БДР (бюджет доходов и расходов) — это документ, который показывает, сколько компания заработала и сколько потратила за период. Он нужен для того, чтобы понимать, откуда приходят деньги и куда они уходят. Без БДР вы не можете управлять прибылью. Вы можете только догадываться о ней.

БДДС (бюджет движения денежных средств) — это документ, который показывает, сколько денег пришло на счёт и сколько ушло. Он нужен для того, чтобы понимать, хватит ли вам денег на зарплату, аренду, закупку товара. Без БДДС вы можете оказаться в ситуации, когда прибыль есть, а денег нет. Это называется «кассовый разрыв». И это одна из самых частых причин банкротства.

Управленческий баланс — это документ, который показывает, чем компания владеет (активы) и кому она должна (пассивы). Он нужен для того, чтобы понимать, сколько стоит бизнес и насколько он устойчив.

Коммерческий директор (или директор по продажам). Это тот, кто делает деньги. Задайте ему вопросы: Какая структура продаж? Какие каналы? Какая средняя наценка? Какая оборачиваемость?. Если он отвечает всё нормально, продаём, — копайте глубже. Нормально — это не цифра.

Директор по закупкам (или категорийный менеджер). Это тот, кто «тратит деньги». Задайте ему вопросы: «Как формируется ассортимент? Как вы выбираете поставщиков? Как контролируете цены?». Если он говорит «у нас всё налажено», — попросите показать. На цифрах.

Директор по логистике (склад и транспорт). Это тот, кто «двигает товар». Задайте ему вопросы: «Какая оборачиваемость склада? Какой процент отказов? Как организована доставка?». Если он не может ответить, — это проблема.

Директор по маркетингу (или руководитель отдела рекламы). Это тот, кто «привлекает клиентов». Задайте ему вопросы: «Какой бюджет на маркетинг? Какие каналы используете? Как измеряете эффективность?». Если он говорит «мы делаем имиджевую рекламу», — спросите: «А сколько клиентов она приносит?». Если не может ответить, — это проблема.

Директор по персоналу (HR). Это тот, кто «нанимает и мотивирует». Задайте ему вопросы: «Какая текучесть кадров? Как построена мотивация? Есть ли KPI?». Если он говорит «у нас все на окладах», — это проблема.

IT-директор (или руководитель IT-отдела). Это тот, кто «автоматизирует». Задайте ему вопросы: «Какая ERP-система? Какие процессы автоматизированы? Есть ли BI-дашборды?». Если он говорит «у нас 1С, но она не настроена», — это проблема.

Совет: Не пытайтесь сразу всех перестроить. Сначала поймите, как система работает сейчас. Даже если она работает плохо. Даже если вам кажется, что всё делается неправильно. Ваша задача — не сломать, а понять. А потом — улучшить.

Шаг 3. Коммерческие задачи и рынок

Вам нужно понять, где компания находится на рынке и куда она движется.

Что нужно узнать:

Какие коммерческие задачи стоят перед компанией? Рост выручки? Рост прибыли? Рост доли рынка? Выход в новые регионы? Запуск новых продуктов? Это важно, потому что от этого зависит ваша стратегия. Если задача — «рост выручки любой ценой», вы будете демпинговать и терять маржу. Если задача — «рост прибыли», вы будете оптимизировать ассортимент и повышать наценку. Это разные стратегии.

Каково положение на рынке? Проведите SWOT-анализ.

Поясню для тех, кто не знаком с терминами.

SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, который помогает оценить четыре параметра: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Сильные и слабые стороны — это то, что внутри компании. Возможности и угрозы — это то, что снаружи.

Например:

Сильные стороны: хорошее расположение магазинов, лояльная база клиентов, уникальный продукт.

Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая квалификация персонала, отсутствие управленческого учёта.

Возможности: выход в новые регионы, запуск онлайн-продаж, партнёрство с крупным игроком.

Угрозы: рост конкуренции, падение спроса, изменение законодательства.

SWOT-анализ — это не просто таблица. Это инструмент, который помогает вам понять, где вы можете выиграть, а где можете проиграть. И на основе этого — строить стратегию.

Какие методы продвижения бренда используются? Реклама на ТВ? Радио? Интернет? Наружная реклама? Промоакции? Если компания тратит миллионы на рекламу, но не может сказать, сколько клиентов она приносит, — это проблема. Если компания вообще не тратит на рекламу и говорит «у нас сарафанное радио», — это тоже проблема. Сарафанное радио работает только в маленьких городах и только на начальном этапе. Для роста нужна система.

В чём основное конкурентное преимущество или уникальное торговое предложение (УТП)? Почему клиенты должны покупать именно у вас? Если ответ «у нас низкие цены», — это не преимущество. Это ценовая война, которая убивает маржу. Если ответ «у нас лучший сервис», — докажите. На цифрах. Если ответ «мы не знаем», — это проблема.

Совет: Если вам не могут ответить на эти вопросы, это уже диагноз. Значит, маркетинг в компании не системный. И вам придётся строить его с нуля.

Шаг 4. Бизнес-процессы

Это ключевой этап. Вам нужно понять, как компания на самом деле работает. Не как написано в регламентах, а как происходит на самом деле.

Что нужно сделать:

Описать основные бизнес-процессы. Не все. Начните с пяти основных блоков:

Планирование продаж и закупки.

Логистика закупок и логистика внутри компании.

Процесс продажи.

Логистика доставки клиенту.

Документооборот.

Формализовать их. То есть описать так, чтобы не было двойных толкований. Чтобы любой сотрудник мог прочитать и понять: «Ага, вот что я должен делать. Вот что я не должен делать. Вот кто за это отвечает».

Проверить, автоматизированы ли они в IT-системе. Если процесс описан, но не автоматизирован, — он будет работать «на бумажке». А «на бумажке» — это значит, что кто-то забудет, кто-то перепутает, кто-то сделает «по-своему». И система развалится.

Поясню для тех, кто не знаком с терминами.

Бизнес-процесс — это последовательность действий, которая превращает вход в выход. Например, процесс приём заказа превращает заявку клиента в готовый к отгрузке заказ. Процесс закупка товара превращает потребность в товаре в товар на складе.

Формализация бизнес-процесса — это его описание в виде текста, схемы или таблицы. Формализация нужна для того, чтобы процесс работал одинаково, независимо от того, кто его выполняет. Если процесс не формализован, каждый сотрудник делает его «по-своему». И результат получается разный.

Автоматизация бизнес-процесса — это перенос процесса в IT-систему. Например, если процесс «приём заказа» автоматизирован, то заявка клиента автоматически попадает в систему, система проверяет наличие товара, система формирует задание на склад. И человек не может «забыть» или «перепутать». Система не даст.

Пример из моей практики.

В одной торгово-производственной компании был процесс «приём заказов и отправка заявки на производство». Он занимал три часа. Три часа менеджер принимал заказ, проверял наличие, согласовывал с производством, формировал заявку. И постоянно возникали ошибки: то не тот товар, то не то количество, то не тот срок.

После описания и оптимизации процесса время сократилось до 30 минут. В шесть раз. И ошибки исчезли. Потому что в IT-системе были настроены «выпадающие меню», которые шаг за шагом подводили менеджера к нужному результату. У него просто не осталось шанса ошибиться.

Совет: Не пытайтесь описать все процессы сразу. Начните с пяти основных блоков. Этого достаточно, чтобы увидеть картину. И не пытайтесь автоматизировать всё сразу. Начните с самых «болезненных» процессов. Тех, где больше всего ошибок, задержек, потерь.

Шаг 5. Финансовые и управленческие отчёты

Вам нужно понять, как в компании ведётся учёт. И ведётся ли он вообще.

Что нужно запросить:

Учётная политика. Это документ, который описывает, как компания ведёт бухгалтерский и налоговый учёт. Он нужен для того, чтобы понять, какие методы учёта используются. И насколько они соответствуют реальности.

БДР (бюджет доходов и расходов). Если его нет, — это проблема. Если он есть, но делается «в Excel» и «вручную», — это тоже проблема. Потому что такой БДР невозможно проверить. И невозможно использовать для управления.

БДДС (бюджет движения денежных средств). То же самое. Если его нет, — вы не можете управлять денежными потоками. Если он есть, но делается «вручную», — вы не можете ему доверять.

Управленческий баланс. Если его нет, — вы не можете понять, сколько стоит бизнес и насколько он устойчив.

Любые другие отчёты, которые есть. Например, отчёты по продажам, по закупкам, по складу, по персоналу. Посмотрите, как они делаются. Кто их делает. Как часто. Насколько им можно доверять.

Совет: Если вам говорят у нас всё в 1С, посмотрите сами, а в 1С нет управленческого учёта, — это проблема. Если вам говорят Марья Ивановна вам всё расскажет, — это тоже проблема. Вам нужны не рассказы, а цифры. И не вчерашние, а сегодняшние. Потому что бизнес — это не архив. Это живой организм. И вы должны видеть его пульс в реальном времени.

Шаг 6. Финальная беседа с собственником

После того как вы провели диагностику (на это может уйти от двух недель до месяца), вам нужно вернуться к собственнику. И честно рассказать ему:

Что вы увидели. Не «всё плохо» и не «всё хорошо». А конкретно: «Вот здесь у нас проблема. Вот здесь — ещё одна. Вот здесь — потенциальная возможность».

В чём видите основные проблемы. Не «в компании бардак». А «в компании нет управленческого учёта. Поэтому мы не знаем, какие товары приносят прибыль, а какие — убытки. И поэтому мы не можем управлять ассортиментом».

Что предлагаете делать. Не «дайте мне денег и я всё исправлю». А «вот план на первые три месяца. Вот что нужно сделать в первую очередь. Вот что — во вторую. Вот что — в третью».

Сколько времени это займёт. Не «через месяц всё будет». А «через три месяца мы наведём порядок в учёте. Через шесть — оптимизируем ассортимент. Через год — выйдем на новый уровень прибыли».

Что вам для этого нужно. Полномочия. Ресурсы. Деньги. Люди. И — самое главное — время. И неприкосновенность. Чтобы собственник не вмешивался в оперативное управление. Чтобы он не «дёргал» вас по каждому поводу. Чтобы он дал вам мандат на изменения.

Совет: Не бойтесь говорить правду. Если бизнес в плохом состоянии, скажите об этом. Если собственник не готов к изменениям, скажите об этом. Лучше расстаться сейчас, чем через год, когда вы потратите время и силы впустую.

4.2. Какие инструменты использовать для контроля и достижения результатов

Итак, вы провели диагностику. Вы поняли, что происходит в компании. Теперь вам нужно построить систему, которая позволит вам контролировать бизнес и достигать результатов.

Вот основные инструменты.

Инструмент 1. Описанные, формализованные и автоматизированные бизнес-процессы

Без этого ничего не будет работать. Вы не сможете управлять тем, что не описали. Вы не сможете автоматизировать то, что не формализовали.

Что делать:

Соберите команду. В неё должны входить:

Генеральный директор (вы). Вы инициируете, руководите, направляете. Вы защищаете проект от «нападок» тех, кому «ничего не надо, всё и так хорошо».

Ответственный менеджер внутри компании. Тот, кто давно знает компанию, всех сотрудников, их сильные и слабые стороны. Тот, кто может сказать любому: «…мы уже поняли, что ты думаешь: «Это всё ерунда, жили 20 лет без этого и ещё столько же проживём». Но тем не менее расскажи, чем ты занимаешься».

Внешний консультант. Тот, у кого есть опыт описания бизнес-процессов в других отраслях. Он знает, как и что спрашивать. И как правильно это записывать.

IT-специалист. Тот, кто сможет перевести описанные процессы на «программистский» язык. И сразу начнёт формализовывать их в системе.

Определите сроки. Рекомендуемый срок — от 2 до 4 месяцев. За меньший срок не успеете. За больший — уже забудете, с чего начинали.

Начните с пяти основных блоков. Планирование продаж и закупки. Логистика. Продажи. Доставка. Документооборот.

Фиксируйте все нестыковки. Отсутствие контроля в IT-системе. Отсутствие мотивации на выполнение процесса. Отсутствие ответственного за процесс. Всё это — «красные флажки». Они покажут вам, где «болит».

Оптимизируйте по горячим следам. Как только вы описали процесс — сразу смотрите, что можно улучшить. Не откладывайте на потом. Потом — забудете.

Совет: Не пытайтесь сделать «идеально». Сделайте «достаточно хорошо». И двигайтесь дальше. Идеал недостижим. А «достаточно хорошо» — уже приносит результат.

Инструмент 2. Управленческая политика и бюджетирование

Вам нужно построить систему, которая покажет, откуда приходят деньги и куда они уходят.

Что должно быть:

ЦФО (центры финансовой ответственности). Это подразделения, которые отвечают за доходы или расходы. Например, отдел продаж — за доходы. Отдел закупок — за расходы. Каждый ЦФО должен иметь своего руководителя, который отвечает за выполнение бюджета.

План счетов. Это система счетов, которая используется для управленческого учёта. Она может отличаться от бухгалтерского плана счетов. Главное — чтобы она была понятна и удобна для управления.

БДР (бюджет доходов и расходов). Документ, который показывает, сколько компания заработала и сколько потратила за период.

БДДС (бюджет движения денежных средств). Документ, который показывает, сколько денег пришло и сколько ушло.

Управленческий баланс. Документ, который показывает, чем компания владеет и кому она должна.

Совет: Не пытайтесь сделать всё сразу. Начните с БДР и БДДС. Этого достаточно, чтобы увидеть картину. А баланс — сделаете позже, когда система уже будет работать.

Инструмент 3. ССП и KPI

Вам нужно связать стратегию компании с целями подразделений и каждого сотрудника.

Поясню для тех, кто не знаком с терминами.

ССП (сбалансированная система показателей) — это система управления, которая переводит стратегию компании в конкретные, измеримые показатели. Она рассматривает бизнес в четырёх проекциях: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. Для каждой проекции определяются цели и показатели. Например, для проекции финансы — увеличить рентабельность продаж на 5%. Для проекции клиенты — увеличить долю повторных покупок на 10%. Для проекции бизнес-процессы — сократить время обработки заказа на 20%. Для проекции персонал — повысить квалификацию 30% сотрудников.

KPI (ключевые показатели эффективности) — это конкретные метрики, по которым измеряется достижение целей. Например, для цели увеличить рентабельность продаж на 5% KPI будет рентабельность продаж. Для цели сократить время обработки заказа на 20% KPI будет среднее время обработки заказа.

Что делать:

Постройте ССП по четырём проекциям. Определите 3–4 ключевых показателя для каждого отдела.

Определите целевые значения. Не «с потолка», а на основе анализа. Например, если средняя рентабельность по отрасли — 15%, а у вас — 10%, то целевое значение — 15%. Не 50%.

Разработайте мотивацию на достижение KPI. Не «дадим премию, если хорошо поработаете». А «премия = 50% от оклада при выполнении KPI на 100%». Конкретно. Прозрачно. Понятно.

Совет: Не пытайтесь сделать «идеальную» ССП. Сделайте «работающую». Пусть в ней будет 10 показателей, а не 100. Но эти 10 должны быть действительно важными. И действительно измеряться.

Инструмент 4. IT-система, которая позволяет отслеживать всё в реальном времени

Вам нужна система, которая:

Не даёт изменять данные в закрытом периоде.

Автоматически формирует отчёты.

Показывает, что происходит в компании сейчас, а не месяц назад.

Совет: Если у вас уже есть 1С, Oracle или SAP, но они «пустые», — это не система. Это ноутбук, которым забивают гвозди. Вам нужно наполнить систему процессами, отчётами, KPI. Или — выбрать другую систему, которая больше подходит для вашего бизнеса.

Инструмент 5. Автоматические отчёты «План-Факт»

Каждое утро на почту вам (и собственнику, и всем заинтересованным лицам) должны приходить отчёты, которые показывают:

Количественные показатели: выручка, наценка, прибыль, рентабельность, оборачиваемость — во всех разрезах (товарная группа, категория, SKU, филиал, магазин, отдел, канал продаж, регион).

Качественные показатели: удельные и средние показатели выработки на компанию, отдел или сотрудника.

Совет: Не делайте «километровые полотенца данных». Выберите по пять самых важных показателей по каждому из трёх отчётов. Всего 15 цифр. Этого достаточно, чтобы понять, что происходит.