От ассортимента к прибыли

4.3. Как построить систему за год-два

По моему опыту, построить с нуля такую систему можно минимум за год-два. Поэтому начинайте сейчас.

Залог успеха — твёрдая воля собственника. И ничего больше. Захочет «Иваныч» — и исполнители найдутся. Грамотных управленцев предостаточно. Было бы только желание их пригласить, дать им чёткие права и стимулы для работы, с обязательными критериями её выполнения.

Но вот с этим у нас реальные проблемы. Делегировать нужные полномочия «Иванычи» не хотят, не могут или не умеют. «Шаг вперёд — два шага назад» — вот так можно охарактеризовать их шатания.

Ваша задача как наёмного менеджера — показать собственнику, что система контроля (прозрачность, отчёты, ССП) даёт ему больше контроля, а не меньше. Что она позволяет ему видеть бизнес, а не догадываться о нём. Что она освобождает его время, а не забирает его.

И если он это поймёт — вы сможете построить систему. И тогда «чудо», которого он ждёт, станет закономерным результатом работающей системы.

4.4. Основные правила работы успешного исполнительного директора

В завершение — краткие выводы. Вот что должен сделать исполнительный директор, который хочет не просто «порулить», а построить системный бизнес.

Проведите анализ, описание, оптимизацию и автоматизацию бизнес-процессов. Без этого нет системы.

Сформируйте точки контроля на входе-выходе каждого БП. Назначьте ответственных. Внедрите их мотивацию на быстрое и качественное выполнение.

Создайте управленческую структуру на основе вашего представления о БП и о том, как они будут управляться персоналом и контролироваться вами.

Определите перечень ключевых показателей эффективности (KPI). Не финансовых! Определите целевые значения ССП. Разработайте мотивацию персонала на их достижение.

Определите требования к персоналиям. Набирайте нужных людей. Выстраивайте коммуникации. Проводите асессмент. Тестируйте. Выбирайте. Обучайте. Тренируйте.

Поясню для тех, кто не знаком с терминами.

Асессмент (assessment) — это оценка компетенций сотрудника. Она может проводиться в виде тестов, интервью, деловых игр, кейсов. Асессмент нужен для того, чтобы понять, соответствует ли сотрудник требованиям должности. И если нет — что нужно сделать, чтобы соответствовал.

Начинайте работать. Налаживайте закупки, продажи, рекламу, CRM. Получайте результаты. Сверяйте с планом (система ПФ).

Корректируйте тактику и стратегию на основе изменений потребностей рынка и поведения конкурентов.

Глава 5. Клиент как отправная точка коммерческой стратегии

5.1. Понимать задачу покупателя

Коммерческая стратегия начинается не с ассортимента и не с ценника. Она начинается с понимания задачи клиента. Покупатель приходит в магазин не за «SKU» и не за «товарной категорией». Он приходит с проблемой, которую хочет решить. Или с желанием, которое хочет удовлетворить. Или с тревогой, которую хочет снять.

Пока вы думаете категориями склада, клиент думает категориями своей жизни. Он не ищет «средство от головной боли». Он ищет, чтобы голова перестала болеть. Он не покупает «крем для лица». Он покупает ощущение ухоженной кожи. Он не приобретает «продукты на неделю». Он хочет, чтобы семья была сыта, а времени на готовку ушло меньше.

Это кажется очевидным. Но на практике многие компании строят стратегию вокруг того, что им удобно продавать, а не вокруг того, что клиенту нужно покупать. И тогда появляются склады, забитые товаром, который «вроде хороший», и полки, где «вроде всё есть», а клиент уходит ни с чем.

Поясню для тех, кто не знаком с терминами.

Задача клиента (или «job to be done») — это то, что клиент пытается сделать в своей жизни, когда покупает ваш товар или услугу. Например, «быстро снять боль», «выглядеть прилично на встрече», «не думать о готовке после работы». Понимание задачи клиента помогает выстроить ассортимент, цены, сервис и коммуникацию вокруг реальной потребности, а не вокруг внутренней логики компании.

Сегментировать клиентов стоит тогда, когда различия между ними реально меняют предложение, цену, канал обслуживания или условия доставки. Сегментация ради красивой презентации не создаёт ценности. Она создаёт иллюзию работы.

Пример.

Две аптеки в одном районе. Первая делает ставку на «широкий ассортимент» — 10 000 SKU, включая редкие препараты и дорогую косметику. Вторая — на «наличие ключевых позиций» и консультацию. В первой клиент проводит двадцать минут в поисках нужного, а потом уходит. Во второй ему за три минуты объясняют, что нужно, и продают. Какая аптека выиграет в долгую? Та, которая решила задачу клиента, а не ту, которая «показала ассортимент».

5.2. Клиент и ассортимент

Широкий ассортимент не гарантирует удовлетворённость. Это один из самых живучих мифов розницы: «чем больше товара, тем лучше». На самом деле покупателю важны другие вещи:

Наличие. Есть ли то, за чем он пришёл. Если нет — остальное не имеет значения.

Понятный выбор. Может ли он быстро разобраться, что ему подходит. Если полка выглядит как склад — клиент теряется.

Совместимость товаров. Можно ли купить всё необходимое в одном месте. Или придётся ехать в три магазина.

Качество консультации. Может ли он получить ответ на свой вопрос. Или продавец «просто показывает, где лежит».

Надёжность исполнения обещаний. Сработает ли доставка. Придёт ли товар в срок. Не окажется ли, что «на сайте было, а в магазине нет».

Иногда лучше обеспечить наличие ключевых позиций, чем расширять ассортимент. Потому что каждая новая позиция — это деньги, замороженные в товаре, место на складе, время на управление и риск «неликвида». А клиенту, по большому счёту, не нужно десять вариантов. Ему нужен один — правильный.

Поясню для тех, кто не знаком с терминами.

Неликвид — это товар, который не продаётся. Он занимает место, требует хранения и «съедает» оборотный капитал. Чем больше неликвида, тем меньше денег у компании на развитие.

Допродажа полезна, если она решает задачу клиента, а не воспринимается как навязывание. Разница принципиальная. Одно дело — предложить средство для очищения кожи к крему от морщин, потому что без очищения крем работает хуже. Другое дело — «предложить» акционный товар на кассе, потому что «план по допродажам». Клиент чувствует разницу. И запоминает её.

5.3. Конкурентные преимущества розничных сетей: успехи и ошибки позиционирования

Что такое брендированная розничная сеть? Действительно ли в России есть такие сети, и отвечают ли они требованиям, которые к ним предъявляются? Прежде чем искать виноватых, давайте определим, каким требованиям должна отвечать такая сеть.

Предлагаю следующие критерии:

Высокая известность сети. Клиент знает её название. И у него есть мнение о ней.

Превалирование высокодоходной клиентуры. Сеть привлекает тех, кто готов платить. А не только тех, кто ищет «где дешевле».

Развитая и успешно работающая система лояльности. Клиенты возвращаются. И не только потому, что рядом с домом.

Главное — стойкое наличие приверженцев. Тех, кто составляет не менее 25% от общего числа клиентуры. Тех, кто не уйдёт к конкуренту, даже если там будет дешевле.

Существует также много других критериев. Но все они являются в конечном итоге промежуточными, так сказать «кирпичиками» для этих четырёх основных параметров.

Почему это важно для управленца.

Потому что брендированная сеть — это не «сеть с логотипом». Это сеть, которая создала набор конкурентных преимуществ. И клиент готов за них платить. А не просто «пришёл, потому что по пути».

Многие сети, которые начинали как «конкуренты открытых рынков» с низкой ценой, со временем сталкиваются с проблемой: с ростом доходов населения меняются требования к местам продаж. Клиент уже не хочет «просто дёшево». Он хочет «дёшево, но чтобы было удобно, чисто и с выбором». И если сеть не перестраивается, посещаемость падает. А вместе с ней — выручка.

С другой стороны, есть сети, которые изначально закладывали в свою стратегию долгосрочные элементы позиционирования: сервис, качество товара, удобство покупок. Им не нужно много менять. Им нужно лишь корректировать политику в области цен и ассортимента. И продолжать наращивать обороты.

Пример.

Федеральные сети электроники и спортивных товаров, которые сделали ставку на сервис и ассортимент, а не только на цену. Они не «выигрывали» за счёт демпинга. Они выигрывали за счёт того, что клиент мог прийти, потрогать товар, получить консультацию и уйти с покупкой. И это создавало лояльность. А лояльность — это премиальная прибыль.

Есть и сети, которые вовремя увидели изменение ситуации на рынке и перепозиционировались. Это фармамаркеты, аптеки, гипермаркеты. Они предложили новую концепцию в тот момент, когда рынок уже начал меняться. И это оказалось успешным. Результат — рост оборота и улучшение качественных показателей: средний чек, уровень обслуживания, индекс удовлетворённости потребителей.

Наверное, именно такие сети мы и можем назвать брендированными. В отличие от сетей со старой психологией, отсутствием внятного позиционирования или устаревшего формата. Их удел — депрессивные регионы, где низкая аренда, или продажа бизнеса тому, кто готов «переварить» активы. Но это уже не про развитие. Это про выживание.

Что такое настоящий розничный бренд?

По моему убеждению, настоящий розничный бренд — это прежде всего умение компании на долгом промежутке времени стабильно привлекать к себе самые высокодоходные целевые сегменты потребителей и тем самым получать премиальную прибыль. Не «быть известным». А «быть выбранным». И не один раз, а снова и снова.

Целевой сегмент для розничной компании — это та аудитория, удовлетворение потребностей которой с помощью предоставления целевых товаров или услуг позволит компании получить максимально возможную прибыль на средне- и долгосрочный промежуток времени.

5.4. Принципы создания конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества (КП) компании — это не абстракция. Это конкретные вещи, которые клиент ценит и за которые готов платить. Вот принципы, которые я использую в работе.

1. Они должны быть значимыми для потребителя.

Не «мы гордимся нашим логотипом». А «клиент выбирает нас, потому что ему это важно». Если преимущество не значимо для клиента — это не преимущество. Это «внутренняя гордость».

2. Простыми для понимания и использования персоналом.

Если сотрудник не может объяснить клиенту, в чём преимущество компании, — значит, преимущества нет. Есть лозунг. А лозунг не продаёт.

3. Крайне желательно, чтобы они сложно и долго копировались конкурентами.

Ещё лучше — не могли быть скопированы один к одному в течение как минимум 3–5 лет. Потому что если конкурент может скопировать ваше преимущество за месяц — это не преимущество. Это «фича».

4. На определённом этапе — промежутке времени (от 6 до 12 месяцев) — проводится активное продвижение 1, максимум 2 КП.

Это необходимо для достижения хотя бы 50% узнаваемости о данном КП среди целевого сегмента. Не пытайтесь продвигать всё сразу. Выберите главное. И вложитесь в него.

5. Для розницы крайне желательно создать на ближайшие 5 лет хотя бы 2–3 КП, имеющих свои бренды — но тесно связанные с основным брендом компании.

Например, собственная программа лояльности. Или собственный сервис доставки. Или собственные центры консультаций. Они работают на основной бренд. И создают дополнительные точки контакта с клиентом.

5.5. Почему маркетинг часто не работает

Проводя анализ существующего положения в области маркетинга в компаниях, первое, что бросается в глаза, — это непонимание того, для чего нужен маркетинг, что с ним делать, чем он может помочь.

Конечно, мы не берём в расчёт крупные западные компании, которые и шага не сделают без выявления потребностей и способов их решения. Речь не о них. Разговор о тех тысячах маленьких и средних (а зачастую и больших) фирм, которые на самом деле лишены очень многого — настоящего, полноценного маркетинга.

В последнее время маркетинг и всё, что с ним связано, переживает вроде бы сильный рост. А как обстоит ситуация на самом деле?

В лучших компаниях города (тех, которые осознали потребность — знать всегда потребности клиентов), несомненно, используют некоторые функции маркетинга. Возьмём блок вакансий. Требуются «начальник отдела маркетинга и рекламы», «начальник отдела маркетинга и продаж». Связующее звено в этих объявлениях — маркетинг. И связывает он, казалось бы, разные отрасли — рекламу и продажу. Это говорит о многообразии интересов маркетинга и о понимании так называемой руководящей и направляющей роли маркетинга.

Но что интересно, мне лично пока на глаза не попадалось объявление «директор по маркетингу и закупкам». Многим это покажется необычным. Но именно такое объявление свидетельствовало бы о существенно более глубоком понимании процесса. Пока этого нет.

На сегодняшний момент во многих компаниях закупки совершают одни люди, ценообразование — другие, продажу — третьи, рекламу — четвёртые. И это правильно и хорошо. НО (и это плохо) — зачастую без определяющей и координирующей роли маркетологов. И без получения обратной связи от потребителя.

Хотя нет, связь иногда получается — когда продажи падают, склады забиты неликвидами, которые ещё вчера продавались нарасхват. Но это говорит о том, что уже поздно. Такое могло происходить раньше. Теперь конкуренты вам этого не простят.

Пример.

Отсутствие маркетинга — хотя бы в функции постановки задач отделу рекламы и координации действий — играет плохую шутку с компанией.

Представьте: компания открывает новый магазин. Реклама уже запущена. Вывеска висит. Клиенты идут. А магазин ещё не открыт. Ремонт не закончен. Люди приходят и уходят недоумевая. А потом, когда магазин наконец открывается, реклама призывает идти на первый этаж, хотя отдел открылся на втором. И так далее.

Дело здесь даже не в потерянных деньгах на рекламу. Плохо то, что уважаемая и давно известная в городе фирма потеряла гарантированно какую-то долю клиентов и их лояльность. Многие из них посчитали себя обманутыми и почувствовали элементарное неуважение.

Почему это произошло — ответ лежит на поверхности. Нет координации действий, которую проводит руководитель службы маркетинга. Которого, по всей видимости, тоже нет.

Другой пример.

Компания — лидер рынка интернет-услуг. Запускает новую услугу. Следя за расценками, любой маркетолог увидит очень большую (элементарную) ошибку. Не было выяснено, кто и почём будет приобретать эту услугу. Рынок не был сегментирован вообще никак. Цена была установлена исходя из производственных издержек, а не исходя из проведённых маркетинговых исследований.

Если в начале акции самый дешёвый вариант подключения стоил сто долларов, то сейчас — пятнадцать. И дело не в стратегии «снятия сливок». Всё проще. Сама жизнь заставила компанию снижать цены. Таков спрос. Но это можно было выяснить сразу. Если бы было произведено элементарное выяснение цены, которую потребители готовы платить, то или цены были бы вовремя скорректированы, или услуга была бы запущена по-другому. Потеряно время и деньги.

В других компаниях ситуация ещё хуже. Где-то маркетолог — это человек, который должен ездить на выставки. В другой компании человек, должность которого звучит как «менеджер по маркетингу», выполняет по распоряжению директора очищение склада от неликвидов.

Беда в том, что этот горе-директор не понимает, что маркетолог нужен для того, чтобы такие склады, затоваренные непродаваемым товаром, не образовывались. Если склад затоварен уже устаревшей продукцией, нужен не столько маркетолог (хотя и у него есть такая функция, но она не основная), а специалист по переработке вторичных отходов.

В четвёртых компаниях маркетолога берут, чтобы руководство могло сказать себе: «Мы идём в ногу со временем». И бедный маркетолог, пытаясь что-то сделать, обнаруживает к себе отношение типа «не лезь сюда, мы сами разберёмся». Или ему говорят: «Да, парень (красавица), делай то, что ты считаешь нужным — НО! К рекламистам не подходи, они у нас опытные. К закупщикам не подходи — они уже десять лет закупают то, что надо. К сервис-службе не подходи — они конфликты с клиентами гасят успешно. И к службе персонала не подходи — о чём ты, маркетолог, лепечешь?».

Всё вышесказанное надо воспринимать в большей степени как гротеск, но имеющий под собой все основания. И я никого не хотел обидеть. Среди руководителей, финансистов, компьютерщиков, персональщиков, рекламистов много талантливых и грамотных людей. Их БЕЗУМНО МАЛО — мало для города, для страны.

Вот после этого и уходит из такой компании бедный несчастный маркетолог. А после его ухода говорят: «Да, был у нас маркетолог — никакой пользы от него нет!».

5.6. Маркетинговые исследования: где их взять

Маркетинговые исследования в подавляющем большинстве компаний начинаются и заканчиваются поиском информации в интернете и общением с коллегами-конкурентами на предмет: «А что вы думаете по этому поводу?».

Этого, скорее всего, недостаточно.

Также стоит острая проблема во взаимоотношениях рекламистов и маркетологов. В лучшем случае отдельно менеджер (отдел) по рекламе, отдельно маркетологи. Часто ситуация выглядит просто нелепо — существуют целые отделы рекламы во главе с директором, а рядом — скромняга-маркетолог один как перст.

И невольно задаёшься вопросом: «А на какой целевой сегмент воздействует данный отдел рекламы? Какие цели он хочет достичь? Как просчитывается оптимальный рекламный микс? Как формируются рекламные образы — исходя из каких типичных черт целевой аудитории?».

Достаточно посмотреть на рекламу в популярных изданиях. Сразу станет видно, что там, в лучшем случае, рекламируется товар без привязки к целевому сегменту, без подчёркивания потребительских преимуществ данного товара или услуги. А не подчёркивают они эту услугу потому, что они не знают потребительских свойств. Так как маркетологов у них нет, и некому всё это выяснить.

Что делать?

Определить, какую задачу решает исследование. Не «мы хотим всё знать». А «мы хотим понять, почему падают продажи в этом сегменте». Или «мы хотим понять, какую цену готов платить клиент».

Выбрать метод. Не «самый дорогой». А «достаточный». Для одних задач хватит глубинных интервью. Для других — количественного опроса. Для третьих — анализа данных из вашей же IT-системы.

Использовать данные, которые у вас уже есть. Ваша CRM, ваша система лояльности, ваши чеки — это источник информации. Не игнорируйте его.

Не верить «на слово». Если исследовательская компания говорит «мы знаем», спросите: «Как вы это измерили?». Если не могут ответить — ищите другую.

5.7. Закупки: где чаще всего ошибаются

И, наконец, мнение о состоянии закупок — как одной из важнейших маркетинговых составляющих.

И здесь, как ни странно, существуют очень большие проблемы. Хотя бы в области одежды. Казалось бы — пойди на любой вещевой рынок и увидишь заполненные до потолка горы одежды и обуви. Но почему-то тот самый пресловутый средний класс одежду предпочитает покупать в Финляндии. Потому что за те же цены получает совершенно другой продукт — как по качеству, так и по дизайну.

Почему это происходит?

Классический ответ даст вам любой квалифицированный маркетолог. Этот ответ гласит, что насыщенность любого рынка сама по себе ничто (с истинно маркетинговой точки зрения). Важна удовлетворённость этим продуктом со стороны клиентов! И не просто по всем критериям — а по наиболее значимым критериям для конкретного целевого сегмента!

Видите, как усложняется задача. И решить её можно только с помощью профессионально проведённых исследований.

Пример.

Для закупок одежды и обуви это — вид одежды, диапазон допустимых цен и границы гарантированного отказа от покупки потребителем данной вещи, ткань, фасоны, цвет, дизайн и т.п.

Можно, конечно, всё это выяснять с помощью метода «давайте купим, авось продастся». А не продастся — скидки сделаем, а потом и уценим до безумия. Вот это подход к делу… И многие его практикуют.

Это просто преступление (с маркетинговой точки зрения) — стимулировать сбыт товара с помощью ПОСТОЯННЫХ скидок, распродаж и т.п.

Чем это плохо для компании?

Размывается образ марки. Появляется ощущение, что это «скидочная» компания. Клиент привыкает ждать скидку. И не покупает по полной цене.

Потребитель начинает требовать скидку всегда. Привыкнув покупать преимущественно со скидками, увидев действительно стоящий товар (удача улыбнулась компании, и она угадала с продуктом именно для целевого клиента), клиент начинает в общем-то безосновательно ТРЕБОВАТЬ скидку! И его понять можно.

Компания теряет прибыль. Бездарными закупками и стимулированием с помощью ОДНИХ (процентов на 90%) скидок мы тем самым приучаем потребителя ВСЕГДА и ВЕЗДЕ ТРЕБОВАТЬ скидку! И приходится компании на это идти даже при продаже хорошего товара. А это упущенная выгода, недополученная прибыль — называйте как угодно.

Что делать?

Исследовать спрос до закупки. Не «после». А «до». Что клиент хочет? Какую задачу решает? Сколько готов платить?

Тестировать новинки малыми партиями. Не «закупать всё». А «пробовать». Если пошло — расширять. Если нет — выводить.

Не «стимулировать» скидками то, что не продаётся. Скидка не создаёт спрос. Она только «съедает» маржу. Если товар не нужен клиенту — скидка не поможет. Она только отсрочит решение о выводе из ассортимента.

Строить ассортимент вокруг задач клиента. Не «что поставщик предложил». А «что клиенту нужно».

5.8. Резюме для управленца

Клиент — это не «сегмент» из презентации. Это человек с задачей. Понимайте задачу. И стройте предложение вокруг неё.

Широкий ассортимент не гарантирует успех. Наличие ключевых позиций, понятный выбор и надёжность — важнее.

Бренд — это не логотип. Это набор конкурентных преимуществ, которые клиент ценит и за которые готов платить.

Маркетинг — это не «подай-принеси». Это функция, которая связывает клиента, закупки, продажи, рекламу и сервис. Без неё компания работает «вслепую».

Скидки — это не стратегия. Это инструмент. Если вы используете его постоянно — вы «размываете» бренд и «съедаете» маржу.

Закупки должны быть маркетинговыми. Не «что поставщик дал». А «что клиенту нужно».

Глава 6. Конкурентное преимущество: почему покупатель должен выбрать именно вас

6.1. Преимущество должно быть значимым

Конкурентное преимущество — это не то, чем вы гордитесь. Это то, что важно покупателю, отличает вас от альтернатив и остаётся экономически устойчивым. Если преимущество не значимо для клиента — это не преимущество. Это «внутренняя гордость».

Поясню для тех, кто не знаком с терминами.