Экосистемная стратегия. Как строить бизнес-экосистемы

Microsoft потратила огромные средства на приобретение LinkedIn. Если посмотреть на это с другой стороны, можно более наглядно понять ценность этой сделки. Если разделить стоимость приобретения этих интернет-компаний или их текущую рыночную капитализацию на количество пользователей, можно сразу получить стоимость одного пользователя. Сайт PitchBook проанализировал стоимость пользователей крупнейших американских интернет-компаний и обнаружил, что стоимость одного пользователя LinkedIn составляет около 60 долларов США. Конечно, самой высокой стоимостью обладает социальная сеть Facebook; подробные данные приведены на рисунке 2-4.

Рис. 2-4 Стоимость одного пользователя американских интернет-компаний

Что касается экспоненциального роста интернет-компаний, Кевин Келли считает, что фактический рост сети может быть ещё быстрее, поскольку наблюдения Меткафа основаны на телефонной сети, соединяющей только двух пользователей, тогда как Интернет, особенно мобильный Интернет, больше похож на реальную сеть межличностных отношений, и его рост может быть в третьей или четвёртой степени. В своей книге «Новые правила новой экономики» он называет это «биологическим способом размножения» и даже прямо заявляет: «Кривая роста интернет-компаний практически определяет целую экосистему, и именно поэтому сетевая экономика обычно наиболее точно описывается с помощью биологической терминологии20».

Критическая точка и пределы роста

В экономике существует известная теория, называемая «эффектом лотоса». Суть её заключается в следующем: предположим, что в пруду с лотосами в первый день вырос один лист лотоса, на второй — два, на третий — четыре, на пятый — восемь… и так далее. Листья лотоса ежедневно умножаются в геометрической прогрессии, и так продолжается до 47-го дня, когда площадь, покрытая листьями лотоса, занимает лишь четверть всего пруда. Поразительно, но всего через один день, на 48-й день, листья лотоса покрывают половину пруда, а к 49-му дню поверхность воды становится совершенно невидимой.

Эта биологическая модель, напоминающая басню, отражает принцип роста листьев лотоса, и ключевой вопрос заключается в том, где находится тот самый «49-й день» в сетевой экономике? Поэтому, если мы поместим переменную «затраты» в кривую сетевой стоимости (по мнению Меткафа, затраты на сеть растут линейно по формуле ), то появится критическая точка, в которой сетевая стоимость равна затратам: на этапе, когда число пользователей сети невелико, стоимость сети ниже затрат на неё, но как только число пользователей превысит эту критическую точку, сеть начнёт демонстрировать взрывной рост (см. рис. 2-4). Значение критической точки огромно: она часто служит сигналом о наступлении переломного момента на рынке, предвещая необходимость вложения значительных средств на ранних этапах для привлечения как можно большего числа пользователей, стремления к быстрому росту с целью создания «преимущества первопроходца» и подготовки к получению сетевого эффекта. Однако следует помнить: как только критическая точка наступает, компании, входящие на рынок позже, уже упускают оптимальный момент.

Рис. 2-4 Закон Меткафа и критическая точка сетевой стоимости

Одна из реальных проблем, с которой сталкивается закон Меткафа, заключается в следующем: если количество пользователей, определяющее сетевую ценность, будет продолжать расти взрывными темпами, не станет ли стоимость компании вскоре бесконечной? На самом деле это ошибочное представление. Исследования социолога Велюлера21 показали, что после переселения вида в новую экосистему его численность изменяется. Если исходная численность вида меньше максимальной емкости среды обитания, то численность будет расти. Если же в данной экосистеме для этого вида наблюдается дефицит ресурсов, таких как естественные враги, пища и пространство (неидеальные условия), то функция роста будет соответствовать логистической функции, график которой имеет S-образную форму. Суть этого заключается в следующем: на начальном этапе рост носит в основном экспоненциальный характер; затем, по мере приближения к насыщению, темпы роста замедляются; и, наконец, при достижении зрелости рост прекращается. Рост интернет-компаний также не может избежать этого закона. Когда число пользователей достигает уровня насыщения в данной экосистеме, привлечение новых пользователей становится не таким простым. На рисунке 2-5 показано, что число пользователей Facebook с 2004 года демонстрировало быстрый рост в течение почти десяти лет, но после 2013 года темпы роста постепенно замедлились, и кривая приобрела S-образную форму.

Рис. 2-5. Кривая роста числа пользователей Facebook

Перед лицом реальности замедления роста числа пользователей стратегия Facebook заключается, с одной стороны, в освоении развивающихся рынков; его основатель Марк Цукерберг в одном из выступлений упомянул, что следующий миллиард пользователей Facebook будет в основном из Индии. С другой стороны, компания проводит массовые поглощения продуктов, определяющих технологические тренды, часто шокируя рынок своими щедрыми инвестициями. Такие пределы роста напоминают компаниям о необходимости своевременно корректировать стратегию роста: либо осваивать новые рынки и расширять экосистему, либо своевременно инкубировать или приобретать новые виды бизнеса, ища начальную точку следующей S-кривой.

С учетом формулы оценки стоимости интернет-компаний, критических точек, пределов роста пользовательской базы, а также реальности все более высоких затрат на привлечение одного пользователя, стратегические приоритеты в области повышения стоимости интернет-компаний различаются в зависимости от их масштаба. Для стартапов основной акцент, естественно, делается на росте пользовательской базы, тогда как для крупных компаний, достигших пределов роста, приоритетом становится увеличение количества пользовательских связей. Лидером в этой области, безусловно, является упомянутая ранее компания Tencent Technology. Эта компания смогла обеспечить устойчивый и непрерывный рост как числа пользователей, так и своей рыночной стоимости благодаря тому, что обнаружила и воспользовалась тенденцией к переходу пользователей на мобильные социальные сети. Появление WeChat не только позволило Tencent плавно перейти от эпохи ПК-интернета к эпохе мобильного интернета, но и, благодаря созданию публичной платформы (сервисные аккаунты, официальные аккаунты, корпоративные аккаунты), значительно расширило связи между пользователями и товарами/услугами, пользователями и контентом, а также пользователями и компаниями. В настоящее время построение бизнес-экосистемы, ориентированной на пользователя, стало обязательным условием для интернет-компаний, поскольку, судя по прогнозам развития мобильных пользователей, темпы роста числа мобильных подключений (Connections) по-прежнему будут значительно превышать темпы роста числа клиентов.

По сравнению с быстрым успехом, провал компаний в эпоху интернет-экосистем наступает столь же быстро: те силы, которые когда-то способствовали стремительному разрастанию экосистемы, как только достигают предела её вместимости, могут в мгновение ока привести к резкому упадку рынка, а громкое падение гигантов — это чрезвычайно дорогостоящий провал. Однако все это — заботы крупных компаний; для стартапов более актуальной проблемой является не предел роста, а то, как выйти на правильный путь роста. Путь к успеху стартапа в сетевой экономике больше не заключается в стремлении к совершенству и безупречности. Известный американский предприниматель Эрик Райс в своей книге «Бережливый стартап» 23 выдвинул концепцию «Lean Startup». Он призывает стартапы применять «верификационное обучение»: сначала выводить на рынок минималистичный прототип продукта, то есть минимально жизнеспособный продукт (MVP), чтобы с минимальными затратами и максимально эффективно проверить, соответствует ли продукт потребностям пользователей. Если продукт не соответствует рыночному спросу, лучше добиться «быстрого и недорогого провала».

Предложенная Эриком Райсом концепция роста стартапов сегодня превратилась в глобальное движение. За огромной популярностью идеи «бережливого стартапа» стоит наше совершенно новое понимание неудач и ошибок. Совершение ошибок по сути является пробным действием, направленным на изучение границ и возможностей предприятия; это адаптационный процесс, формирующий «здоровые границы», повышающий разнообразие и устойчивость к внешним воздействиям, и даже источник инноваций. Кевин Келли считает, что эволюцию можно рассматривать как систематизированный механизм управления ошибками24. В жестокую эпоху нулевой суммы в цепочке создания стоимости неудача казалась горьким плодом, который трудно проглотить, тогда как в бизнес-экосистеме к неудачам и ошибкам проявляется поразительная терпимость. Высокая отказоустойчивость экосистемы обеспечивается сложной сетью с высокой степенью взаимосвязанности; природа, похоже, повышает свою устойчивость за счет взаимосвязанности25, а экосистема, в которой формируется такая сложная сеть создания стоимости, является результатом эволюции конкуренции. Ниже мы расскажем об эволюции конкуренции и формировании сети создания стоимости.

Цепочка создания стоимости против экосистемной сети

Совершенно новая формула экосистемной ценности предприятий в эпоху Интернета переопределила модели роста компаний и перевернула наше представление о масштабах пользовательской базы. Эта «неистовая сила» экосистемы не только изменила способы ведения бизнеса, но и, реконструируя отраслевые цепочки создания стоимости, неизбежно перекроет ландшафт отраслевой конкуренции, создав совершенно новую экосистемную сеть ценностей.

Появление экосистемных сетей создания ценности является неизбежным результатом эволюции корпоративной конкуренции. В настоящее время логика конкуренции между предприятиями переходит от модели, ориентированной на предприятие — с иерархической координацией разделения функций внутри предприятия и контролем над цепочкой создания ценности под руководством лидера цепочки — к модели, ориентированной на потребителя, с формированием сообществ внутри предприятий и взаимодействием между предприятиями в рамках экосистемных сетей создания ценности. За этим процессом трансформации на самом деле стоит смещение конкурентных преимуществ предприятий, но, к сожалению, наше понимание конкуренции до сих пор остается в рамках классических теорий, которые начали формироваться в 1980-х годах и представлены, в частности, «трилогией конкурентных стратегий» профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера (26). Несомненно, такие ключевые идеи Портера в области конкурентной стратегии, как модель пяти сил, три вида конкурентных стратегий и модель анализа производственно-сбытовой цепочки, оказали огромное влияние во всем мире и помогли многим предприятиям добиться стратегического успеха.

Однако в то же время следует признать, что стратегические идеи Портера в области конкуренции имеют некоторые недостатки, не соответствующие современным реалиям. Профессор Шан Баохуа из Школы менеджмента Университета Фудань в предисловии к китайскому изданию книги «Конкурентная стратегия» обобщил эти недостатки в трёх аспектах: во-первых, акцент на особенностях стратегической конкуренции при одновременном игнорировании возможностей сотрудничества; во-вторых, упор на всестороннее предварительное планирование стратегии при игнорировании динамической корректировки и адаптации стратегии; В-третьих, акцент делается на индивидуальной конкуренции и стремлении к прибыли, при этом игнорируются групповое сотрудничество, взаимная выгода и совместный рост27.

В 1990 году Прахалад (C•K• Prahalad) и Гэри Хэмел (Gary Hamel)28 опубликовали в «Harvard Business Review» статью «Ключевые компетенции корпорации» (The Core Competence of the Corporation), в которой определили ключевые компетенции как «интегрированные знания и навыки внутри организации, в особенности касающиеся координации разнообразных производственных навыков и интеграции различных технологий»,Эта всемирно известная стратегическая концепция объясняет причины долгосрочного сохранения конкурентных преимуществ успешных предприятий; она не только изменила стратегический фокус многих известных компаний, но и переопределила язык и сущность мира управления.

Идеи Майкла Портера о конкурентной стратегии, и концепция ключевых компетенций Прахарада и Гэри Хаммера — все это размышления, сформированные на фоне 80–90-х годов XX века, когда изменения в среде деловой конкуренции еще не были столь резкими, отраслевая структура оставалась стабильной, а границы предприятий были четко очерчены. Однако для современных предприятий, действующих в эпоху экосистем, границы между отраслями становятся всё более размытыми; рыночные и организационные границы больше не должны оставаться в центре внимания компаний, и предприятия не могут действовать, ориентируясь исключительно на конкурентов. Чтобы заново сформировать конкурентные преимущества, предприятия должны отказаться от линейного мышления в рамках цепочки создания стоимости и перейти к многомерному мышлению в рамках сети создания стоимости, рассматривая инновации в области конкурентной стратегии с более высокого уровня. В этом отношении профессор менеджмента Гарвардской школы бизнеса Адам Бранденбург и профессор менеджмента Йельского университета БэрриНеллебаф выдвинули новую концепцию «кооперативной конкуренции» (Co-competition). Их основной работой является книга «Кооперативная конкуренция» (, 1996), написанная в соавторстве.

Они считают, что предпринимательская деятельность представляет собой особый вид игры, в которой обязательно присутствует как конкуренция, так и сотрудничество, и которая является игрой с ненулевой суммой, позволяющей достичь взаимовыгодного результата. Концепция «кооперативной конкуренции» представляет собой новый подход к тому, как предприятия в эпоху сетевой экономики создают и получают ценность; она подчеркивает важность сотрудничества и позволяет эффективно преодолеть недостатки традиционных корпоративных стратегий, чрезмерно акцентирующих внимание на конкуренции. Предложенная авторами в книге модель управления «сетью ценностей» (Value net) используется для объяснения взаимоотношений между всеми участниками коммерческой деятельности. Традиционные предприятия производят продукцию из материалов, поставляемых поставщиками, и конкурируют с другими производителями за клиентов. Однако в «сети ценностей» в коммерческую деятельность добавляется совершенно новый фактор: «комплементаторы» (Complementors) — «компании, предоставляющие взаимодополняющие, а не конкурирующие продукты и услуги». В отличие от цепочки создания ценности, в которой акцент делается на разделении ценности, «сеть ценностей» подчеркивает не только разделение, но и, в большей степени, создание ценности. Компания должна сотрудничать с клиентами, поставщиками и комплементаторами для совместного создания ценности (то есть в процессе, приносящем выгоду обеим сторонам), и в то же время она должна конкурировать с клиентами, поставщиками и комплементаторами за получение этой ценности (то есть в борьбе, где есть победители и проигравшие), см. рис. 2-6.

Рис. 2-6. Модель сети создания стоимости

Теория сети создания стоимости расширяет и совершенствует теорию цепочки создания стоимости Портера, полагая, что сеть создания стоимости формирует сетевые отношения обмена стоимостью посредством взаимодействия между различными уровнями и субъектами в сети. Информация и знания могут циркулировать в сети по множеству путей; отдельные лица или организации, находящиеся в каждом узле сети, могут создавать или извлекать дополнительную ценность из этого синергетического взаимодействия. По сути, сеть создания ценности представляет собой экосистемную сеть, таящую в себе безграничные возможности; поэтому с разных точек зрения цепочка создания ценности и экосистемная сеть различаются по следующим пяти аспектам.

(1) Цепочка создания стоимости сосредоточена на этапах поставок и производства, и её целью является снижение затрат и повышение эффективности; в то время как экосеть направлена на создание большей ценности для пользователей и улучшение отношений с поставщиками.

(2) Цепочка создания стоимости направлена на повышение эффективности производственных процессов предприятия; экосистемная сеть же ориентирована на повышение общей эффективности всех участников сети.

(3) Цепочка создания стоимости сосредоточена на обращении материальных ценностей, таких как средства производства; в то время как сеть создания стоимости уделяет внимание обмену информацией в сети, создавая ценность для участников сети посредством обмена знаниями.

(4) Цепочка создания стоимости рассматривает поставщиков исключительно как участников транзакционных отношений спроса и предложения, при этом отношения между компанией и поставщиками носят противоположный характер; в то время как экосистема рассматривает поставщиков как партнеров, объединенных общей судьбой.

(5) Цепочка создания стоимости рассматривает пользователей как объект маркетинга, продвигая им продукцию с помощью рыночных механизмов и предоставляя послепродажное обслуживание; в то время как экосистема рассматривает пользователей как участников деятельности предприятия, а целью маркетинга является создание большей ценности для пользователей30.

В условиях современной коммерческой конкуренции, если не изменится конкурентная парадигма цепочки создания стоимости, развитие всей отрасли окажется под угрозой. Возьмём, к примеру, традиционную автомобильную цепочку создания стоимости: автомобильная промышленность, основанная на ископаемом топливе, за последние сто лет практически не претерпела кардинальных перемен, и в подавляющем большинстве случаев автопроизводители по-прежнему занимают доминирующее положение в цепочке создания стоимости, цепочка от разработки, производства запчастей и сборки до продажи автомобилей длинна и сложна, а потребители всегда находятся в конце цепочки создания стоимости; даже с появлением таких революционеров, как Tesla, вся отрасль так и не перешла полностью от модели, ориентированной на бренд, к модели, ориентированной на потребителя.

Данные показывают, что 50 % автосалонов 4S в Китае работают в убыток, 30 % едва сводят концы с концами, а в целом почти 80 % автосалонов 4S находятся на грани выживания; во многих регионах наблюдается волна закрытий. В 2015 году под двойным давлением замедления роста рынка и высоких затрат противоречия между дилерами и производителями достигли пика; произошел даже случай коллективного давления со стороны дилеров, которые требовали от производителей компенсации, чтобы спасти свои предприятия. Многие бренды, такие как BMW, Audi, Mercedes-Benz, Land Rover и Jaguar, в конечном итоге различными способами предоставили дилерам явные и скрытые субсидии, чтобы временно разрядить углубляющееся противоречие между производством и сбытом.

Если разобраться в причинах, то основная заключается в том, что на протяжении долгого времени автопроизводители и дилеры находились в рамках модели мышления «цепочки создания стоимости», основанной на конкуренции с нулевой суммой: каждая сторона стремилась к максимизации собственной прибыли, и не сформировалась сеть, ориентированная на потребителя. Исследования показывают, что прибыль от продажи автомобилей составляет лишь 20 % от общей прибыли всей цепочки создания стоимости, поставка запчастей — 20 %, а 50–60 % прибыли генерируется в сфере сервисного обслуживания. Автомобильный дилерский сегмент должен перейти от модели, ориентированной на продажи и ремонт, к модели, ориентированной на комплексный пользовательский опыт, превратив разовую сделку в интерактивную модель взаимодействия с пользователем — только тогда у автопроизводителей и дилеров появится больше пространства для маневра. По сравнению с традиционной автомобильной промышленностью индустрия контента также представляет собой длинную и сложную цепочку создания стоимости, однако в сфере контента преобразования и инновации гораздо более впечатляющи, чем в автомобильной отрасли.

«Luoji Siwei», позиционирующий себя как поставщик и оператор знаний в эпоху Интернета, благодаря ежедневным 60-секундным аудиосообщениям Ло Чжэньюй стал крупнейшим в Китае интернет-сообществом, посвященным знаниям, привлекшим миллионы платных пользователей. В октябре 2015 года компания завершила раунд финансирования серии B, а ее оценка достигла 1,32 млрд юаней. В 2016 году стратегическим приоритетом компании стало продвижение приложения (Dao). Одним из важных модулей этого приложения стала функция платной подписки на рубрики. На данный момент (21 сентября 2016 года) в приложении запущено 10 рубрик на сайте со годовой стоимостью подписки 199 юаней. Ниже приведены статистические данные по семи рубрикам, число подписчиков которых превышает 10 000 (см. таблицу 2-1).

Рубрика

Автор

Дата запуска

Число подписчиков

Цена за единицу

Доход

«Деловой обзор Ли Сяна»

Ли Сян

28 мая

73454

199

14617346

Путь к финансовой свободе

Ли Сяолай

28 июля

68266

199

13584934

Концерт Сюэфэна

Лю Сюэфэн

28 мая

49808

199

9911792

Ежедневные уроки для элиты

Ван Вэйган

11 августа

32155

199

6398845

«Аванпост»

Ван Юйцюань

15 июня

23724

199

4721076

«Быстрое чтение с Фань Дэном»

Фан Дэн

5 июня

21771

199

4332429

«Воспоминания у желоба»

Хэ Цайтоу

8 июня

18049

199

3591751

Источник данных: приложение «Дедао», данные по состоянию на 23:00 21 сентября 2016 года; учитывались только колонки с числом подписчиков свыше 10 000, всего 7 колонок.

Возьмём в качестве примера колонку «Путь к финансовой свободе», занявшую второе место в рейтинге: всего за 50 с лишним дней с момента запуска её доход от подписок превысил 13,58 млн. Изначально это была книга, которая могла бы быть издана по традиционному издательскому процессу, но автор разместил её на платформе «Дедао» в знак благодарности «Лоцзи Сывэй». По словам моих знакомых из издательского дела, получить авторский гонорар в размере 10 миллионов (я не знаю, какова доля автора в доходах платформы, но возьмём пример с 70 %, причитающихся автору) просто невообразимо. Если бы «Путь к финансовой свободе» был издан в печатном виде по цене 50 юаней, автор получил бы примерно 10 % от цены, а для получения гонорара в 10 миллионов нужно было бы продать не менее 2 миллионов экземпляров.

В то же время в этой рубрике каждый понедельник публикуется основная статья, со вторника по четверг в течение трёх дней подряд автор взаимодействует с подписчиками, в пятницу выходит обновлённая версия основной статьи, в субботу публикуется список победителей в знак благодарности читателям, а в воскресенье — анонс основной статьи на следующую неделю. Таким образом, разовая сделка по продаже книги превращается в интерактивное обновление в режиме реального времени. Это чувство эксклюзивности, сопричастности и ориентированность на потребности пользователей сформировали совершенно новую модель производства и потребления контента. Именно в этом заключается самое непосредственное переворачивание традиционной цепочки создания стоимости и реконструкция ценностей в эпоху Интернета, а также сила, благодаря которой в Интернете формируются платформы и сообщества.

Оглядываясь на историю развития концепции конкурентной стратегии, можно выделить два значительных изменения. Во-первых, пользователь переместился с конца цепочки создания стоимости в центр сети создания стоимости. Пользователь больше не является просто получателем стоимости, а стал важнейшим участником экосистемы. Во-вторых, конкурентное преимущество предприятий сместилось с формирования ключевой конкурентоспособности в рамках закрытой цепочки создания стоимости к построению экосистемной конкурентоспособности в рамках открытой сети создания стоимости. Конкуренция между предприятиями больше не сводится к соперничеству отдельных звеньев и узлов, а превратилась в конкуренцию экосистем. Как отметил председатель совета директоров LeEco Цзя Юэтин в письме к сотрудникам: «По мере того как вся интернет-отрасль вступает в эпоху экосистем, нам предстоит столкнуться с экосистемной борьбой. Нашу конкуренцию с коллегами по отрасли уже нельзя оценивать только по успехам или неудачам на каком-то одном этапе или в какой-то одной точке; в большей степени необходимо учитывать взаимосвязь и интеграцию всех звеньев экосистемной цепочки, а также основанные на этом способности к межотраслевым инновациям и постоянным прорывам».