От ассортимента к прибыли

А собственник ждёт чуда через три месяца. Или через полгода. И когда чуда не происходит, он делает «оргвыводы». Меняет директора. Потом ещё одного. И ещё.

1.4. Найти профессионала — это инвестиция, а не издержка

Или бывает другая ситуация. Собственник нанимает профессиональных управленцев с относительно высокой зарплатой. Но при этом тут же совершает несколько ошибок: ни копейки не даёт на развитие и сразу же требует много прибыли. Он не понимает, что в девяти случаях из десяти так уже не получится. Что обещать это могут только безответственные шарлатаны.

Дорогая команда топов в единичных случаях, действительно, может сразу показать результат. Но только если бизнес был не очень сильно запущен и потенциал развития лежал на поверхности: нужно было, например, прекратить воровство. Но ведь и это только кратковременный взрыв и прилив денег. Если рынок поменялся, а 4P маркетинга у компании остались на уровне десятилетней давности — то тогда туши свет.

Главная, я бы даже сказал, общая цель собственников и топ-менеджеров в другом: бизнес должен долго и целенаправленно давать требуемый уровень прибыли. Данный подход требует инвестиций. В любой отрасли. В любой стране. Таков сегодня всемирный рынок, такова ситуация.

Приглашение грамотного управленца (иногда вместе с командой), с успешной историей создания брендов или с опытом вытаскивания компаний из пропасти — это, безусловно, недешёвый путь. Но надо понимать, что это не издержки. Это самые главные инвестиции собственника в своё будущее. И чем больше таких инвестиций, тем больше будет отдача на вложенные средства.

Рекомендую такие инвестиции делать регулярно. Минимум раз в пять лет.

1.5. «Пацаны из девяностых» и их бизнес-логика

В 2017 году российский рынок в основном и целом заполнен. На фоне стагнации и падения потребительского спроса, произошедшего в последние годы, образовалось избыточное количество компаний в различных отраслях экономики. Дай бог всем выжить, и работать хотя бы в небольшой плюс. Сейчас не то что сделать 100% прибыли за день, а даже добиться 50% роста за год представляется проблематичным. Тут хотя бы в два раза обгонять инфляцию.

К сожалению, ещё многие владельцы бизнеса этого не видят и не понимают.

Да, верна поговорка: нет пророка в своём отечестве. За плечами автора работа во многих компаниях. И опыт полностью подтверждает теорию: если собственник понял, что на дворе не 1990-е и даже не начало 2000-х годов, то ему надо срочно привлекать к управлению грамотных специалистов. Или продавать бизнес. Иначе финал один — банкротство.

Возьмите Санкт-Петербург. Вспомните, сколько здесь в своё время было красивых и сильных бизнес-имён: Дом-Лаверна, Искрасофт, Алеко-техника для человека — чего стоит. И где теперь эти сети? Их просто нет. Как нет десятков других компаний, в том числе федерального уровня, например, магазинов электроники Мир.

Законы управления отменить невозможно.

1.6. «Не учите учёного»

Некоторые владельцы бизнеса вначале, вроде бы, делают всё правильно: маркетинг, производство, продвижение. Как следствие — резкий рост продаж. И через год-два катастрофический по своим последствиям спад.

Плохой финансовый менеджмент (точнее его отсутствие) приводит компании к банкротству на этапе, казалось бы, взрывного роста. Проблемы, связанные с болезнями роста, важно вовремя разглядеть. Их основная причина — неспособность менеджмента и собственников компании вовремя настроить (создать с нуля) внутренние бизнес-процессы, которые и дают половину успеха.

Да уж, удивительная складывается ситуация. Если, например, врач начнёт лечить больного, даже не измерив температуру или не взяв анализы, а значит, не поставив диагноз, то многие подумают, что он или дурачок, или просто шарлатан. Или если инженер при ремонте электронной платы не проверит в контрольных точках величину напряжений, форму сигнала, а сразу начнёт перепаивать транзисторы или микросхемы — тоже скажут, что чудак на букву «м».

А как же тогда назвать людей, которые рулят бизнесом, не понимая в принципе, как живёт рынок и как правильно делать инвестиции? Как их назвать? Чудиками? Шарлатанами? Недоучками? Или просто — пацанами из девяностых?

И если у них под началом не электронная плата, не один пациент, а сотни и даже тысячи людей, сотрудников, единиц оборудования и других активов на миллионы рублей?

Эти люди, конечно, могут сказать: «Не учите учёного». Как бы они создали свои большие компании, не обладай деловой хваткой и пониманием рынка?

Ответ прост: двадцать лет назад рынок был полупустым. Большая наценка позволяла почти половину продаж совершать в минус. И никто этого в компании не видел и не мог видеть, пока конкуренция не привела наценку к минимально возможным значениям.

1.7. Плохой менеджмент — плохой рост

Бывает, в компании всё вроде бы делается правильно, поставленные задачи звучат красиво. А исполнители явно низкой квалификации: родственники, друзья, знакомые, которые в силу своей компетенции уже просто не могут тянуть возросший уровень бизнеса с миллиардным оборотом и тысячами сотрудников.

Собственники должны быстро принимать решения в такой ситуации. Иначе полный аут: стагнация, падение прибыли, затем — оборотов. И как финал — продажа бизнеса или банкротство. Другого не будет.

Думаю, что ответ очевиден. Более того, он лежит на поверхности: не надо изобретать велосипед. Делай, как написано в учебнике и найми тех людей, кто сможет сделать, как положено. Но найти таких людей нелегко. И в этом деле трудно переоценить роль собственников.

Тяжела их доля. Однако за них никто лучше их не примет такие решения.

Если пришло твёрдое понимание, что причина проблем компании в плохом менеджменте, то надо менять топов. А не слушать иногда их сказки «за жисть». Но, меняя одних директоров на других, важно чётко понимать: а что должен «вылечить» новый ГД? В зависимости от ответа на этот вопрос, встаёт следующий: а какими компетенциями должна обладать команда управленцев? Какими технологиями управления бизнес-процессами они должны владеть? Насколько широким должен быть их системный взгляд на бизнес в целом?

На поиск ответа иногда уходит несколько драгоценных лет. И зачастую уже бывает поздно.

Конечно, можно сказать собственнику: дружище, владелец бизнеса, иди, подучись, чтобы хотя бы разговаривать на одном языке с менеджментом. Ну, а если у него нет времени, сил, а иногда и желания?

Тогда совет: такие собственники должны хотя бы пригласить консультантов или почитать статьи на эти темы. Если же собственник не владеет азами управления системным бизнесом, и раз за разом расстаётся с топ-менеджерами, то тогда не надо мучить свою компанию и себя. Может быть, даже продать её нужно, как можно быстрей, если не умеешь управлять сам и не можешь выбрать грамотных управленцев.

1.8. «А что делать-то?»

Должно прийти понимание, что сегодня сделать качественный рывок в бизнесе за сравнительно короткий промежуток времени практически нереально. Конкуренция уже очень сильная. Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях: интернете, нано- и биотехнологиях, в некоторых других инновационных нишах.

А на классических рынках (в FMCG, услугах) — только долгий и упорный труд, борьба за проценты роста и повышения рентабельности.

Иначе, как говорил на лекции в бизнес-школе один уважаемый мной преподаватель: «У вас будет одна сплошная отвязная диверсификация». «Отвязная» — это когда некий холдинг продаёт продукты оптом и — ах! — неудачно. Решает переключиться на новое направление, открывает салоны красоты — ах! — опять провал. И решает «замутить новую тему», например, прокат катеров, яхт и велосипедов. Агония налицо.

Что тогда делать?

Надо правильно делать системный бизнес. Причём в любой отрасли.

1.9. Что должен сделать собственник, который хочет выжить

Итак, если вы — собственник, и вы дочитали до этого места, у вас есть два пути.

Путь первый. Признать, что бизнес — это наука. Что в управлении бизнесом действуют свои правила, которые чётко прописаны, давно известны и доказаны опытом. Но почему-то применяют их не все. Признать, что вы, возможно, не обладаете нужными компетенциями для управления современным бизнесом. И нанять тех, кто обладает. Дать им полномочия, мотивацию и время. И не мешать.

Путь второй. Продать бизнес. Пока он ещё чего-то стоит. Пока есть хоть кто-то, кто его захочет купить. Иначе останетесь со своим товаром, сырьём, магазинами, оборудованием и складами, которые потом сможете продать только за бесценок.

Третьего пути, по моему опыту, нет.

1.10. Резюме для управленца

Если вы — наёмный управленец, и вы читаете эту книгу, вот что вам нужно понять про своего собственника:

Он может ждать чуда через три месяца. Вы должны быть готовы к этому разговору. И чётко объяснить, что за три месяца можно только поставить диагноз, а не вылечить. Или не соглашаться на такие условия сразу.

Он может не понимать, что такое системный бизнес. Ваша задача — не просто делать, но и объяснять. Терпеливо, на цифрах, с примерами. Или уходить, если он не слышит.

Он может окружать себя «старой гвардией». Друзья детства, родственники, знакомые. Ваша задача — выстроить систему, которая работает независимо от персоналий. Или уходить, если вам не дают этого сделать.

Он может бояться делегировать полномочия. «Шаг вперёд — два шага назад». Ваша задача — показать, что система контроля (прозрачность, отчёты, ССП) даёт ему больше контроля, а не меньше. Или уходить, если он не готов.

Он может не быть готовым к инвестициям. «Денег нет, но вы держитесь». Ваша задача — показать ROI этих инвестиций. Или уходить, если он не готов.

В следующих главах мы подробно разберём, как построить систему, которая сделает бизнес прозрачным. Как описать бизнес-процессы. Как настроить управленческую отчётность. Как внедрить ССП. Как мотивировать персонал. Как управлять ассортиментом, запасами и ценами.

Но начнём мы с фундамента. С того, без чего всё остальное не имеет смысла.

С трёх отчётов, которые каждое утро должны приходить на почту собственнику. И которые покажут ему, что чудес не бывает. Бывает система.

Глава 2. Три отчёта для «Золушки»: как сделать бизнес прозрачным

2.1. Главная проблема: собственник уверен, что всё контролирует

За годы работы я не раз сталкивался с одной и той же ситуацией. Собственник говорит: «Я знаю свой бизнес. Я каждый день общаюсь с менеджерами по продажам, бываю на складе, разговариваю с руководителями подразделений. Если мне нужны цифры, я обращусь к главному бухгалтеру. Она работает со мной много лет, знает компанию изнутри и всегда поможет».

В этом рассуждении есть логика. Собственник действительно многое знает о своей компании. Опытные сотрудники помнят клиентов, понимают особенности поставщиков, знают, какие товары продаются лучше и где возникают проблемы. Главный бухгалтер может отлично вести учёт и добросовестно выполнять свою работу.

Но есть одна существенная проблема: знание отдельных частей бизнеса ещё не означает, что у собственника есть полная и своевременная картина происходящего.

Менеджер по продажам рассказывает о выполненных заказах, но может не знать, сколько денег компания заработала после всех затрат. Начальник склада видит остатки и движение товара, но не всегда понимает, насколько выгодно вложен капитал в эти запасы. Бухгалтер знает, какие операции отражены в учёте, но бухгалтерская отчётность сама по себе не объясняет, почему одна товарная группа приносит прибыль, а другая поглощает оборотные средства.

Каждый сотрудник видит свою часть реальности. Собственнику же необходимо видеть бизнес целиком.

Представим обычную ситуацию. Выручка растёт, отдел продаж докладывает об успехах, склад загружен, поставщики регулярно отгружают товар. На первый взгляд компания развивается. Но одновременно увеличивается количество медленно продаваемых запасов, клиенты задерживают оплату, а скидки снижают прибыльность. Денег на счёте становится меньше, хотя продажи растут.

Кто должен первым заметить, что компания движется не туда? И сколько времени пройдёт, прежде чем проблема станет очевидной?

Если ответ зависит от того, когда собственник случайно задаст правильный вопрос, система управления ещё не построена.

Я называю это иллюзией контроля. Владелец постоянно занят, получает много информации, участвует в совещаниях и принимает десятки решений. Но он не всегда может быстро ответить на главные вопросы:

Выполняет ли компания план по прибыли, а не только по выручке?

Какие товары и клиенты обеспечивают финансовый результат?

Сколько денег связано в запасах и дебиторской задолженности?

Где именно возникло отклонение от плана?

Какое подразделение должно исправить ситуацию и в какой срок?

Какие решения дадут наибольший эффект?

Проблема не в недостатке информации. Часто её слишком много, но она разрознена, приходит с опозданием и не всегда связана с конкретными управленческими решениями.

Почему доверия к сотрудникам недостаточно

Я не предлагаю подозревать каждого работника в недобросовестности. Напротив, нормальная система управления должна позволять добросовестному сотруднику спокойно работать, а собственнику — не проверять лично каждую операцию.

Но доверие и контроль не противоречат друг другу. Они дополняют друг друга.

Даже самый честный бухгалтер может допустить ошибку, не успеть закрыть документы или подготовить отчёт, который не отвечает на вопрос собственника. Руководитель продаж может искренне считать месяц успешным, потому что выполнил план по выручке, хотя валовая прибыль оказалась ниже ожидаемой. Закупщик может приобрести большую партию со скидкой, не учитывая, что компания будет продавать её несколько месяцев.

Это не обязательно обман. Часто причина в том, что разные сотрудники оценивают результат по разным критериям.

Разумеется, отсутствие прозрачности создаёт и риски злоупотреблений: необоснованных списаний, фиктивных услуг, несанкционированных скидок, ошибок в расчётах и других операций, которые трудно своевременно обнаружить. Однако нельзя считать, что всякая непрозрачность означает воровство. Система нужна прежде всего для того, чтобы уменьшать ошибки и риски, своевременно выявлять отклонения и устанавливать ответственность.

Мой подход прост: не пытаться заменить людьми систему контроля, а построить систему, которая помогает людям работать лучше и делает результат проверяемым.

2.2. Что я понимаю под прозрачной компанией

Прозрачная компания — это не та, в которой собственник лично знает каждую цифру. Это компания, в которой важные показатели рассчитываются по единым правилам, ответственные сотрудники понимают свои задачи, а отклонения можно обнаружить до того, как они превратятся в серьёзные потери.

Для этого я предлагаю выстроить четыре взаимосвязанных элемента.

Первый элемент. Описанные бизнес-процессы

Нельзя эффективно управлять процессом, если никто не договорился, как именно он должен работать.

Возьмём приём заказа. Кто принимает заявку? Кто проверяет наличие товара? Кто согласовывает скидку? Кто резервирует товар, передаёт задание на склад и контролирует отгрузку? Что происходит, если товара нет или клиент меняет условия?

Если ответы зависят от конкретного менеджера, процесс держится на личном опыте людей. При увольнении сотрудника, увеличении нагрузки или появлении нового филиала начинаются сбои.

Поэтому ключевые процессы необходимо описать: определить последовательность действий, роли, сроки, правила принятия решений и порядок обработки исключений. Затем, где это целесообразно, автоматизировать их в информационной системе.

Например, в одной розничной сети, с которой я работал, приём товара на склад занимал до двух дней. Документы обрабатывались вручную, сведения переносились в учётную систему, возникали ошибки в количестве и артикулах. После описания процесса и его автоматизации время приёмки сократилось до четырёх часов. Это позволило быстрее вводить товар в доступный остаток и уменьшить количество ошибок.

Этот пример показывает важный принцип: автоматизация полезна не сама по себе. Сначала нужно разобраться, как должен работать процесс, и только потом закреплять его в системе.

Второй элемент. Единые правила управленческого учёта и бюджетирования

Собственнику необходимо понимать, откуда компания получает доход, на что расходует деньги и какой результат получает.

Для этого я использую систему управленческого учёта, которая должна быть согласована с реальными задачами бизнеса. Она включает:

Центры финансовой ответственности (ЦФО). Подразделения или направления, для которых определены финансовые показатели, полномочия и ответственность.

Правила классификации доходов и расходов. Чтобы одинаковые операции отражались одинаково и результаты можно было сравнивать.

Бюджет доходов и расходов (БДР). Он показывает финансовый результат за период: доходы, расходы и прибыль.

Бюджет движения денежных средств (БДДС). Он отражает поступления и платежи, позволяя оценивать ликвидность и планировать потребность в деньгах.

Управленческий баланс. Он показывает активы компании, обязательства и собственный капитал, помогая понять, во что вложены средства и за счёт каких источников финансируется бизнес.

Здесь важно не смешивать разные задачи. Прибыль и денежные средства — не одно и то же. Компания может быть прибыльной по данным БДР, но испытывать нехватку денег из-за роста запасов, отсрочек платежей покупателям или погашения обязательств. И наоборот, поступление крупного аванса может временно улучшить остаток денег, но ещё не означать, что компания заработала прибыль.

ЦФО также не должны становиться формальным перечнем отделов. Центр ответственности имеет смысл, когда руководитель действительно может влиять на закреплённые показатели. Нельзя требовать от начальника отдела продаж ответственности за расходы, на которые он не имеет полномочий влиять. Нельзя оценивать закупщика только по размеру скидки, игнорируя скорость реализации приобретённого товара.

Моя задача — связать полномочия, показатели и ответственность. Тогда сотрудники понимают, какой результат от них ожидают и какие решения они вправе принимать.

Необязательно внедрять всю систему одновременно. В небольшой компании разумно начать с достоверного учёта доходов, расходов и денежных потоков. Затем добавить управленческий баланс, бюджеты по направлениям и более детальную аналитику. Главное — не останавливаться на отчётности ради отчётности: каждый показатель должен помогать принимать решения.

Третий элемент. Надёжная информационная система

Информационная система должна не просто хранить данные, а поддерживать согласованные правила работы компании.

В ней важно предусмотреть:

разграничение прав доступа;

фиксацию значимых изменений и действий пользователей;

контроль полноты и корректности данных;

единые справочники товаров, клиентов и подразделений;

автоматическое получение показателей из первичных операций;

порядок закрытия отчётных периодов и оформления корректировок;

возможность проследить путь от сводного показателя до исходных документов.

Закрытый период не следует превращать в область, где невозможно исправить даже обнаруженную ошибку. Правильнее установить контролируемый порядок корректировок: кто вправе их проводить, на каком основании, с каким согласованием и как они отражаются в истории изменений. Тогда данные остаются проверяемыми, а исправления не превращаются в незаметное переписывание прошлого.

Не имеет принципиального значения, называется ли используемая система 1С, ERP или иначе. Само наличие программы не гарантирует прозрачности. Можно годами работать в мощной системе и продолжать принимать решения по разрозненным таблицам.

Результат зависит от того, насколько правильно организованы процессы, настроен учёт, определены показатели и обеспечено качество исходных данных.

Четвёртый элемент. Регулярные управленческие отчёты

Даже правильно организованный учёт не поможет, если собственник получает нужные сведения только по запросу и спустя несколько дней.

Я предлагаю перейти от модели «закажите мне отчёт» к модели «система регулярно показывает согласованный набор показателей».

Частота зависит от характера бизнеса. Остатки, продажи, денежные средства и критические отклонения могут требовать ежедневного контроля. Прибыльность, управленческий баланс и результаты закрытого месяца необходимо анализировать с учётом периодичности и качества их расчёта.

Не каждый показатель можно достоверно рассчитать в реальном времени. Например, итоговая прибыль за месяц зависит от полноты отражения расходов, начислений и корректировок. Поэтому важно показывать не только значение, но и дату актуальности, статус данных и ограничения расчёта.

Отчёт должен отвечать на три вопроса: что произошло, где возникло отклонение и кто должен разобраться в его причинах.

Именно здесь я предлагаю использовать систему трёх управленческих отчётов.

2.3. Три отчёта, которые дают собственнику картину бизнеса

Я не предлагаю собственнику ежедневно изучать сотни строк таблиц. Это задача руководителей направлений и специалистов. Собственнику нужен короткий обзор, который помогает увидеть существенные изменения и вовремя задать правильные вопросы.

Моя система включает три взаимосвязанных отчёта:

«Прогноз — сделано» — что происходит с коммерческими результатами и выполнением планов.

Деньги и рабочий капитал — где находятся средства компании и насколько эффективно они используются.

Операционные и качественные показатели — какие процессы и действия сотрудников влияют на результат.

Это не три независимых документа, а три взгляда на одну компанию. Первый показывает результат, второй — финансовые ресурсы, третий помогает понять причины отклонений.

Отчёт № 1. «Прогноз — сделано»

Главная задача этого отчёта — сравнить ожидаемый результат с фактическим и показать, где компания отстаёт от цели.

Предположим, компания планировала получить за месяц выручку в размере 10 миллионов рублей, а на текущую дату получила 8 миллионов. Но одного сравнения недостаточно. Нужно понимать, сколько рабочих дней уже прошло, какой результат ожидался к этому моменту, какова сезонность и сколько заказов ещё предстоит отгрузить.

Поэтому я предлагаю сравнивать фактический результат с планом на соответствующую дату, а также оценивать прогноз результата за весь период. Иначе можно ошибочно объявить проблему там, где отставание объясняется календарём, или, наоборот, пропустить ситуацию, когда текущий темп продаж не позволит выполнить месячную цель.

В отчёте полезно показывать:

выручку и её динамику;

валовую прибыль и валовую рентабельность;

выполнение плана по ключевым товарным группам и каналам продаж;

среднюю скидку и изменение ценового уровня;

оборачиваемость и наличие критических товарных позиций;

сравнение с предыдущим сопоставимым периодом и, когда это уместно, с аналогичным периодом прошлого года.

Перечень зависит от конкретной компании. Торговой сети с большим ассортиментом необходима детализация по категориям и магазинам. Оптовой компании — по клиентам, менеджерам, заказам и условиям оплаты. Универсальный отчёт не должен перегружаться всеми возможными разрезами.