Экосистемная стратегия. Как строить бизнес-экосистемы

Платформенные компании. Они находятся в середине экосистемной пирамиды; хотя их количество превышает количество экосистемных компаний, в промышленной экосистеме лишь немногие из них в конечном итоге становятся платформами. В большинстве случаев платформа может быть лишь временным состоянием: в условиях жесткой рыночной конкуренции платформенные компании либо эволюционируют в экосистемные компании, либо терпят поражение, приходя в упадок или регрессируя, превращаясь в специализированные продуктовые компании. Платформенная стратегия12 демонстрирует сверхмощь принципа «победитель получает всё» и разрушительную силу «созидательного разрушения»; она изменяет линейную модель функционирования традиционных предприятий и перестраивает цепочку создания стоимости. Платформенные компании, опираясь на интернет, стимулируют сетевой эффект, возникающий благодаря многосторонним группам, становятся интеграторами рыночной стоимости на двусторонних и даже многосторонних рынках, связующим звеном между многосторонними группами пользователей и в конечном итоге доминирующими игроками в экосистеме платформы.

Экосистемные компании. Они находятся на вершине пирамиды, их количество невелико, но они играют важную роль: они определяют направление эволюции всей экосистемы и предоставляют участникам общую модель успеха13. Компании этого типа можно назвать королями экосистемного мира; они обычно обладают высокой гибкостью и открытостью, толерантны к инновациям и чутко реагируют на них; зачастую они вырастают из платформенных компаний и постоянно расширяют сферу своего влияния за счет собственного развития, инвестиций, слияний и поглощений, а также отраслевых альянсов. Устанавливая правила рыночной экосистемы, они стимулируют совместную эволюцию огромных и сложных систем, способствуя даже определенной степени обновления и самообновления, и стремятся создать сложную адаптивную14 систему. В этом контексте «Алибаба» является классическим примером эволюции от платформы к экосистеме.

В начале своего существования «Алибаба» в основном занималась посредничеством в сделках и представляла собой типичную платформенную компанию; даже появление «Алипей» изначально было направлено лишь на устранение препятствий при совершении транзакций на «Таобао». Однако после того, как компании удалось завоевать определенную известность и привлечь огромное количество корпоративных и частных пользователей, в стратегическом планировании «Алибабы» начали наблюдаться заметные изменения: новой стратегической целью стало предоставление пользователям системных услуг посредством организации большего числа бизнес-моделей и максимальное извлечение ценности из пользовательской базы.

С целью постоянного совершенствования экосистемы, в центре которой находится электронная коммерция, «Алибаба» начала развивать ключевые звенья цепочек создания стоимости, связанных с пользователями. В 2009 году компания запустила бизнес «Аликлауд» и в том же году приобрела «China Wanwang», что сыграло чрезвычайно важную роль в формировании цепочки услуг для корпоративных клиентов. В 2013 году «Алибаба» успешно инвестировала в создание компании «Cainiao», что не только помогло логистическим предприятиям повысить эффективность работы, но и обеспечило корпоративным пользователям более качественные логистические услуги. Впоследствии, руководствуясь той же логикой создания ценности, «Алибаба» вновь успешно запустила «Ant Financial». С целью обеспечения частным пользователям более полноценного опыта как в онлайн-, так и в офлайн-среде, группа сосредоточила свои инвестиции на онлайн-сообществах, таких как «Sina Weibo», а также на сфере бытовых услуг, включая «Meituan» и «Kuaidi Dache».

За более чем десять лет развития Группа Alibaba успешно создала и усовершенствовала с помощью собственных разработок, инвестиций и партнерских отношений целый ряд сетей, приносящих пользу как покупателям, так и продавцам, к настоящему времени создав экосистему электронной коммерции, в центре которой находятся Taobao и Tmall; экосистему интернет-коммерческих услуг, представленную Alimama; экосистему новой коммерческой инфраструктуры, в основе которой лежит Alibaba Cloud; экосистему интернет-финансов, ядром которой является Ant Financial; логистическую экосистему, возглавляемую Cainiao Logistics; а также экосистему цифровых медиа и развлечений, охватывающую социальные сети, СМИ и развлечения. Сегодня Alibaba по праву можно назвать процветающим экосистемным городом(панорамный обзор экосистемы Alibaba см. на вкладыше X данной книги).

19 сентября 2014 года «Алибаба» вышла на американскую биржу, что стало крупнейшим IPO в истории. Это стало подтверждением успеха бизнес-экосистемной модели. В проспекте эмиссии Ма Юнь отметил, что «Алибаба» уже не является технологической компанией, расширяющей границы технологий, а представляет собой экосистему, созданную благодаря многочисленным участникам, которые постоянно продвигают технический прогресс и расширяют границы бизнеса. «Али» как оператор и поставщик услуг экосистемы будет всегда верно следовать своей миссии «Сделать бизнес простым для всех», помогая малым и микропредприятиям, а также потребителям добиваться успеха. Экосистема «Алибаба» столь обширна и сложна, словно галактика, что исчерпать все её аспекты кажется невозможным; эта сложная экосистема по своей сути не может иметь простой бизнес-модели. Именно благодаря своей сложности она также не поддаётся лёгкому копированию со стороны конкурентов. В различных главах этой книги будут проанализированы экосистема «Алибаба» и её субэкосистемы, а также те идеи и выводы, которые их успех даёт нам для размышлений.

1. От продукта к платформе

В условиях «новой нормы» трансформации и модернизации китайской экономики традиционные предприятия, по сравнению с новыми компаниями, обладающими сильным «интернет-геном», кажутся нерешительными и растерянными в вопросах цифровизации и перехода к сетевым технологиям. В настоящее время, когда платформенная модель широко распространилась и стала доминирующей во всем мире, для традиционных предприятий — особенно тех, которые накопили значительные ресурсы в области разработки и производства продукции, каналов сбыта и обслуживания клиентов — возможности не уменьшились, а, напротив, увеличились; рынок не был узурпирован, а просто переместился. В эпоху, когда, не разрушив себя самим, можно быть разрушенным другими, слабость и незнание не являются препятствиями для выживания — препятствием является высокомерие15. Возможно, только идя навстречу смерти, можно переродиться в нирване. Сегодня всё больше традиционных предприятий начинают исследовать путь платформенной модели, и «e» является одним из наиболее типичных примеров.

С момента основания в 1990 году «Rongchang Laundry» прошла путь от совместных предприятий до франчайзинга, а затем к собственным магазинам. За 26 лет она превратилась из небольшой прачечной в национальный бренд, насчитывающий сегодня почти 1000 магазинов. В конце 2013 года «Ронгчан» начала трансформацию с помощью интернета, создав компанию «e», специализирующуюся на предоставлении услуг по сбору и доставке белья на дом через платформу WeChat, и пригласила Лу Вэньюна, ранее работавшего в «Baidu», на должность генерального директора, стремясь перестроить традиционную отрасль прачечных с помощью интернет-мышления.

«eDaiXi» отказалась от традиционной практики взимания платы за каждую единицу белья, перейдя на расчет по «мешкам»: 99 юаней за стирку одного мешка (компания предоставляет унифицированные холщовые мешки), а также предоставляет услуги по сбору и доставке белья на дом. Этот хитовый продукт позволил «eDaiXi» быстро завоевать рынок. Такая «дефизикализация» маркетинга со стороны «eDaiXi» привела к огромным изменениям в традиционной модели работы «Rongchang Laundry», что позволило значительно снизить операционные затраты магазинов.

Однако внедрение этой модели также поставило перед «Ронгчан» новую задачу — проблему доставки. Чтобы решить проблему разрозненности заказов пользователей в разных микрорайонах, «e» внедрила модель «краудсорсинга»: помимо штатных курьеров, в каждом микрорайоне нанимаются сотрудники на неполный рабочий день, которые обеспечивают доставку с помощью распределенных человеческих ресурсов. «e» называет их «маленькими e-управляющими». За более чем два года развития «e» удалось собрать 120 000 «маленьких e-управляющих». Появление этих «маленьких e-управляющих» стало ключом к преодолению «последних 500 метров» в жилых районах: они используют прием и доставку одежды в качестве отправной точки для установления прямого офлайн-контакта с жителями района. В плане развития «маленькие e-управляющие» выбрали T-образную модель развития, сочетающую вертикальное и горизонтальное направления (как показано на рис. 1-2).

Рис. 1-2. Схема T-образной модели развития «Маленьких e-управляющих»

Горизонтальное развитие: сопутствующие услуги и инкубационные проекты

Число «Маленьких e-управляющих» постоянно растет по мере увеличения количества заказов пользователей, и когда их число достигает определенного масштаба, «e-DaiXi» использует ресурсы и преимущества каналов «Маленьких e-управляющих» для запуска других видов услуг повседневного характера, помимо основной функции стирки, добавив такие услуги, как чистка обуви и стирка штор. Кроме того, «e» учредила фонд совместного предпринимательства и совместного использования ресурсов, в рамках которого были осуществлены инвестиции в различные стартап-проекты, основанные на концепции совместного использования ресурсов сообщества, такие как ремонт бытовой техники, услуги для мам после родов и приют для животных. Очевидно, что «e» надеется, контролируя доступ к услугам сообщества, создать более широкие перспективы на будущее и открыть дополнительные источники прибыли.

Вертикальное развитие: интеграция ресурсов и интенсификация управления

«e» использует модель «главный магазин + партнерские фабрики»: после того как клиент размещает заказ через онлайн-платформы, такие как WeChat или мобильное приложение, куратор приезжает забрать белье и доставляет его на единую централизованную фабрику или в партнерские прачечные для стирки. Такая модель позволяет интегрировать ресурсы, что значительно снижает операционные затраты.

Что касается рынка услуг для жилых районов, то опыт и трансформация компании «Ронгчан Лаундри» на платформе «e» являются ярким примером модернизации традиционных отраслей с помощью интернета. По мере распространения интернет-технологий всё больше традиционных предприятий, подобных «Ронгчан Лаундри», будут присоединяться к поиску путей платформенной трансформации и модернизации.

2. От платформы к экосистеме

Если путь «от продукта к платформе» можно охарактеризовать как «следование за тенденцией», то путь «от платформы к экосистеме» скорее представляет собой «использование сложившихся условий». Как упоминалось ранее, «Алибаба» построила коммерческую экосистему, редко встречающуюся в истории человечества. Она подобна экосистемной «матери-матрице», которая постоянно фрагментируется и эволюционирует, соединяя и перестраиваясь. В рамках единой экосистемы «Алибабы» возникло множество вторичных экосистем, и одним из типичных представителей среди них является интернет-бренд «Тао» — «Ханду Ише», расположенный в Цзинане, провинция Шаньдун.

«Ханду Ише» впервые привлекло внимание общественности благодаря организационным инновациям: система групп, основанная на концепции «амебового управления», стимулировала быстрое развитие компании. За короткий период в восемь лет «Ханду Ише» прошло четыре этапа эволюции: от эпохи 1.0 с одним брендом к эпохе 2.0 с несколькими брендами, затем к эпохе 3.0, когда компания стала платформой для инкубации модных брендов, и сегодня «Ханду Ише» вступило в этап 4.0 — управление экосистемой интернет-модных брендов.

Став оператором экосистемы интернет-брендов, «Ханду Ише» посредством самостоятельной инкубации, совместных предприятий и партнерств, а также управления от имени других компаний успешно расширила свою группу брендов до нескольких десятков и сформировала систему, основанную на бизнес-аналитике с использованием больших данных, включая качественное производство, гибкую цепочку поставок, интеллектуальное хранение и транспортировку, видеосъемку, технологии, обслуживание клиентов и другие профессиональные компетенции. Все это можно назвать ключевыми конкурентными преимуществами HanDuiYiShe, однако компания не закрывает их в себе, а открывает для внешнего мира, предоставляя поддержку в виде семи операционных систем для развития интернет-брендов в сфере быстрого модного ритейла.

Одновременно с этим была создана платформа «Zhihui Lanhai» для организационной поддержки: с одной стороны, она подключается к электронным торговым платформам Taobao, Tmall, JD.com и Vipshop в качестве источников трафика, предоставляя услуги по управлению брендами для собственных брендов, онлайн- и офлайн-брендов, а также брендов интернет-инфлюенсеров. С другой стороны, инкубационный центр «Zhihui Lanhai», используя преимущества платформы и эффект концентрации брендов, постоянно привлекает и интегрирует высококачественные внешние ресурсы в области инвестиций, обучения, консалтинга, рекламы и т. д., создавая замкнутую, но открытую экосистему интернет-брендов (панорамный обзор экосистемы интернет-брендов HanDuiYiShe см. на вкладыше X данной книги).

Бизнес-экосистема эпохи Интернета, благодаря своей открытости, порождает безграничные возможности, а логика роста предприятий становится ясной и наполненной воображением. Бизнес-мир состоит из множества экосистемных сообществ, и приоритеты компаний, действующих в рамках бизнес-экосистемы, уже сместились с максимизации корпоративной стоимости к максимизации сетевой стоимости; никто не может избежать взаимосвязанности и идти в одиночку. Предприятие либо превращается в экосистему, либо присоединяется к экосистеме, либо погибает — это уже не сенсационные слова, а общий выбор, стоящий перед практически всеми предприятиями.

3. Логика и стратегия эволюции

В начале этой главы были представлены три основные формы предприятий эпохи экосистем и пути их роста и эволюции. Вкратце можно сказать, что продуктовые компании — это «точечные» компании, платформенные компании — «линейные», а экосистемные предприятия — «объемные». Переход от точки к линии и далее к объему, различные этапы развития и дифференцированное позиционирование приводят к различиям в стратегиях и тактиках компаний. В заключение предлагаются к размышлению стратегии, имеющие универсальное значение.

Рыночные стратегии и ключевые моменты. Продуктовые компании находят возможности в нишевых рынках и на периферии экосистемы, которые игнорируются лидерами рынка. Платформенные компании должны в полной мере использовать двусторонний рынок, состоящий из стороны предложения и стороны спроса, для достижения быстрой победы. Успех экосистемных компаний заключается в создании экосистем, состоящих из нескольких платформ (нескольких двусторонних или многосторонних рынков).

Стратегия цепочки создания стоимости. Стратегия цепочки создания стоимости для продуктовых компаний заключается в проникновении на рынок, выявлении потребностей и пробелов, а также в том, чтобы приложить все усилия для достижения успеха и стать незаменимыми. Платформенные компании должны изменять структуру определенной цепочки создания стоимости, сокращая расстояние между двумя концами цепочки поставок, устраняя посредников с помощью сетевых технологий и исключая неэффективные звенья. Экосистемные компании выходят за рамки одной цепочки создания стоимости, разрушая и перестраивая отраслевые границы, формируя многомерную сеть создания стоимости.

Стратегия «экологической ниши»16. Целью конкуренции для продуктовых компаний, по-видимому, является завоевание технологической экологической ниши, платформенные компании стремятся как можно быстрее занять рыночную экологическую нишу, а экосистемные компании создают парадигмальную экологическую нишу, основанную на общих культурных убеждениях, технических стандартах и экологических механизмах.

Организационная структура. Продуктовые предприятия имеют неформальную, временную проектную организационную структуру, которая отличается гибкостью, изменчивостью и высокой адаптивностью. Платформенные предприятия имеют «гантельную» структуру, характеризующуюся моделью управления с небольшим центром и двумя крупными «концами». Экосистемные предприятия, в свою очередь, имеют смешанную организационную структуру — многоцентровую архитектуру, объединяющую различные формы организации, с акцентом на совместное использование ресурсов и многообразие.

Ключевые ценности. Продуктовые предприятия стремятся к максимальному удобству пользователей: хороший продукт говорит сам за себя, и даже пользователи будут говорить за вас (спонтанное распространение информации в социальных сетях). Ключевые ценности платформенных предприятий заключаются в «интеграции + взаимовыгодном сотрудничестве» — интеграции ресурсов двустороннего рынка для достижения взаимной выгоды; ключевые ценности экосистемных предприятий — в «межсекторальном взаимодействии + симбиозе + балансе».

Рис. 1-3. Логика и стратегия эволюции предприятий в эпоху Интернета

Глава 2. Сеть ценностей: инновации в модели экосистемной ценности

В условиях современной бизнес-конкуренции, по мере того как границы между предприятиями становятся всё более открытыми и сливаются, выживание и развитие компаний всё в большей степени зависят от бизнес-экосистем, в которых они находятся, а конкуренция по цепочке создания стоимости превращается в конкуренцию между корпоративными экосистемами. Как компаниям использовать сетевой эффект для быстрого роста и эффективно преодолевать пределы роста? Какие недостатки и ограничения имеет традиционное мышление, ориентированное на конкуренцию по цепочке создания стоимости? Как построить корпоративную экосистему? Как подключиться к корпоративной экосистеме — вот реальные стратегические вопросы, стоящие перед компаниями.

Формула экологической ценности предприятия

Интернет-компании являются представителями новой экономики, создавая один за другим мифы о богатстве; их высокие показатели P/E и быстрые темпы расширения привлекают широкое внимание общественности.

Согласно информации финансового сайта, по состоянию на 16:00 по пекинскому времени 6 сентября 2016 года акции Tencent выросли на 2,28 %, а рыночная капитализация компании достигла 2 035,258 млрд гонконгских долларов. Таким образом, Tencent Holdings с рыночной капитализацией более 2 трлн гонконгских долларов обогнала China Mobile, Alibaba, Industrial and Commercial Bank of China (ICBC) и Samsung Electronics, став компанией с самой большой рыночной капитализацией в Азии, а также вошла в десятку компаний с самой большой рыночной капитализацией в мире. До этого места в рейтинге самых дорогих компаний Китая традиционно занимали гигантские государственные предприятия, такие как China Mobile, ICBC и Sinopec, а Alibaba в 2014 году, сразу после выхода на биржу, ненадолго заняла первое место по рыночной капитализации.

Рыночная капитализация Tencent выросла примерно в 300 раз — с первоначальных 6,2 млрд гонконгских долларов до уровня, превышающего 2 трлн гонконгских долларов. За этим стоит огромная выручка и чистая прибыль, которые обеспечивают стабильную поддержку рыночной капитализации Tencent. Согласно ранее опубликованным Tencent Holdings финансовым результатам за второй квартал, общая выручка составила 67,68 млрд юаней, что на 48 % больше, чем за аналогичный период прошлого года. Прибыль достигла 27,73 млрд юаней, увеличившись на 40 % по сравнению с прошлым годом. Непрерывный рост числа пользователей, в частности, совокупное количество активных аккаунтов WeChat и Weixin, достигшее 806 млн, не только открывает широкие перспективы для коммерциализации Tencent, но и является важной движущей силой стабильного роста курса акций и рыночной капитализации компании.

По сравнению с традиционными предприятиями оценка стоимости интернет-компаний значительно отличается и даже опровергает традиционные экономические теории. В процессе производства товаров и предоставления услуг традиционные предприятия, не достигнув эффекта масштаба, зачастую сталкиваются с убывающей предельной доходностью и растущими предельными издержками, тогда как у интернет-компаний наблюдается обратная картина: предельные издержки снижаются, а предельная доходность растет. Причина, по которой интернет-компании руководствуются логикой оценки стоимости, кардинально отличающейся от традиционных предприятий, заключается в том, что в основе модели оценки интернет-компаний лежит удивительный закон — закон Меткафа17.

В области компьютерных наук и Интернета этот закон часто упоминают в одном ряду с законом Мура: если закон Мура является законом развития информатики, то закон Меткафа — законом развития сетевых технологий. Закон Меткафа гласит: ценность сети равна квадрату числа узлов сети, то есть ценность сети прямо пропорциональна квадрату числа подключенных пользователей. Закон Меткафа раскрывает секрет экспоненциального роста ценности Интернета по мере увеличения числа пользователей.

Этот закон — не пустая теория на бумаге; он был подтверждён практикой множества интернет-компаний. В 2014 году сам профессор Меткаф опубликовал статью, в которой на основе данных Facebook проверил закон Меткафа и обнаружил, что доход Facebook пропорционален квадрату числа его пользователей. В 2015 году три автора из Института вычислительной техники Китайской академии наук — Чжан Синчжоу, Лю Цзинцзе и Сюй Чживей — в статье «Проверка закона Меткафа на данных Tencent и Facebook» ( 18) проанализировали данные обеих компаний за последние десять лет и подтвердили, что доходы Facebook и Tencent пропорциональны квадрату числа их ежемесячных активных пользователей; результаты представлены на рисунках 2-1 и 2-2.

В соответствии с законом Меткафа формулу оценки стоимости экосистемного предприятия можно сформулировать следующим образом: потенциал рыночной капитализации предприятия в эпоху экосистем равен взаимосвязанной стоимости, создаваемой единицей продукта, умноженной на квадрат количества связей в экосистеме, в которой оно находится. Чем выше взаимосвязанная стоимость единицы продукта в экосистеме и чем больше количество связей в экосистеме, тем выше стоимость самой экосистемы, как показано на рис. 2-3.

Рис. 2-3 Формула стоимости интернет-предприятия

С помощью этой формулы стоимости легко понять взаимосвязь между стоимостью предприятия и стоимостью отдельного пользователя. Хотя на рыночную капитализацию интернет-предприятий влияют многочисленные факторы, в основе лежат два неизменных принципа: во-первых, постоянное создание ценности для пользователей и увеличение потенциала ценности отдельного пользователя, а во-вторых, постоянное создание новых связей между пользователями. Такая формула стоимости играет решающую роль в оценке стоимости компании.

Согласно сообщениям финансовых новостных сайтов, 14 июня 2016 года по пекинскому времени технологический гигант Microsoft объявил о приобретении глобальной профессиональной социальной сети LinkedIn за 26,2 млрд долларов США (около 172,5 млрд юаней) наличными, при этом цена за акцию составила 196 долларов. Как только эта новость была обнародована, она вызвала настоящий переполох на рынках капитала. Многие аналитики задаются вопросом: почему LinkedIn ранее имел столь высокую оценку и почему Microsoft приобретает компанию с премией в 50 %.

После объявления о сделке по приобретению руководители обеих компаний — генеральный директор Microsoft Сатья Наделла, президент Брэд Смит, финансовый директор Эми Худ и генеральный директор LinkedIn Джефф Венер — совместно провели телефонную конференцию с аналитиками. В ходе конференции генеральный директор Microsoft Сатья Наделла заявил, что приобретение LinkedIn соответствует основному направлению деятельности и ценностям компании, укрепит её текущее положение на рынке, поможет выйти на новые рынки, а также принесёт другие долгосрочные преимущества помимо технологических возможностей и роста пользовательской активности. Финансовый директор Microsoft Эми Худ прямо указала, что экономическая ценность приобретения LinkedIn имеет два основных аспекта. Во-первых, многие аналитические функции LinkedIn могут принести Microsoft новые доходы и повысить ценность подписочных услуг для клиентов. Во-вторых, в настоящее время самый высокий показательARPU (, средний доход на одного пользователя) среди аналитических функций демонстрирует Office 365, а с помощью LinkedIn этот показатель можно будет еще больше повысить.