Экосистемная стратегия. Как строить бизнес-экосистемы

Следует особо отметить, что сеть экосистемных ценностей в интернете включает не только движение продуктов, услуг и доходов между различными заинтересованными сторонами в рамках традиционной цепочки создания стоимости, но, что еще важнее, знание и нематериальные ценности, возникающие в результате взаимодействия и связей между заинтересованными сторонами, имеют не меньшее значение. Именно в этом заключается уникальность сети экосистемных ценностей: информация о пользователях, их мнения, чувство принадлежности к сообществу и идентификация с брендом важнее, чем материальные продукты. В некоторой степени в экосистемной сети ценностей создание смысла лидерами сети имеет большую ценность, чем создание связей. Именно в этом заключается секрет популярности в последние годы в сфере интернет-продуктов таких явлений, как персонификация продуктов, коммерциализация эмоций и появление харизматичных личностей, что также привело к появлению одного за другим таких ярких интернет-продуктов, как «Лоцзи Сыйвей», смартфоны «Смарти», «Пайпи Цзян» и других.

В экосистемной сети ценностей знания и нематериальные ценности становятся важным средством обмена; на основе сообществ формируются лояльные группы потребителей, а мнения лидеров общественного мнения в сообществах даже становятся основой для принятия решений о покупке. Таким образом, материальные и нематериальные ценности совместно формируют совершенно новую модель экосистемного цикла ценностей (см. рис. 2-7).

Рис. 2-7 Модель экосистемного цикла создания ценности

В заключение я хотел бы сказать, что как цепочка создания стоимости, так и сеть создания стоимости представляют собой для всех участников своего рода игру (Game). Как правильно играть в эту игру? Вдохновением служат взгляды Джеймса Касса, профессора кафедры истории религии Нью-Йоркского университета, изложенные в книге «Ограниченные и бесконечные игры»31. Он считает, что в этом мире существует два вида игр: ограниченные игры, цель которых — одержать победу; и бесконечные игры, цель которых — обеспечить бесконечное продолжение игры. Ограниченная игра ведётся в рамках определённых границ, а бесконечная игра — это игра с самими границами. Ограниченная игра имеет чётко определённое начало и конец, в ней есть конкретный победитель, а правила существуют для того, чтобы гарантировать завершение игры. Бесконечная игра не имеет ни чётко определённого начала, ни конца, ни конкретного победителя; её цель — вовлечь в саму игру как можно больше людей, тем самым продлевая её существование.

Как подключиться к экосистемной сети создания ценности

Экосистемная сеть создания ценности открывает новые возможности: как традиционные, так и новые предприятия в равной степени сталкиваются с эпохальным переходом от индустриальной экономики массового производства к интернет-экономике массовой индивидуализации. Для предприятий существует только два варианта: либо они владеют экосистемой, либо экосистема владеет ими — без исключений.

Как выжить в условиях сложной конкуренции в бизнес-экосистеме? Продуманная экосистемная стратегия помогает компании получить новые конкурентные преимущества. Здесь можно выделить два основных аспекта. Во-первых, какими качествами должна обладать экосистемная сеть создания ценности, чтобы быть более динамичной? Иначе говоря, что должно делать предприятие, чтобы поддерживать жизнеспособность экосистемы и эффективно взаимодействовать с её участниками? Во-вторых, как предприятиям, особенно тем, которые не владеют собственной экосистемой, подключиться к экосистемной сети создания ценности?

Характеристики экосистемной сети ценностей

Что касается характеристик экосистемы, Ляо Цзяньвэнь, проректор Школы бизнеса «Чанцзян» и директор Исследовательского центра инноваций, считает: «Здоровая, стабильная и самосогласованная экосистема должна обладать тремя характеристиками: гетерогенностью участников, встроенностью отношений, а также взаимовыгодностью между индивидуумом и целым, настоящим и будущим32». Исходя из этого, мы обобщили характеристики экосистемы в следующих трех аспектах:

1. Неоднородность и разнообразие

Разнообразие видов является важным показателем жизнеспособности экосистемы, а предпосылкой разнообразия являются именно различия и гетерогенность между видами. Что касается бизнес-экосистемы, источником повышения жизнеспособности является развитие разнообразия; такое развитие может осуществляться как за счет внутренней инкубации (внутреннего предпринимательства), так и за счет внешнего привлечения (инвестиций и слияний). Однако повышение разнообразия не является слепой диверсификацией бизнеса, ориентированной исключительно на максимизацию корпоративной стоимости, а представляет собой развитие разнообразия, структурно или функционально способного к взаимной синергии, исходя из принципа максимизации ценности для пользователя и ценности сети.

Возьмём, к примеру, экосистему Xiaomi: на первый взгляд ассортимент продукции кажется очень разнообразным — от смартфонов до фитнес-браслетов, от умных рисоварилок до электросамокатов, — но её инвестиционная политика подчиняется строгой логике: во-первых, рынок в конкретной сфере достаточно велик, что позволяет использовать модель «демографического дивиденда» интернета; во-вторых, продукция в этой сфере имеет серьёзные недостатки в плане соотношения цены и качества, что открывает возможности для её усовершенствования; в-третьих, продукция поддаётся итеративному обновлению или имеет расходные материалы, что обеспечивает компании устойчивое внимание со стороны рынка. В-четвертых, пользователи продукта должны соответствовать характеристикам 150-миллионной аудитории Xiaomi, чтобы с помощью платформы Xiaomi можно было легко добиться взрывного роста; в-пятых, технология должна быть на высоком уровне, а профессиональная команда, способная «резать быка ножом», должна заниматься «убийством курицы» — например, разработчиками фитнес-браслета Xiaomi на самом деле была команда, занимавшаяся смартфонами; в-шестых, компания разделяет ценности Xiaomi, не стремится к быстрой наживе и стремится создавать новые отечественные бренды33. Все шесть принципов инвестирования Xiaomi соответствуют её прогнозу о будущем рынке «всеобщего подключения», а также общей стратегической позиции, направленной на создание нового образа жизни с пользователем в центре. Каждая продуктовая линейка позволяет достичь цели максимизации потребительской или сетевой ценности как в структурном, так и в функциональном плане.

2. Открытость и интеграция

Открытость — необходимое условие процветания экосистемы, а закрытая система неизбежно приведет к гибели. С точки зрения физики процесс открытия системы является предварительным условием для постоянного введения отрицательной энтропии34. В эволюции от цепочки создания стоимости к сети создания стоимости важнейшим фактором является способность предприятия в условиях конкуренции постоянно расширять границы своей организации, делиться своими возможностями и налаживать сотрудничество с внешним миром. Степень встраивания является важным показателем для оценки открытости и уровня взаимодействия экосистемы; в коммерческой экосистеме высокая степень встраивания означает тесную взаимосвязь между участниками и высокую степень интеграции.

В 2016 году компания Hande Yishé полностью трансформировалась в оператора экосистемы интернет-брендов, поставив перед собой цель стать входом во вторичную экосистему в рамках экосистемы электронной коммерции Alibaba. Её переход от управления одним брендом к управлению несколькими брендами и далее к роли оператора экосистемы брендов по сути является проявлением непрерывного формирования ключевых компетенций и своевременного открытия этих организационных компетенций. Открытость принесла компании огромную пользу: количество управляемых ею брендов быстро растет, они постоянно получают признание рынка, а многие традиционные бренды, ранее работавшие только в офлайн-сегменте, даже смогли возродиться в эпоху интернета.

3. Взаимовыгодность и симбиоз

Взаимовыгодность и симбиоз по сути представляют собой механизм создания и распределения ценности, цель которого — обеспечить баланс и стабильность экосистемы. Взаимовыгодные отношения в экосистеме проявляются в различных взаимосвязях: между отдельным элементом и целым, между частным и общим, между настоящим и будущим. Взаимовыгодность в отношениях между участниками одной экосистемы может породить множество бизнес-моделей.

Возьмём, к примеру, компанию LeEco: убыточные продажи умного оборудования поддерживаются за счёт потребления контента членами клуба, причём потребление контента членами клуба носит долгосрочный характер и характеризуется нулевой предельной стоимостью. Как только пользователь привязан к платформе, компания может извлекать выгоду на протяжении всего жизненного цикла пользователя; таким образом, локальные и индивидуальные субсидии LeEco на самом деле приносят взаимную выгоду, способствуя общим и целостным интересам.

Стратегия PARTS для объединения экосистем

Как указано в первой главе этой книги, в эпоху сетей экосистемной ценности компании должны либо создавать собственную экосистему, либо подключаться к существующей, однако лишь крайне немногие предприятия способны стать платформенными или даже экосистемными. Для большинства компаний, после того как они обдумают, какими экосистемными характеристиками им следует обладать, наиболее актуальным вопросом становится то, как подключиться к экосистемной игре и принять в ней участие.

Ранее мы упоминали, что сеть ценностей — это целостное понятие, которое больше не представляет собой ограниченный канал передачи ценностей, а представляет собой сеть с безграничными возможностями. Чтобы принять участие в этой «игре с безграничными возможностями», участник (player) должен в первую очередь задать себе несколько вопросов:

Могу ли я четко определить, в какой сети ценностей находится моя компания, и понимаю ли я роли и ценностные предложения других участников? Какие отношения конкуренции и сотрудничества существуют между этими участниками? Какую добавленную стоимость (Added values) я могу привнести в сеть ценностей? С предложениями каких участников эта добавленная стоимость может согласовываться, а с какими — вступать в конфликт? Каковы правила функционирования (Rules) сети ценностей? Как я могу действовать в рамках этих правил и могу ли я их изменять? Какие тактические (Tactics) средства я могу использовать для участия? Как мне определить сферу (Scope) своей конкуренции и сотрудничества? Вопросы и ответы, касающиеся этих пяти участников, составляют базовую стратегию участника, которую мы обозначили аббревиатурой PARTS, как показано на рисунке 2-8.

Рис. 2-8 Стратегия PARTS для экосистем взаимодействия

Приложение: Контрольный список PARTS

Игрок (player)

Нарисовали ли вы сеть создания ценности для своей организации, постаравшись включить в неё как можно больше игроков?

Какие возможности для сотрудничества и конкуренции существуют в отношениях с клиентами и поставщиками, конкурентами и дополняющими участниками?

Хотите ли вы изменить состав участников? Каких новых участников вы хотели бы привлечь?

Если вы участвуете в игре, кто от этого теряет? Кто выигрывает?

Добавленная стоимость Added values

В чём заключается ваша добавленная стоимость?

Как увеличить вашу добавленную стоимость? Сможете ли вы сформировать лояльность клиентов и поставщиков?

В чем заключается добавленная стоимость других участников игры?

Правила

Какие правила выгодны для вас? А какие могут навредить вам?

Какие новые правила вы хотели бы ввести?

Есть ли у вас возможность устанавливать эти новые правила? Могут ли другие их изменить?

Тактика Tactics

После того как вы прояснили для себя сеть ценностей, добавленную стоимость и правила игры, каковы ваши конкретные тактики?

Объем Scope

Каковы текущие рамки и границы игры? Хотите ли вы что-то изменить?

Хотите ли вы связать текущую игру с другими играми?

Глава 3. Экологическая ниша и стратегический скачок

С появлением Интернета уровень конкуренции между новыми видами предприятий не снизился, а значительно усилился. Только найдя свою нишу в экосистемной сети ценностей, выполняя различные экосистемные роли, шаг за шагом добиваясь успеха и постоянно эволюционируя, предприятия могут посредством непрерывных инноваций осуществлять последовательные стратегические скачки — от технологической ниши к рыночной и даже к парадигмальной.

Экологическая ниша: пространство для выживания новых видов

Джек Уэлч, известный как «лучший генеральный директор в мире», в своей недавно изданной книге «Сущность бизнеса»35 отмечает, что научно-техническая революция принесла рынку огромные изменения и множество помех, но чтобы «победить» в современных условиях нового бизнес-окружения, руководители предприятий не должны упускать из виду самое главное в бизнесе. Сущность бизнеса остаётся неизменной: рост по-прежнему является главным приоритетом, а вопрос о том, как обеспечить устойчивый рост, — вечная тема в управлении предприятием.

Однако путь к росту для предприятия отнюдь не ровный. Сегодня, когда всё больше компаний осознают важность экосистемной сети ценностей, конкуренция по-прежнему остаётся важным средством поддержания жизнеспособности экосистемы. Однако в отличие от традиционных теорий конкуренции, современные предприятия, думая о собственных интересах, должны учитывать и уравновешивать интересы других заинтересованных сторон, чтобы обеспечить максимальную ценность всей экосистемы.

Отношения между предприятиями, а также между предприятиями и окружающей средой напоминают «сообщество общих судеб»: им необходимо совместно управлять отраслевыми ресурсами и рыночным пространством, от которых зависит их выживание, чтобы «пирог» становился всё больше, а не уменьшался из-за взаимного поглощения. Однако дефицит ресурсов — это почти проклятие для всех предприятий. Если на одном и том же рыночном сегменте присутствуют однородные продукты или схожие услуги, естественным образом возникает явление пересечения экологических ниш, и законы природы — «сильный пожирает слабого» и «выживает сильнейший» — кажутся неизбежными. Здесь мы вводим ещё одно ключевое понятие экологической стратегии — экологическую нишу.

Экологическая ниша (niche) — важный термин в экологии, также известный как принцип Геуса. Изначально он использовался для изучения конкурентных отношений между биологическими видами. Суть этого принципа заключается в том, что в биологическом сообществе или экосистеме каждый вид имеет свою роль и положение, то есть занимает определённое пространство и выполняет определённую функцию.

Русский эколог и математик Гейс поместил один вид двуядерных паразитов и другой вид крупных паразитов в две разные питательные среды. Через несколько дней он обнаружил, что численность обоих видов увеличилась. Однако, когда их поместили в одну питательную среду, через несколько дней двуядерные паразиты остались живы, а крупные исчезли без следа. Наблюдения не выявили фактов взаимного истребления. Просто двуядерные паразиты питались больше и росли быстрее, и результат был предсказуем. Затем Геус провёл ещё один эксперимент: он поместил крупных паразитов и другой вид — мешковидных паразитов — в одну и ту же питательную среду, и в результате выжили оба вида. Причина заключалась в том, что, хотя эти два вида питались одной и той же пищей, мешковидные паразиты потребляли ту часть пищи, которая не нравилась крупным паразитам.

Этот эксперимент наглядно иллюстрирует отношения конкуренции и выживания между биологическими видами в одном и том же пространстве обитания: виды, занимающие одинаковые экологические ниши, не могут достичь равновесного сосуществования в соответствии с принципом конкурентного исключения, то есть существование одного вида снижает выживаемость другого, в то время как виды, занимающие разные экологические ниши, могут сосуществовать. Хотя в реальной бизнес-среде ситуация с конкуренцией и выживанием предприятий гораздо сложнее, чем в лабораторных условиях, концепция экологической ниши предоставляет нам чрезвычайно ценную точку зрения для понимания и анализа стратегий конкуренции предприятий в эпоху экосистем. А именно: победа в конкурентной борьбе достигается главным образом за счет дифференцированной конкуренции, основанной на гетерогенности, и следует стремиться избегать попадания в одну и ту же экологическую нишу, где разворачивается жестокая борьба за ресурсы (пользователей, рынок и т. д.). Этот вывод не является каким-то совершенно новым открытием, но реальность такова, что компании зачастую попадают в «дилемму заключённого», где они вынуждены вести между собой жестокую борьбу.

В 2015–2016 годах на китайском рынке онлайн-такси развернулась «война субсидий», которую можно назвать одной из самых ожесточённых страниц в истории мирового бизнеса. Основные участники — компании Didi и Uber — в борьбе за господство на китайском рынке вложили по очереди несколько миллиардов долларов в субсидии пользователям и водителям, чтобы удержать их лояльность, однако никому не удалось выдержать огромных субсидий, поглощающих средства как черная дыра, и в итоге эта борьба завершилась поглощением Uber China компанией Didi, что заставило людей с сожалением воскликнуть: «Зачем рождался Ю, если уже был Лян?». Хороши ли или плохи такие формы коммерческой конкуренции и их результаты — пока еще предстоит выяснить, но в целом использование таких огромных сумм реальных денег для развития рынка с неопределенными перспективами является огромной тратой общественных ресурсов. Что касается потребителей, то после прекращения субсидий они опасаются роста стоимости поездок, поскольку конкуренция не привела к общему процветанию рынка и увеличению потребительской ценности.

В эпоху экосистем мы должны рассматривать предприятия как организмы, живущие в симбиозе и процветающие вместе, переосмыслить понятие конкуренции, уметь расширять и корректировать экологические ниши, создавая достаточное пространство для появления и развития новых видов, а также достигать коабитации, симбиоза и даже взаимовыгодных отношений посредством дифференцированной конкуренции на основе разнородности. Суть дифференцированной конкуренции заключается в том, чтобы посредством непрерывных технологических инноваций, в особенности размышляя о том, как развивать прорывные инновации, осуществить скачок в экологической нише.

Что касается скачка в эконише, в книге «Теория и практика управления стратегическими эконишами»36 на основе теории эконишей и процесса индустриализации технологий процесс развития новых технологий обобщен в виде трех различных эконишей и двух скачков; в ней с микро-, мезо- и макроуровней излагаются внутренние механизмы технологических инноваций, отраслевых преобразований и институциональных реформ. В данной книге, с учетом закономерностей роста интернет-предприятий, этот процесс называется «тремя горами и двумя долинами» стратегического скачка экологической ниши предприятия: предприятие, начав с «семени», полного надежды, вырастает в непоколебимое на рынке «величественное дерево», а затем, благодаря стратегии совместного использования и открытости, превращается в «лес», обеспечивающий симбиоз и взаимное процветание (см. рис. 3-1).

Рис. 3-1 «Три горы и две долины» стратегического скачка в эконише предприятия

Если взглянуть на китайские интернет-компании в целом, то «Алибаба» можно назвать типичным представителем парадигмы экониши. Она не только является лидером китайской экономики электронной коммерции, но и важной движущей силой мировой новой экономики. Её модель платформы электронной коммерции, цифровые платежи, логистика и даже культурные ценности стали стандартным «языком» мировой электронной торговли, сформировав крупнейшую в мире экосистему, в центре которой лежат электронные торговые операции. Что касается компании «Тенсент», также входящей в лагерь BAT, то она стремится превратиться из «величественного дерева» в «лес» посредством стратегии открытости платформы.

Ма Хуатенг, председатель совета директоров и генеральный директор компании Tencent, в своём открытом письме, опубликованном накануне Глобальной конференции партнёров 2016 года, написал: «На начальном этапе запуска открытой платформы Tencent многие рассматривали её как большое дерево и полагали, что партнёры должны превратиться в ветви и листья, чтобы получить доступ и трафик. В настоящее время эта древовидная структура превращается в «децентрализованную» сетевую структуру, формируя новую экосистему, в которой партнёры развиваются самостоятельно, а партнёры из различных областей вместе с Tencent участвуют в процессе открытости. Новая экосистема, которую мы создаем совместно с партнерами, превращается из «одного большого дерева» в «целый лес». Мы хорошо понимаем: одинокое дерево не может составить лес. Только наделив экосистему генами открытости и обмена, можно превратить её в лес. В будущем эта новая экосистема будет всё больше напоминать лес, становясь более разнообразной, согласованной и устойчивой».

Однако мы должны не только обращать внимание на «три горы» экосистемного скачка, но и уделять особое внимание двум «долинам смерти», возникающим между каждым скачком в результате не непрерывности, вызванной техническим прогрессом, трансформацией бизнес-моделей, смещением рынка или изменением потребительского спроса, Каждый скачок сопровождается различными препятствиями, испытывающими инновационный потенциал предприятий. Переводчик книги «Эволюция компании»37 Чэнь Цзинь в предисловии к переводу более образно назвал этот разрыв между технологиями и рынком «морем Дарвина», но какое бы название ни использовалось, оно не может скрыть его жестокой реальности.

Процесс стратегического скачка в эконише предприятия не всегда заканчивается успешной посадкой после рискованного прыжка. Для многих успешных компаний перед скачком часто возникает затруднительная ситуация: как спуститься с вершины успеха в долину. По сравнению с восхождением, спуск с вершины в большей степени проверяет мудрость и мастерство руководителей предприятий. К сожалению, большинство предпринимателей не прошли соответствующую подготовку, а в сочетании с «одурманивающим эффектом» успеха многие успешные компании застревают на вершине перед трансформацией; если им не удастся спуститься, они могут рухнуть с таким же грохотом, как некогда лидер рынка мобильных телефонов — компания «Нокия».

Почему предприятиям так трудно спуститься с вершины после достижения успеха? Кевин Келли в книге «Новые правила новой экономики» посвятил этому целую главу, и название шестой главы ясно указывает на это: «Не задерживайтесь на вершине, после успеха — отступайте»». Он считает, что человек и окружающая среда взаимно влияют друг на друга и эволюционируют. Когда окружающая среда меняется, человеку трудно измениться, и именно эта несинхронность эволюции является причиной застревания на вершине успеха. Динамичная экосистема — это быстро эволюционирующий джунгли, а эволюция — это неровный ландшафт, где никогда не знаешь, на каком участке земли под ногами может подняться новая вершина. Новые возможности быстро появляются и так же быстро исчезают; неизбежно, что компании оказываются застрявшими на локальных вершинах. Чем больше успех, тем меньше путей отступления, а набор взаимосвязанных навыков, сформировавшийся в процессе восхождения компании, становится препятствием в период перемен. В эпоху интернет-экосистем скорость и гибкость превосходят масштаб и опыт. Поэтому компании нужен не только генеральный директор, ведущий команду на вершину, но и «директор по сносу», который сможет организовать отход команды. Генеральный директор и «директор по сносу» совместно помогают компании совершить рискованный прыжок в новую экологическую нишу.

Борьба за технологическую нишу

В эпоху интернета затраты на создание компаний снизились, а барьеры и препятствия для входа конкурентов или заменителей на новый рынок или в новую отрасль становятся всё меньше. Компания начинает свой путь с новой идеи или инновационного технического изобретения, и технологическая ниша становится первой зоной интенсивной конкуренции, с которой она сталкивается на этом пути.

Характерной чертой рыночной конкуренции на этом этапе является низкая концентрация отрасли: отсутствие олигопольных компаний, занимающих значительную долю рынка; большое количество участников рынка или новых игроков; продукты, отличающиеся лишь незначительно; а также множество подражателей. Суть конкуренции за технологическую нишу заключается в том, чтобы с помощью инновационных технологий выделиться среди множества конкурентов, оторваться от однородных соперников, избавиться от последователей и подражателей, возвести технологические барьеры, эффективно снизить плотность конкуренции и переопределить перспективы конкуренции. Предприятия, находящиеся на этой стадии конкуренции, мы называем продуктовыми или технологическими компаниями, поскольку инновационные технологии становятся для них единственным способом завоевать новые возможности в конкурентной борьбе.