От ассортимента к прибыли

Петр Грек

От ассортимента к прибыли

ОТ АССОРТИМЕНТА

К ПРИБЫЛИ

Система управления торговым бизнесом: клиенты, продажи, товарные запасы и капитал

Оглавление

Введение. Почему хороший бизнес не всегда приносит хорошую прибыль

Глава 1. Собственник ждёт ЧУДА от наёмного директора

Глава 2. Три отчёта для «Золушки»: как сделать бизнес прозрачным

Глава 3. Бизнес-процессы: как перестать терять время и деньги на ровном месте

Глава 4. Ключевые приоритеты исполнительного директора при вхождении в новую должность

Глава 5. Клиент как отправная точка коммерческой стратегии

Глава 6. Конкурентное преимущество: почему покупатель должен выбрать именно вас

Глава 7. Маркетинг, который приносит прибыль

Глава 8. Маркетинг и продажи: структура, взаимодействие, оценка

Глава 9. Активные продажи и допродажи: как поднять чек и не потерять доверие

Глава 10. Категорийный менеджмент: товарная категория как самостоятельный бизнес

Глава 11. Метод 2F-ABCD Грека: как увидеть реальную ценность каждой товарной позиции

Глава 12. От рейтинга товаров к управлению запасами и выкладкой

Глава 13. Жизненный цикл товара: от запуска до вывода из ассортимента

Глава 14. Категорийный менеджер — предприниматель внутри компании

Глава 15. Цена товара: от наценки к реальной прибыльности

Глава 16. Рентабельность товарной позиции и клиента: сколько зарабатывает вложенный капитал

Глава 17. Рабочий капитал и упущенная прибыль: почему прибыльная компания может испытывать нехватку денег

Глава 18. Маркетинговые инвестиции: как превратить продвижение в прибыль

Глава 19. Мотивация персонала: почему люди не всегда делают то, чего ждёт руководитель

Глава 20. Бизнес-технологии и информационные системы: как превратить идеи в работающую систему

Глава 21. Бизнес-процессы: как перестать терять время и деньги на ровном месте

Глава 22. KPI и сбалансированная система показателей: как заставить цифры работать на бизнес

Глава 23. Три главных отчёта руководителя: мой самый важный совет начинающему топ-менеджеру

Глава 24. Управленческий учёт, инвестиционный анализ, бюджетирование и план-фактный анализ

Глава 25. Планирование товарных запасов: как сделать так, чтобы товар был всегда, но не лежал мёртвым грузом

Глава 26. Первые 90 дней руководителя: как войти в новую должность и не сломаться

Заключение. От ассортимента к прибыли

Введение. Почему хороший бизнес не всегда приносит хорошую прибыль

Бизнес может расти и терять устойчивость

Выручка растёт, клиентов становится больше, ассортимент расширяется — а прибыль почему-то снижается. Деньги оказываются связанными в избыточных запасах, ходовых товаров не хватает, скидки увеличивают оборот, но не дают сопоставимого финансового эффекта, а расходы растут быстрее продаж. На первый взгляд компания развивается. Если посмотреть на экономику бизнеса, картина может оказаться совсем другой.

Часто дело не в недостатке усилий, а в том, что подразделения ориентируются на разные локальные показатели и не видят общего результата. Закупки стремятся получить выгодные условия, продажи — выполнить план по выручке, маркетинг — привлечь покупателей, логистика — обеспечить поставки. Каждый может хорошо выполнять свою задачу, но совокупность этих действий не обязательно увеличивает прибыль компании.

Единая система

Торговый бизнес — единая система, в которой связаны клиенты, ассортимент, цены, продажи, запасы, процессы, сотрудники и капитал. Товарная позиция — один из ключевых объектов управления: важно понимать, какой вклад она вносит в прибыль, насколько регулярно на неё возникает спрос, какой запас требуется для обслуживания покупателей, сколько времени занимает пополнение и какой объём капитала связан с её хранением.

Метод 2F-ABCD помогает расставить приоритеты и увидеть, какие позиции требуют особого внимания. Но индекс не принимает решения за руководителя. Он указывает, где искать возможности и проблемы; причины нужно анализировать отдельно, а действия выбирать с учётом спроса, запасов, цен, конкуренции и роли товара для клиента.

Как читать книгу

В книге я объединяю собственные управленческие подходы, примеры из практики и условные расчёты. Исторические кейсы показывают, как принимались решения в конкретных обстоятельствах, но не гарантируют такой же результат в любой компании. Применяя рекомендации, проверяйте их на своих данных и учитывайте состояние рынка, качество учёта, возможности команды и другие изменения, которые могут повлиять на результат.

Почему маркетинг живёт и побеждает: история одного кейса

Перед главами о системном управлении я оставляю интервью, которое дал много лет назад, когда только начинал развивать сеть аптек «Первая помощь». Тогда я ещё не знал, что со временем сам буду возвращаться к этому разговору как к учебному кейсу.

Я сохраняю интервью не потому, что все приведённые в нём цифры и рыночные условия актуальны сегодня. Это исторический материал: названия компаний, цены и отдельные детали относятся к своему времени. Ценность текста — в управленческих принципах, которые можно анализировать и проверять на современной практике: как выйти из ценовой войны, выбрать целевой сегмент, выстроить программу лояльности и оценивать эффективность продвижения.

Читайте этот текст не как «историю успеха из 2003 года», а как разбор кейса. Смотрите, как принимались решения. Почему они сработали. И что из этого можно применить сегодня. Потому что принципы — не устарели. Устарели только детали.

А теперь — сам текст.

Западные технологии не всегда приживаются на российской почве. Сколько умных книг у нас написано, сколько корочек MBA выдано, а толку всё равно мало. Слово маркетинг стало притчей во языцех, но в большинстве компаний по-прежнему с трудом понимают, как грамотно строить свою маркетинговую политику.

Сеть аптек Первая помощь не из их числа. Коммерческому директору компании Петру Греку удалось поставить маркетинг во главу угла, и в результате последовательной, продуманной политики сеть за три года вышла на лидирующие позиции. Думаю, что этот опыт будет полезен многим профессионалам управления.

Вопрос. Маркетинго-ориентированная компания в полном смысле этого слова — редкий зверь в наших краях. Как получилось, что при развитии вашей компании маркетингу уделили первостепенное внимание?

Ответ. У нас просто не было другого выхода. В 2003 году, когда я пришёл в Первую помощь, велась жёсткая ценовая конкуренция с Фармакором. Безусловно, такая конкуренция хороша для потребителей, но лишь с одной стороны. Демпинг не даёт возможностей для качественного развития сети, потому что из-за низких цен компания получает мало прибыли и поэтому не инвестирует в серьёзные проекты, не развивается.

У нас был выбор: либо продолжать ценовые войны, либо предложить что-то новое. Мы решили поступить так, как советовал живой классик маркетинга Филип Котлер, и попытались взглянуть на ситуацию на рынке с другой стороны. Новый ракурс позволил увидеть новые возможности. Несмотря на то, что потенциальные потребители лекарств в нашем городе — пенсионеры, и они составляют больше трети населения, значительную прослойку образует формирующийся средний класс. Именно эта группа до недавнего времени не получала достаточного качества услуг, товаров и ассортимента в сфере фармацевтики.

Кроме маркетинговых инструментов, других возможностей для продвижения не было. Административным ресурсом на тот момент Первая помощь не обладала, то есть мы не могли брать бесплатно помещения и открывать аптеки направо и налево. Более того, налицо был рост арендных ставок. Соответственно, для того чтобы иметь прибыль и активно развиваться, необходимо было продавать так называемые высокомаржинальные продукты, а это парафармацевтика, лечебная косметика и так далее.

Вопрос. Вместе с тем совершенно очевидно, что в настоящее время конкурентов у вас меньше не стало.

Ответ. Это абсолютная правда, но для нас ситуация изменилась коренным образом. Мы ушли от ценовой конкуренции, создав бренд фармамаркета. В нашем представлении и в представлении многих петербуржцев это даже не аптека, а магазин по продаже лекарств и парафармацевтики. Соответственно, мы перепозиционировались на более высокодоходный сегмент, предложив другой товар, другой уровень сервиса и качества обслуживания. Парафармацевтика — наша товарная основа, высокомаржинальный продукт, который позволяет нам инвестировать в собственное развитие.

Вопрос. А что вы подразумеваете под парафармацевтикой?

Ответ. На сегодняшний день стопроцентного определения этого термина нет. Когда я пришёл в Первую помощь, разделение товаров на категории было довольно скудным: лекарства, БАДы, минеральные воды, травы, чаи. Сейчас у нас 260 категорий товаров, причём они разделены именно по потребностям, которые призваны удовлетворять. Наша особенность в том, что мы первыми в Петербурге и одними из первых в России попытались дать человеку решение проблемы в комплексе, а не просто осуществлять отдельные продажи лекарств.

Что касается парафармацевтики, то мы под ней понимаем различные профилактические средства, куда входят зубные щётки, пасты, в том числе специализированные, косметика. Косметические средства условно делятся на две категории: первая борется со старением, главным образом женским, во вторую входит лечебная косметика, позволяющая устранить те или иные проблемы. К парафармацевтике относятся также различные электронные приборы. Парафармацевтикой можно считать и некоторые БАДы, большинство из которых позиционируются как средства для красоты.

Вопрос. Задам довольно серьёзный вопрос: каковы основные принципы маркетинговой политики вашей компании?

Ответ. Мы отдаём себе отчёт в том, что не можем конкурировать на всех рынках со всеми форматами сетей. Поэтому мы выбрали свою целевую группу — это женщины 25–55 лет с доходом от 15 000 рублей, проживающие в Петербурге. Соответственно, в основном на них и направлена наша маркетинговая политика.

Таким образом, первый принцип — чёткое позиционирование. Второй аспект — это качественный сервис, который стал возможен благодаря открытой выкладке и наличию дополнительных услуг. Третий принцип маркетинговой политики компании — это работа с персоналом, потому что мы требуем внимательного отношения к клиентам. В то же время для нас очевидно, что просто так требовать невозможно, поэтому мы подбираем соответствующих людей, обучаем и мотивируем их. Мотивация — это не только высокие оклады, но и большие бонусы. Наша сеть — одна из немногих, где переменная часть зарплаты очень существенна. У нас есть свой штат тренеров, который обучает сотрудников грамотному общению с клиентами, выяснению их потребностей и помощи в решении их проблем. Получается, что маркетинг Первой помощи держится на трёх китах: позиционировании, сервисе и работе с персоналом.

Вопрос. А какие маркетинговые инструменты использует ваша компания? Проводились ли какие-то исследования перед сменой формата?

Ответ. Обоснование необходимости проведения маркетинговых исследований — это всегда серьёзная проблема, особенно перед запуском нового проекта. Доказать владельцам компании необходимость выделения нескольких тысяч, а то и десятков тысяч долларов на непонятные для многих маркетинговые исследования далеко не просто. К счастью, со временем ситуация улучшается.

Как мы начинали исследования? В 2003 году провели четыре фокус-группы: три женских, где участвовали представительницы слабого пола различных возрастов, и одну мужскую. В итоге получили гипотезу о том, какой люди хотят видеть новую аптеку. После этого проводились количественные исследования, несколько сотен интервью. Исследованиями мы занимались как своими силами, так и с привлечением партнёров.

Однако, как бы идеально мы ни развивались, необходимо постоянно заставлять себя хотя бы один раз в полгода проводить исследование рынка. Это мы стараемся делать с помощью нашего партнёра — компании TNS, генеральным директором которой является мой хороший знакомый Александр Создателев. Он отлично разбирается в специфике нашего бизнеса и каждые шесть месяцев проводит исследования значимых для потребителей критериев и степени их удовлетворённости. Эти параметры являются классическими с точки зрения маркетинга.

Кроме того, каждый месяц мы проводим стандартные исследования на предмет известности марки и лояльности. К этому привлекаются специалисты из компании Той-опиньон. Мы постоянно отслеживаем, как растёт известность Первой помощи. Также каждый месяц в аптеках опрашиваются 300 посетителей. В ходе интервью они рассказывают всё, что о нас думают. Иногда это нелицеприятные мнения, но тем не менее это позволяет держать руку на пульсе и вовремя предпринимать необходимые действия. Также мы регулярно покупаем кабинетные исследования и получаем данные об основных игроках на фармацевтическом рынке.

Вопрос. Всё это очень интересно, однако вернёмся к вашей визитной карточке — фармамаркетам. Перед внедрением этого формата вы ориентировались на западный опыт?

Ответ. Однозначно ответить трудно. Команда, которая работала в Первой помощи до моего прихода, съездила в Москву и посмотрела на открытую выкладку в компании 36,6. Глобальных выводов не сделали, кроме одного: аптеки работают, и товар в них сильно не воруют. Оценив ситуацию и проанализировав американский опыт, мы использовали сам факт того, что открытая выкладка даёт прирост импульсивных покупок. Это в итоге сказывается на товарообороте, а клиент получает возможность выбора: он может подержать товар в руках, почитать аннотацию, позвать консультанта, при этом его не слышат другие посетители аптеки. Это очень важно.

Мы, например, выяснили, что мужчины довольно часто стесняются покупать предметы личной гигиены, в том числе презервативы. Когда мы открывали первые фармамаркеты, то исходили из тезиса о том, что открытая выкладка даст рост продаж, что доказывал, например, московский опыт. В то же время цветовые решения и дизайн, который мы видели в Москве, нам не понравились, и мы пошли своим путём.

Сейчас трудно представить, но по ценам 2003 года дизайн-проект обошёлся нам в 3000 долларов. Наши знаменитые тёплые цвета, фирменное оборудование без острых углов — всё это улучшает настроение при посещении аптеки или по крайней мере точно его не ухудшает. В нашем городе мало солнца, и на фокус-группах мы выяснили, что люди хотят особого, внутреннего тепла. Мы постарались учесть эти пожелания при выборе цветов для наших фармамаркетов. Идея по оформлению аптек принадлежит мне. Я вообще стараюсь много читать на эту тему, и было приятно реализовать на практике те теоретические положения, которые высказывались в литературе.

Внедрять новый формат торговли с нуля — захватывающий и волнительный процесс. Аптека на Владимирском, 16 стала первым фармамаркетом сети, который открылся в начале 2004 года. Он был настолько важен для нас, что я даже упросил генерального директора все до мельчайших нюансов там курировать, в том числе строительство и ремонт, чем немного обидел наш отдел капитального строительства. Тем не менее аптеку мы выдержали в эталонном варианте.

Практика показала, что за первые три месяца после открытия объём продаж увеличился, а в течение первого месяца люди привыкали к новому формату. При входе в аптеку у нас стоят инфракрасные датчики, которые позволили сосчитать, сколько людей посетили аптеку до и после ремонта. Выяснилось, что их количество не изменилось, а вот средний чек при этом вырос на 30%. Цифры говорят сами за себя.

Сейчас, когда предлагаются помещения, которые по своим характеристикам подходят только для организации аптеки с закрытой выкладкой, мы, как правило, отказываемся от них, потому что понимаем, что фармамаркет — наиболее эффективный формат для аптеки. Закрытая выкладка — это минимум 30% упущенной прибыли. Сейчас прошло уже два года, и оборот на Владимирском вырос по сравнению с 2004 годом в два раза в пиковые сезоны и на 50–60% в обычные.

Пиковых периода для нас три: перед Новым годом, когда все покупают подарки, в это время продажи зубных щёток и косметики возрастают в разы; октябрь, когда становится холодно, а батареи ещё не включают, тогда возрастает спрос на лекарства от простуды; и третий высокий сезон — на неделю в преддверии 8 Марта. Как мы шутим, главное в эти периоды — успевать подносить снаряды.

Вопрос. Какие способы продвижения наиболее эффективны в фармацевтическом бизнесе и как вы оцениваете эту эффективность?

Ответ. На самом деле трудно сказать, что самое эффективное. Если говорить о рекламоносителях, то мы используем все, исходя из максимального количества контактов с потребителем и минимальной стоимости этого контакта. Пока на первом месте стоит телевидение.

Стратегия продвижения у нас состоит из двух частей. Первая — показ конкурентных преимуществ сети и работа на известность бренда в целом, для этого мы используем телевидение, радио, наружную рекламу. При открытии новых аптек нам приходится действовать локально — это вторая составляющая: директ-мейл в данном микрорайоне в радиусе километра, флаерсы, стритлайны, мощная наружная реклама. Бюджет делится следующим образом: 70% уходит на рекламу бренда сети и 30% — для продвижения локальных проектов.

Вопрос. Ваша компания первая из сетевых аптек ввела дисконтную систему для своих покупателей. Насколько она себя оправдала?

Ответ. Когда мы запускали дисконтную систему, то преследовали несколько целей. Во-первых, хотели построить систему лояльности, во-вторых, создать систему маркетинговых коммуникаций.

Вообще есть два типа дисконтных карт: где-то дают дисконтную карту бесплатно, где-то её покупаешь, но непонятно, какие будут скидки и на какой товар. Мне как маркетологу совершенно очевидно, что скидки будут на залежавшийся товар. Эту карту можно называть всем, чем угодно, но только не программой лояльности. Дураков нет — мы все потребители, и когда я прихожу, например, в Карусель, то их карта мне не нужна, так как она ничего не даёт. Почему? На тот товар, который я, как правило, покупаю на сумму 4–6 тысяч рублей в неделю, скидок я практически не получу. Скидка составила бы рублей 50 с 6 тысяч. Это говорит о том, что я выбираю хитовые товары, которые и так замечательно продаются, поэтому скидок на них практически нет. Вопрос: зачем мне тогда эта карта? Разве она делает меня постоянным покупателем Карусели?

Если эти строки прочитают маркетологи Карусели, то могу им посоветовать: такими способами лояльность потребителя не построить. А пока я стал ходить в Ленту, так как их дисконтная система лучше соответствует моим представлениям.

Если ты хочешь, чтобы потребители были лояльны к твоей компании, то нужно подарить им скидки на весь ассортимент. Мы какое-то время назад приняли такое решение, хотя акционеры тоже волновались: а не прогадаем ли мы с такой излишней щедростью, не много ли подарим людям? Я отвечал: пусть и много, но со временем это окупится.

Результат налицо: всего выдано 66 000 карт, и 75% их владельцев сделали повторные покупки в течение шести месяцев. И это несмотря на то, что для получения нашей карты необходимо купить товара на приличную сумму — 2000 рублей, а чтобы получить VIP-карту с максимальной скидкой, надо сделать покупку на 5000 рублей. Да, не все могут себе это сразу позволить. Но с другой стороны, что приобрела компания? Отсекая низкодоходный сегмент, мы получили базу данных лояльных клиентов. Это намного лучше, чем если бы мы раздали карты всем подряд.

Эффективность мы чётко отслеживаем компьютерным способом. Есть список владельцев карт, которые получили письма по акциям, и дальше при помощи CRM-системы мы видим, сколько процентов из числа получивших пришли и купили товары. Могу сказать, что из года в год мы полностью окупаем эту рассылку. Более того, с точки зрения маркетингового инструмента мы увеличиваем лояльность потребителей к нашей компании. Например, 29% наших клиентов говорят, что не станут покупать ни у кого другого, кроме как у нас. Персональная рассылка — наша конкурентная стратегия продвижения, которую другие пока не применяют. И чем дольше они её не будут использовать, тем выгоднее нам.

Глава 1. Собственник ждёт ЧУДА от наёмного директора

1.1. «Даю тебе три месяца»

Когда бизнес начинает хиреть, акционеры часто принимают «гениальное» решение: нанять наёмного директора. Мол, пусть он придёт и наведёт порядок. Найдут «профессионала», дадут ему высокую зарплату, а через три месяца (максимум через год) с удивлением обнаружат, что ничего не изменилось. Или стало хуже. И тогда собственник разочарованно произносит: «Ну вот, опять не сработало. Все развалено до нас».

Почему так происходит? Почему собственники меняют генеральных директоров уже через 6–12 месяцев совместной работы?

Как мне кажется, истоки этого непонимания идут из нашего «прекрасного далёка». Давайте вспомним, откуда родом, по большому счёту, как нынешние собственники, так и наёмные топ-менеджеры многих мелких, средних и даже достаточно крупных компаний.

Оттуда. Из 1990-х.

В то время между идеей «хочу сделать деньги» и получением собственно «бабла», как правило, лежало несколько дней, а то и часов. Сейчас количество необходимого для этого времени существенно выросло. Но главное даже не в этом. Набор и последовательность действий, в результате которых идеи превращаются в деньги, тоже изменились. Причём кардинально.

Бизнес на коленке больше не сделаешь.

Сразу оговорюсь: я не имею в виду компании, уже вышедшие на IPO, лидеров рынка, создавших известные бренды. У них уже другой, современный тип корпоративного управления. Я о тех собственниках и топ-менеджерах, чья психология и методы управления за последние двадцать лет почти не изменились.

1.2. «Сделай мне прибыль в два раза больше»

Странно слышать, когда иной владелец говорит своему гендиректору: «Вот тебе три месяца (шесть, двенадцать — неважно). Сделай мне прибыль в два раза больше. Или я найду другого».

А как ему её сделать, если в компании даже нет внятной и понятной управленческой отчётности? Если невозможно сразу понять, какие продукты, в каких торговых точках приносят доход, а какие генерируют убытки? И что будет дальше — непонятно, так как нет современной системы учёта транзакций, бизнес-операций, ERP-системы, финансового анализа. Вся аналитика делается буквально на коленке, на бумажках, в лучшем случае в табличках Excel.

Дело даже не только в этом. Ты можешь использовать 1С:УПП8 или даже Oracle и Axapta. Но если система пустая — в ней нет планов управленческих счетов, основных бизнес-процессов, KPI и прочего — то это как ноутбуком гвозди забивать. КПД тот же.

То есть проблема в том, что собственник в данном случае так и не стал бизнесменом, а остался предпринимателем типа «купи — продай». И ещё большая проблема в том, что такой собственник не может и не сможет терпеть около себя настоящих специалистов уровня системного бизнеса. Им с ними просто эмоционально некомфортно. Даже разговаривать не смогут на одном языке.

1.3. Сколько времени нужно, чтобы навести порядок

Иногда уходит полгода, иногда год, чтобы навести в бизнесе элементарный порядок: поставить финансовый учёт, организовать коммерческую службу, настроить бизнес-процессы и наложить их на IT-структуру, которая зачастую создаётся с нуля. Только после того, как выполнена эта работа и создан бэк-офис, постепенно появляется понимание, что нужно каждому сегменту рынка, и как создать продукты, чтобы удовлетворить эту потребность. Только после того, когда всё становится понятно и прозрачно, когда сотрудники становятся мотивированными и готовыми идти в бой, только тогда начинаются настоящие продажи, и как следствие появляется прибыль.